今天小编分享的教育经验：企业应当如何做好预测，开好经营分析会？，欢迎阅读。
The following article is from 华营管理私塾 Author 孙老师
来源 | 华营，管理智慧
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文章仅代表作者本人观点
谈及经营管理，很多人会想到财务管理，其实两者有很大的不同。
经营管理主要从业务视角出发，把实现商业目标和结果落地作为重心，体现了业务主管的责任和价值，以及管理能力。
财经管理更多是从 CFO 视角出发，体现出对业务管理的支撑，它不仅看财务数字，更要站在业务视角思考问题。只有把管理层培养成有经营意识的人，企业才会更具生命力和发展前景。
经营管理
应基于外部市场洞察形成战略
经营管理的起点是基于外部市场洞察形成战略。市场洞察有很多种：客户洞察、行业洞察、财经洞察等。这些洞察对经营管理非常重要，我们要基于市场洞察来制定战略。制定战略后要在公司内部达成战略共识，只有大家充分理解并支持，团队的积极性才能被充分调动起来。
同时，我们也要制定年度业务计划并形成业务预算。从 SP 到 BP，把所有的市场线索和机会点都列出来，形成今年的工作目标，其中包含的增长目标和相应的财务预算就非常重要。因为有了预算，才能让战略目标更清晰。
在这个环节中，还有最重要的一步：管理执行与监控。战略执行其实就是一个经营管理的过程，从某种意义上，战略执行比战略制定更重要。因此，我们要做例行的审视，每半年要做全面的审视，年底要看 KPI 的完成情况，看高管 PBC 绩效指数，并且要严格执行。
其实企业的经营管理就是把战略目标变成结果。其中包含了对战略目标的理解，战略目标计划的管理等，通过战略管理确保公司能把战略执行落地。在某种程度上，我们学华为学的就是过程管理。
经营管理的 " 望远镜 " 与 " 放大镜 "
帮助我们找到更多的增长机会
只有当你具备了市场洞察能力，能够把市场空间管理清晰的时候，你才能看到更多的增长机会。
我们经常用" 望远镜 " 和 " 放大镜 "来形容经营管理。
◆经营管理的 " 望远镜 " 是指做经营管理必须看到三层空间，即整体空间、可参与的空间、目标市场空间。
◆经营管理的 " 放大镜 " 是指把未来 3~5 年的空间映射到第二年时，能通过线索管理打开细分市场，看到更多的潜在线索。但潜在线索转化成实际线索时需要进行引导，当客户的想法接近我们方案的时候，就是我们的线索转为销售机会点的最佳时机，最后通过对机会点的有效管理达成订单增长。
实现可持续高质量增长
主管要从销售视角转向经营视角
有很多公司认为业绩就是订货合同，但如果一个合同没有收入或者不能确认收入，那么这个合同就形同虚设，包括利润回款也是如此。我们进行经营管理，就是要实现高质量的增长。
这里给大家分享一个案例：
B 国市场规模巨大，华为经过漫长的准备，终于在 3G 时代来临的时候成功突破市场格局，获得了较大的市场份额。但当时有两大痛点导致 B 国市场处于亏损状态：
痛点一：合同质量差，客户验收等条款比较苛刻；
痛点二：当地税法复杂，交付成本高。
针对这些问题，一线团队做了以下措施：
措施一：提升合同质量。
措施二：提升合同履行效率。
措施三：降低 E2E 交付成本。
通过上述措施，最后我们实现了利润转正和持续增长。在华为，一直有这样几句话：持续有效增长，当期看财务指标；中期看财务指标背后的能力提升；长期看格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。
这个案例告诉我们：只有建立持续增长的商业目标，才能牵引整个团队解决关键问题，这就要求主管要从销售视角转向经营视角，充分理解什么是可持续增长。
企业经营管理，五大提升之道
目前国内企业在经营管理上主要存在以下问题：
●缺少战略输入，战略管理与经营管理是两张皮；
●缺乏高质量的年度经营计划和全面预算管理，资源没有对准战略；
●责任定位不清晰，不能构筑内部协同关系；
●缺乏项目管理经验，无法实现端到端的项目利润管控；
●缺乏经营管理的抓手，经营分析缺方法、工具、流程。
如何解决提升呢？企业要做好以下几件事：
➣提升之道一：战略执行要闭环，经营管理要下沉。
关于经营管理，任总有两句话：第一句是战略执行要闭环，第二句是经营管理要下沉。
关于战略执行闭环，华为有其独到之处。首先在战略上要达成共识，目标制定自下而上与自上而下相结合；其次，战略有预算管理，有资源和组织保障，各个部门高效协同；最后，还有过程管理和结果评估，最终形成了闭环管理。
所谓经营管理下沉，即从集团层面到 BU、再到区網域市场，到每一个国家市场。
➣提升之道二：要形成 " 业务 - 财务 - 业务 " 的循环。
我们经营分析的模型来自于 BLM，当我们从 BLM 模型的左半部分到右半部分的时候，内在的逻辑主要体现在机会和风险上，只有把这些要素进行有效洞察，才能回答以下问题：
●现有的市场、客户、产品如何增长？
●为了实现增长，需要开拓哪些新的市场、产品和客户？
●影响我们目标达成的主要风险是什么？
●如何寻找战略制高点和机会点？
●我们需要维持什么样的投资策略 ......
当我们在思考经营管理的时候，有这样两句话：没有结合业务战略的财务数字是电话号码；没有财务数字的业务战略是讲故事。
想让战略可量化管理，我们就需要 " 业务—财务—业务 " 的融合。在华为，做经营管理和战略规划都是由 CEO 和 CFO 共同投入，只有业务与财务融合，我们才能形成有效的闭环管理。
➣提升之道三：形成责任互锁的三维责任中心。
在公司庞大的管理体系下，如何让每个人权责分明？华为的做法是建立客户维度、产品维度、区網域维度的三维责任中心，这样才能实现相互协调，保障公司战略执行落地。
➣提升之道四：上下结合的全面预算。
全面预算就是公司年度经营活动的依据，它不是财务问题，而是管理手段，是业务计划的一种货币化体现，全面预算就是自上而下（经营目标下达）与自下而上（业务预算）这两者的协同。
全面预算负责牵引资源，在实现对机会的捕捉上是非常有价值的。因为各级主管都要控制资源和协调资源，把资源投到关键的业务方向上去，全面预算是一个非常关键的管理方法。全面预算不是一个财务预算，而是把业务目标跟预算相结合，实现经营增长的一个工具。
➣提升之道五：做好项目 " 概、预、核、决 " 四算。
项目概算、预算、核算、决算是项目经营管理中的关键活动。其中概算是设计项目利润的过程，预算和核算是管理增收节点的过程，决算是传承经验的过程。项目四算拉通的服务对象是系统部以及各类项目组，价值在于支撑项目层面的经营管理。
华为配备了很多财务人员（PFC），任总说财务人员最重要的修炼和积累就是项目管理。现在也有很多人想了解华为公司的人才是怎么培养的，其实所有人员招到华为公司来，前面几个月都是要到客户现场上去实操积累经验的。
此外，预测能力能体现经营管理的水平，经营分析会是战略落地的抓手。因此，做好经营管理，还要在预测和经营分析会上下功夫。
预测是经营的灵魂
▇ 01
什么是预测
预测能力最能体现经营管理的水平。什么是预测呢？
预测的定义：以业务计划为载体并服务于业务计划，是业务计划的一种货币表现方式，包括了交付、采购、产品开发等全面的管理，是对业务计划目标和预测的概括。
预测，对一个管理者来说是非常关键的事情。二十多年前任总和市场体系开会时，经常问我们：为什么要做预测？要做多长时间的预算？
华为公司有很多设备都要有芯片，而芯片的采购周期通常是 12~18 个月。因此，为了保障货源能够持续供应给客户，公司就需要准备 12~18 个月的中长期预测。这对当时的销售部门来说是一个不小的挑战。
相信很多企业也有同样的问题：预测分析不准，对于能否完成目标心里存疑。那到底是什么原因导致预测不准呢？
第一，业务和财务没有融合，这是预测不准的核心原因。
第二，缺乏预测的意识和责任。
第三，缺乏预测方法论和数据的积累。
从某种程度上来说，预测能力本质上就是经营管理水平的体现。
▇ 02
如何形成预测管理能力？
具体来讲有以下几点：
第一，盯住年度目标，按月滚动预测。
第二，机会是预测的基础，机会清单管理。
第三，按区網域、客户、产品三个维度展开预测。
第四，形成预测运营环，每周、每月召开一线销售会议、交付会议和拉通会议，把各种信息拉通进行评估。
第五，把 " 预测可信度 " 作为各级主管管理能力的综合体现。在没有发生重大变化的情况下，如果短期内实际和预测发生较大的偏差，就说明主管能力不行，通过这样的指标来衡量主管的管理水平。
这里再分享一个案例，当时我们有一个市场，其经营指标下滑，每个月指标都有偏差，导致未能达成全年经营目标。
我们的解决措施是：
1. 提升预测正确率：拉通业务计划与预测，开展滚动预测与经营任务令。
2. 改善交易质量：改善签约模式，做好计划集成管理，发货对准交付。
3. 组织保障：成立经营小组，做到过程管理可管理、可监控，一张表拉通销售项目的订、发、收回管理。
经过一年运作，一线团队最终实现了扭亏为盈，正是由于实现了从忽视预测到重视预测的意识转变，使得整个运作更加高效。
经营分析会是战略落地的抓手
通过对不同企业的观察，我们发现企业在经营分析会上会存在这些问题：
●经营分析报告质量差；
●没有决议，开会效率低；
●开会时间很长，没解决问题。
华为有个著名的 " 一报一会 "，其实就是经营分析会和经营分析报告会。要进行分析、报告、评估和总结，其核心目的就是要抓住机会，分析机会，落实机会。
经营分析会通常有哪些人参与？
以华为某个代表处为例，参会人员应该包括：代表、CFO、销售主管、产品主管、交付主管、人力资源主管、管理办公室主任等等。他们的分工责任如下：
●代表：对代表处 KPI 负责，主持经营会议；
● CFO：负责经营管理的日常工作；
●销售副代表：负责客户群经营指标，对盈利、客户关系和客户满意度负责；
●产品副代表：负责定价，主要对产品销售毛利负责；
●交付副代表：负责交付销售项目，主要对交付成本负责；
● HR 主管：对于人力资源的费用和成本负责；
●管理办主任：对流程优化负责，优化流程确保经营目标的达成。
如何规范经营分析会？
1、层层开会。从基层经营部門往上开，逐渐收敛。层层分析差距并承诺目标及行动。
2、理清会议流程。CFO 总结阶段经营结果，直指差距，点出问题；各业务单元暴露销售、交付、成本等问题，直指差距，承诺下一阶段目标和行动。
3、执行跟进。CEO 下发会议决议，通过记分牌跟进执行进展；并在下阶段的经营分析会中展现决议执行结果。此外，还会派遣高管和专家去一线战壕指导和参与战斗。
此外，在具体的事项上，例如从细分目标到预算，最后到行动计划，财经分析、成本测算等等来综合评定预算和最终跟踪时，都要有明确责任人。
我们常说只有一把手重视了，项目才能转起来，光靠 CFO 是不够的，所以说业务主管要承担预算管理的第一责任人，只有把预算、核算做好了，经营管理才能落地，CFO 才能发力，这是非常重要的一点。
开好经营会的组织能力要求
业务线领导，经营管理的第一负责人
经营管理最重要的是一把手的责任和意识。在这里给大家介绍一下 STROBE 模型。
如图所示，STROBE 模型包含五个角色：和谐有益商业环境的营造者、制定和执行战略的领导者、全面运营结果的责任者、资源整合与設定的主导者、跨文化高绩效团队的开发者。
而要想把一个销售主管转化成一个经营主管，他就必须要具备应知应会的能力并且建立起上述角色。因此，华为要求所有的行政主管、项目主管都要参加角色认知的培训和学习，从而牵引所有干部和项目经理的意识转变。
CFO 体系及对 CFO 的要求
对 CFO 的要求总结为 " 五懂 " 和 " 四有 "。其中 " 五懂 " 是指：懂战略、懂产品、懂客户、懂商业模式、懂项目经营；" 四有 " 是指：有高度、有深度、有温度、有灰度。
" 五懂 " 相对容易一点，因为其偏业务。" 四有 " 比较难，因为它更多的是一种工作习惯、思维的转变。
这要求我们 CFO 跟业务主管不能 " 穿一条裤子 "，又要合作氛围融洽。CFO 需要了解业务，具备系统思维，既要敢于坚持原则，又要擅于坚持原则。所以任总说 CFO 懂业务就能成为 CEO 的接班人。
只有建立一个强大的 CFO 体系，才能既保障实现增长，同时对交易风险问题也有管理。
▇ 03
从 SP 到 BP 到 PP 的三层流程与管理体系
从 SP 到 BP 到 PP 的三层流程与管理体系其实就是战略的制定过程，只有构建这样一个流程，我们才有规范，有了规范我们才能保证质量，有了质量我们才能谈效率。（完）
