今天小编分享的教育经验：用错人的代价，像“黑洞”一样吞噬企业资源，欢迎阅读。
The following article is from 华夏基石管理评论 Author 朱岩梅
作者 | 朱岩梅 香港中文大学（深圳）公共政策学院副院长、华大基因集团前首席人才官
来源 | 华夏基石管理评论，管理智慧
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摘选自《人才基因》，浙江科学技术出版社，文章仅代表作者本人观点，图片来源于 pixabay
团队领导者要像园丁选树种树苗、农民选种子一样识人选人。
在任何组织中，领导者能否正确识别和评价每个人的能力和潜力，对于团队的建设和发展极为关键。识人，不仅仅要对个人能力进行评估，更要对其性格、价值观、工作态度和团队精神做综合考量。
做企业，要依据 " 先人后事 " 的原则，知人善任是企业成功的关键。美国西南航空前 CEO 赫布 · 凯莱赫（Herb Kelleher）说过：" 人，是企业成功的关键。昨天，今天，永远。" 因此，团队领导者要像园丁选树种树苗、农民选种子一样识人选人。
知彼始于解己
一个人如果不能客观地认知自己，那也很难客观地认知他人。客观地认知自己并不容易，这是一种需要发展的能力，并非与生俱来，有的人一辈子都未必能客观地认识和了解自己。
通常，人要么过分自信、高估自己，要么过于自卑、看低自己，这与先天的禀赋和后天的成长环境都很有关系。认识自己，包括自己的长短板、优劣势，以便扬长避短。可以试试给自己做个 SWOT 分析，还可借助一些测评工具。这些基于心理学、领导科学、统计学等多学科交叉的工具，可帮助我们像照镜子一样了解自己。
全景领导力模型就是一个既科学又好用的领导力测评工具，可以让原本定义模糊、难以衡量的领导力变得清晰可衡量，且易跟踪，甚至还给出了改善的路径（见图 1）。
图 1 全景领导力模型
全景领导力模型的独特之处在于揭示领导力的内在作業系統，即驱动外在行为的内在假设（或信念），使被试看到自己的内心世界如何转化为有效或无效的领导方式，最终帮助被试提升影响其外在行为的内在意识。
我们可以通过自评和 360 度测评（上级、同级、下级）来了解自己；还可以隔几年进行一次重测对比变化，来看看自己的领导力是否有所提高，以及在哪些方面有所提升。
特别需要强调的是，每个人都或多或少地有服从、防卫、控制的一面，这源于人的生存本能。我们无法要求人成为圣人，要坦然地接受他人，并发挥其本性的优势，扬长避短，反可使之变成自我发展的资源。
选择 " 对的人 " 比改变人更重要
巴菲特选经理人有一条明确原则：" 只选已经事业有成的经理人。" 这与他的聚焦和长期价值投资理念完全吻合，体现了他对人才的精准识别和对企业未来发展的深远考量。
他认为，成功经理人要具备 5 个特质：
1.丰富的行业和管理经验。经理人要知道如何运营企业，如何处理各种复杂的问题。
2.成熟和稳重的决策能力。
3.令人信服的业绩记录，这是能力和才干的直接证明。
4.独立思考，勇于创新。
5.诚信和高道德标准。巴菲特非常看重经理人的诚信等道德品质，他认为这是长期合作和企业稳定发展的基石。
基于这样的用人原则，巴菲特管理的各个子公司都能高效和稳定地运营。他认为，选择 " 对的人 " 比改变人更重要，因此会花费大量的时间和精力去识别和选择合适的经理人。这种做法不仅为伯克希尔 · 哈撒韦公司带来了长期的稳定增长，也为其他企业提供了宝贵的参考。
在 " 选育用留 " 这一人才管理过程中，" 选 " 是首要的。" 选 " 是人才管理的起点，如果所选的人不合适，之后的 " 育 " 和 " 用 " 就会事倍功半；反之，则事半功倍。那么由谁来选？很多人误以为是人力资源部门，其实业务主管才是选人的第一负责人，人力资源部门只是为业务主管提供更多的选择，或为其赋能选人的工具和方法。越是优秀的企业家，在识人选人上投入的时间就越多。
➤ 案例 :
通用电气公司前 CEO 杰克 · 韦尔奇（Jack Welch）在《赢》（Winning）中写道：" 如果你舍不得花时间和精力来招贤纳士，那么你将来在管理上碰到的困难会花去你更多的时间。" 他坚持 " 战略始于人才 "，亲自参与面试前 125 名管理人员候选人。
奈飞创始人里德 · 哈斯廷斯（Reed Hastings）认为，组织需要保持超高的人才密度。管理者要运用情景管理而不是控制管理的方法，这样才能使组织充满活力和自由。因此，奈飞做的最重要一件事，即为每一个岗位寻找最合适的人。
雷军极其重视识人用人，为了找到 " 对的人 "，会花非常多的时间与候选人沟通。在小米创立最初的半年，他将自己工作中 80% 的时间都用在找人上。当时，雷军把候选人列了一张表，一一打去电话。每次打电话，他都会先介绍自己是谁、想干什么事，并询问对方能不能给自己 15 分钟在电话里聊一聊，以及是否能与对方一起喝杯咖啡、吃个饭。其中一位候选人，在两个月里与雷军及其团队谈了 17 次，平均每次 10 小时。对于极其重要的人，雷军不是三顾茅庐，而是 " 三十顾茅庐 "，他相信只要诚意到了，对方一定会来。
市值超过 3000 亿美元的全球日化龙头宝洁在人才管理上声名远播，也是最佳雇主排行榜上的 " 钉子户 "。在业务场景日益复杂的全球文化背景下，如何打造一支具有战斗力的团队，以快速响应消费者的需求，是极具挑战性的课题。宝洁的策略是：广撒网，严筛选，寻找最能胜任岗位的人。宝洁在招聘时不仅要通过笔试考察候选人的推理能力，还会做压力测试，以考察对方的应变能力。在接下来的面试环节中，由人力资源部门负责考察候选人与公司文化的契合度，由用人部門安排资深经理人采取一对一或三对一的模式与其进行深度面谈，主要考察综合知识、技能，以及团队精神和自我学习成长能力等。
华为有一条用人理念—— " 宰相必起于州部，猛将必发于卒伍 "。此语来自《韩非子 · 显学》，意思是：宰相一定从基层州部兴起，猛将一定从基层卒伍发端。干部要优先选拔 " 上过战场，开过枪，受过伤 " 的人，优先从影响公司发展的关键事件中选用有成功实践经验的人，特别是长期坚守艰苦地区和艰苦岗位的人。《华为基本法》还规定：" 没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。" 也就是说，干部必须从基层一线选拔，避免官僚主义和纸上谈兵。
中国有句俗语：" 用人不疑，疑人不用。" 这句话的意思并不是指把 " 对的人 " 安排在位置上就撒手不管。盲目信任和极度多疑，这两个极端其实都不明智，最佳状态是介于二者之间，既给予适度信任，又加以分析和判断，这才是 " 明智的信任 "（见图 2）。明智的信任，需要同时考虑当事人的品德、才能和意愿动机。
图 2 明智的信任
用错人，组织的最大成本
无论是中国古代伟大的战略家、军事家，如孙子、曾国藩等，还是西方现代成功的企业家、投资家、管理学家，像阿尔弗雷德 · 斯隆（Alfred P.Sloan）、巴菲特、德鲁克，都极其重视识人用人的能力。如果你已是一名团队领头人，就必须学会识人用人，提升人事决策的能力。知人善任，是领导者、管理者极为重要的能力。
将一棵植物从苗圃移栽到田野并非易事，何况人呢？人性复杂，能力各异，企业要选对、用对人，远比园丁的工作复杂得多。一旦选错人，不仅业绩无法保证，还会影响客户和企业的信心。个别品德败坏的人甚至还会像侵害性植物一样难以根除，这会令企业付出巨大的代价。
每个企业都曾经历过或正在面临着人才窘境，即便是最成功的企业家，提及人才也会有很多痛苦的回忆。很多组织活不长、长不大，或者大而不强、未老先衰，其直接原因是技术落伍、产品不力、销售疲软，而根本原因还是识人用人问题。可以说，用错人，是组织最大的成本。
没有人才，其他一切资源都会被消耗殆尽。卓越的领导者都会把首要目标放在识人用人上，并致力于创建有利于人才成长的环境。做好了这一点，其他目标的实现就水到渠成。正如德鲁克所说，" 企业只有一项真正的资源——人。" 提升公司核心能力最直接的方法就是――用对人。
识人的原则
很多人已意识到：若人才短缺或密度不够，组织业绩将无从谈起。人才，是企业长盛不衰的关键因素，这要求企业投入更多的资源去识别、任用、培养人才，并创建人才成长的机制和环境。
➤ 案例 :
华为从在居民楼里创业到成为行业领袖；其对手从草莽到世界巨头；" 战场 " 从农村到城市，从国内到全世界；技术从代销仿制到自主研发，再到行业标准制定者和引领者，其成功主要源于关键两点：一是 " 用对人 "。企业所有的成绩离不开人才战略的成功，而人才管理的核心问题，首先是选合适的人。二是 " 分好钱 "。分钱不仅是财富分配，更是基于责任与结果导向的权力分享和成就感、荣誉感的共享。" 分好钱 " 是对人才的激励，本质还是把人用好。
任正非说：" 华为什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争。" 华为的核心竞争力，就是对人才的管理，懂得识人用人，建立科学有效的人才 " 选用育留 " 机制。
张一鸣在创办字节跳动的前 10 年中，曾面试过 2000 名年轻人，如此大量的面试，加上他聪明好学，不断复盘，使他积累了极有价值的识人经验。他提出，优秀的年轻人都有这 5 大特质：有好奇心、乐观、不甘平庸、能延迟满足、对重要的事情有判断力。
通用汽车第 8 任总裁艾尔弗雷德 · P. 斯隆（Alfred P.Sloan），以知人善任而闻名，被誉为 " 世界第一位成功的职业经理人 "。斯隆先生并不是一个很有耐心的人，但对于人事任命问题，总是反复斟酌，从来不贸然做出轻率的决定。有人向他请教用人的秘诀，他回答：" 没什么秘诀，只不过我认为自己首先想到的那个人可能是错误的人选，就把整个思考过程和分析过程重复几遍，再做最终决定。"
有一天跟徐扬生校长聊天，他说 " 管理 " 的英文单词是 manage，以 "man"（人）开头，暗示管理者眼中要有 " 人 "。我觉得很妙，接着想到 "man" 后面跟着 "age"（年龄、时间），这说明管理者需要时间的历练。
亚马逊创始人贝佐斯曾说：" 在亚马逊，最重要的决策，就是招人。" 这恰恰是亚马逊能在电商、云计算等不同领網域构建强大竞争优势的关键所在。
巴菲特管理的伯克希尔 · 哈撒韦公司，是世界顶级的多元化投资集团，业绩骄人，其股价哪怕跌掉 99%，也能跑赢 " 标普 500" 指数。他的 " 价值投资 " 理念广为人知，但很多人不知道价值投资的背后，其实是巴菲特独特的识人用人理念。
伯克希尔 · 哈撒韦公司共有 70 多家子公司，但其总部只有 25 名员工，包括巴菲特的长期秘书。遍布全美各地的子公司，各有一名 CEO，都直接向巴菲特汇报。巴菲特奉行极简和分权的管理风格，他认为，成果最佳的运营方式往往是让高水平的人在不受约束的情况下工作。
" 不受约束的工作 "，首先得要求这个人诚信正直，因此巴菲特选 CEO 非常慎重。一旦选定，他就会绝对放权，绝不参与管理，也从不去各个子公司实地考察。他的原则是：既然选择了这些 CEO，就由他们自行决策。CEO 每年和巴菲特见面一次，每月定期书面汇报就可以。
了解一个人是否诚信，尚且需要花时间去验证；看一个人是否具备足够的能力去领导组织，就需要更长时间了。如果不是通过长期观察和试炼，匆忙、随意地 " 点 " 个人接班，那简直就与算卦人 " 相面 "、老虎机上赌博无异。让我们再看看巴菲特如何选择自己的继任者。
在 2023 年 5 月伯克希尔 · 哈撒韦公司股东大会上，巴菲特公布了自己的接班人组合——阿吉特 · 杰恩（Ajit Jain）、格雷格 · 阿贝尔（Greg Abel）。这两个名字对大众来说颇为陌生，不过，他们已是久经考验，至少在公布之日的 8 年前，即 2015 年，巴菲特就已选定此二人，且在致股东信中公布了。
2015 年 2 月，在伯克希尔 · 哈撒韦公司 2014 年致全体股东的信中，有一篇题为《过去与未来：副董事长致辞》的文章。文中，芒格总结了伯克希尔 · 哈撒韦公司过去 50 年的成功经验：
如果巴菲特即将卸任，他的接班人可不是什么 " 平庸之辈 "。我只说说两位：阿吉特 · 杰恩、格雷格 · 阿贝尔。两人的能力久经考验，业绩有目共睹；往小了说，实属 " 世界一流 "，让我说，堪称 " 世界顶尖 "。在一些重要的方面，与巴菲特相比，每位都是更出色的高管。
此外，我相信任何一位都不会：（1）为别人的天价高薪所动，离开伯克希尔；（2）希望伯克希尔体系有大变动。
相对而言，做事的水平容易辨别，做人的品质就较难甄别。" 路遥知马力，日久见人心 "，需要多观察，多了解。可从不同角度了解上级、下级、平级、前雇主等，不要仅凭一面之缘、几次谈话，就轻易下论断。识人是大事，遇大事，要静不要急，不要急于肯定或否定一个人，识人能力是在不断地与人打交道、观察人的过程中提升的。
很多人误以为企业最难的工作是攻克技术难关，其实选人用人比技术工作还要难，因为人的性格、能力各异，千变万化。相比产品研发、销售策略制定等工作，人事决策更加费神耗时，领导者识人用人的经验和能力的提升更非一日之功。
经验欠缺的创业者可能存在认知盲點，还没认识到人才的重要性。投机钻营者不会重视人才培养，他们并非不懂，而是不想为人才投资，不愿做 " 前人栽树、后人乘凉 " 的事。他们认为，培育人才像 " 种树 "，太慢，最好直接 " 伐木 "。
企业里 " 重财轻才 " 的状况相当普遍，这一点，从财务报表就可见一斑。现金、土地、固定资产等被视为 " 资产 "，并处于资产负债表中左侧 " 资产 " 的核心位置，而关于人的投入——工资、职工教育费用等，都被视为 " 成本 "，被列在右边的 " 负债 " 一侧。
当然，由于人才的价值不易衡量，因境而变，确实无法以固定价值体现在财务报表里，客观上也导致了很多组织视人为 " 成本 "，而非 " 资本 "。这是一个必须面对的现实问题，但组织领导者心里要有本 " 明白账 " ——人，才是组织最重要的 " 资产 "。
有的企业虽已认识到人才工作的重要性，但不得要领，无从下手，比如缺乏合适的方法开展人才的 " 选用育留 " 工作，对人才的评价、激励不当，人岗错配，把人才工作视为行政工作，等等。
打个比方，就像一个人想建果园，却不识种子和花果，不懂施肥浇水，不懂植物特性，比如植物喜阳还是喜阴，哪些植物适合种在一起、哪些又相克相杀……这样怎么可能收获丰收的喜悦呢？
对于人才，绝大部分企业和管理者不是不想重视，而是不懂如何重视，方法不得当，不能有效地吸引、任用、激励、赋能这些人才。不少企业的人才队伍，要么像无人打理的花园，野草丛生，要么土壤沙化或严重板结，移栽苗木的存活率很低，结果往往是依赖 " 个人英雄 "，核心岗位缺乏替补，人才梯队青黄不接。
企业要想吸引留住优秀人才，仅靠领军者的个人魅力和高薪是远远不够的，必须把人才工作放在优先位置，才能实现可持续发展。企业要有意识、有计划地建立人才管理体系，构建发现、识别、培养、激发人才潜能的流程和系统，而不是靠老板或伯乐的 " 火眼金睛 "。
这个机制包括如何提高人才评估的准确率、如何提升面试官的素养、如何建立人才 " 选用育留 " 的体系、如何传承和更新文化，等等。一名优秀的领导者，好似 " 报时人 "；而建立一套机制和体系，让人才不断涌现，则如 " 造钟 "。" 报时 " 容易 " 造钟 " 难，领头人千万别只顾着享受 " 报时 " 的快感，而忘记 " 造钟 " 的重担。
华为曾提出 " 赛马不相马 "，的确，" 千里马常有而伯乐不常有 "，与其培养人具有识别人才的 " 火眼金睛 "，不如建立机制，创造氛围，培育土壤，让人才像树苗一样涌现和成长起来。
科学合理的 " 赛马 " 机制，会超越个体的局限和偏见去分析和筛选人才，但在形成完善的 " 赛马 " 机制之前，" 相马 " 也很重要，之所以要强调这一点，是因为不少管理者连招聘工作都不重视，常常随意招人、" 拍腦袋 " 用人。
招聘，是人才工作的起点，管理者绝不要轻易下放招聘权，这一点无论怎么强调都不为过。很多企业在招人、识人这第一步上就错了，可谓 " 输在了起跑线上 "。
招进不合格的人就像选了不良的种子，无论之后怎么施肥、浇水，都很难长出好苗。试想，对农民而言，首要的工作是什么？当然是选种子。一旦种子选错，农民就会一年到头白忙一场。当然，人比一粒种子要复杂得多，管理者通过多看、多谈，就会逐渐培养 " 人感 "，就有可能选到更合适的人。
摒弃 " 完美主义 "
优秀的人总是严格自律，因此也就容易对他人要求严苛，但优秀的管理者不会将岗位职责设计成只有完人才能胜任。任何人都有短板，优秀的管理者会将工作重点放在发挥人的优势上，而不是总盯着人的短板，他们既能用人所长，还须容人所短，会搭配班子，让团队能力互补。
正如贤惠的妻子不能指望丈夫既高富帅，事业有成，还体贴入微，擅长家务。同样，我们也不能将一个总监职位设计成既精通战略，又擅长执行，既能舌战群儒，又沉稳持重，这不现实。
汪建就是一位以人为本的领导者。无论是敢闯敢干的改革者，还是较为正统的体制人，甚至在别处可能算不得 " 人才 " 的人，在他的鼓舞和激发下，常能迸发出很大的潜能。汪建虽然对人要求高，但并不苛求完美，他常说：" 自己都不完美，为何要求别人完美？"
如今，不少主管总抱怨年轻人 " 躺平 "、一言不合就离职，其实可能是他们的用人方式 " 冻结 " 了员工的热情，比如总想让人 " 削足适履 "，把职责范围和内容设计得过窄、过于死板，缺乏挑战。而且，把职位设计得过于具体，应变性和弹性很差，也不适合如今 " 黑天鹅 " 事件频发的 VUCA 环境。
以人为本的管理者，就是善于用人所长，而非苛责其短，因才施 " 位 "，量体裁衣。优秀的管理者，总能让平凡人也可以做出不平凡的事。
