今天小編分享的教育經驗：用錯人的代價，像“黑洞”一樣吞噬企業資源，歡迎閱讀。
The following article is from 華夏基石管理評論 Author 朱岩梅
作者 | 朱岩梅 香港中文大學（深圳）公共政策學院副院長、華大基因集團前首席人才官
來源 | 華夏基石管理評論，管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
摘選自《人才基因》，浙江科學技術出版社，文章僅代表作者本人觀點，圖片來源于 pixabay
團隊領導者要像園丁選樹種樹苗、農民選種子一樣識人選人。
在任何組織中，領導者能否正确識别和評價每個人的能力和潛力，對于團隊的建設和發展極為關鍵。識人，不僅僅要對個人能力進行評估，更要對其性格、價值觀、工作态度和團隊精神做綜合考量。
做企業，要依據 " 先人後事 " 的原則，知人善任是企業成功的關鍵。美國西南航空前 CEO 赫布 · 凱萊赫（Herb Kelleher）說過：" 人，是企業成功的關鍵。昨天，今天，永遠。" 因此，團隊領導者要像園丁選樹種樹苗、農民選種子一樣識人選人。
知彼始于解己
一個人如果不能客觀地認知自己，那也很難客觀地認知他人。客觀地認知自己并不容易，這是一種需要發展的能力，并非與生俱來，有的人一輩子都未必能客觀地認識和了解自己。
通常，人要麼過分自信、高估自己，要麼過于自卑、看低自己，這與先天的禀賦和後天的成長環境都很有關系。認識自己，包括自己的長短板、優劣勢，以便揚長避短。可以試試給自己做個 SWOT 分析，還可借助一些測評工具。這些基于心理學、領導科學、統計學等多學科交叉的工具，可幫助我們像照鏡子一樣了解自己。
全景領導力模型就是一個既科學又好用的領導力測評工具，可以讓原本定義模糊、難以衡量的領導力變得清晰可衡量，且易跟蹤，甚至還給出了改善的路徑（見圖 1）。
圖 1 全景領導力模型
全景領導力模型的獨特之處在于揭示領導力的内在作業系統，即驅動外在行為的内在假設（或信念），使被試看到自己的内心世界如何轉化為有效或無效的領導方式，最終幫助被試提升影響其外在行為的内在意識。
我們可以通過自評和 360 度測評（上級、同級、下級）來了解自己；還可以隔幾年進行一次重測對比變化，來看看自己的領導力是否有所提高，以及在哪些方面有所提升。
特别需要強調的是，每個人都或多或少地有服從、防衛、控制的一面，這源于人的生存本能。我們無法要求人成為聖人，要坦然地接受他人，并發揮其本性的優勢，揚長避短，反可使之變成自我發展的資源。
選擇 " 對的人 " 比改變人更重要
巴菲特選經理人有一條明确原則：" 只選已經事業有成的經理人。" 這與他的聚焦和長期價值投資理念完全吻合，體現了他對人才的精準識别和對企業未來發展的深遠考量。
他認為，成功經理人要具備 5 個特質：
1.豐富的行業和管理經驗。經理人要知道如何運營企業，如何處理各種復雜的問題。
2.成熟和穩重的決策能力。
3.令人信服的業績記錄，這是能力和才幹的直接證明。
4.獨立思考，勇于創新。
5.誠信和高道德标準。巴菲特非常看重經理人的誠信等道德品質，他認為這是長期合作和企業穩定發展的基石。
基于這樣的用人原則，巴菲特管理的各個子公司都能高效和穩定地運營。他認為，選擇 " 對的人 " 比改變人更重要，因此會花費大量的時間和精力去識别和選擇合适的經理人。這種做法不僅為伯克希爾 · 哈撒韋公司帶來了長期的穩定增長，也為其他企業提供了寶貴的參考。
在 " 選育用留 " 這一人才管理過程中，" 選 " 是首要的。" 選 " 是人才管理的起點，如果所選的人不合适，之後的 " 育 " 和 " 用 " 就會事倍功半；反之，則事半功倍。那麼由誰來選？很多人誤以為是人力資源部門，其實業務主管才是選人的第一負責人，人力資源部門只是為業務主管提供更多的選擇，或為其賦能選人的工具和方法。越是優秀的企業家，在識人選人上投入的時間就越多。
➤ 案例 :
通用電氣公司前 CEO 傑克 · 韋爾奇（Jack Welch）在《赢》（Winning）中寫道：" 如果你舍不得花時間和精力來招賢納士，那麼你将來在管理上碰到的困難會花去你更多的時間。" 他堅持 " 戰略始于人才 "，親自參與面試前 125 名管理人員候選人。
奈飛創始人裡德 · 哈斯廷斯（Reed Hastings）認為，組織需要保持超高的人才密度。管理者要運用情景管理而不是控制管理的方法，這樣才能使組織充滿活力和自由。因此，奈飛做的最重要一件事，即為每一個崗位尋找最合适的人。
雷軍極其重視識人用人，為了找到 " 對的人 "，會花非常多的時間與候選人溝通。在小米創立最初的半年，他将自己工作中 80% 的時間都用在找人上。當時，雷軍把候選人列了一張表，一一打去電話。每次打電話，他都會先介紹自己是誰、想幹什麼事，并詢問對方能不能給自己 15 分鍾在電話裡聊一聊，以及是否能與對方一起喝杯咖啡、吃個飯。其中一位候選人，在兩個月裡與雷軍及其團隊談了 17 次，平均每次 10 小時。對于極其重要的人，雷軍不是三顧茅廬，而是 " 三十顧茅廬 "，他相信只要誠意到了，對方一定會來。
市值超過 3000 億美元的全球日化龍頭寶潔在人才管理上聲名遠播，也是最佳雇主排行榜上的 " 釘子戶 "。在業務場景日益復雜的全球文化背景下，如何打造一支具有戰鬥力的團隊，以快速響應消費者的需求，是極具挑戰性的課題。寶潔的策略是：廣撒網，嚴篩選，尋找最能勝任崗位的人。寶潔在招聘時不僅要通過筆試考察候選人的推理能力，還會做壓力測試，以考察對方的應變能力。在接下來的面試環節中，由人力資源部門負責考察候選人與公司文化的契合度，由用人部門安排資深經理人采取一對一或三對一的模式與其進行深度面談，主要考察綜合知識、技能，以及團隊精神和自我學習成長能力等。
華為有一條用人理念—— " 宰相必起于州部，猛将必發于卒伍 "。此語來自《韓非子 · 顯學》，意思是：宰相一定從基層州部興起，猛将一定從基層卒伍發端。幹部要優先選拔 " 上過戰場，開過槍，受過傷 " 的人，優先從影響公司發展的關鍵事件中選用有成功實踐經驗的人，特别是長期堅守艱苦地區和艱苦崗位的人。《華為基本法》還規定：" 沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人，不能擔任科以上幹部。" 也就是說，幹部必須從基層一線選拔，避免官僚主義和紙上談兵。
中國有句俗語：" 用人不疑，疑人不用。" 這句話的意思并不是指把 " 對的人 " 安排在位置上就撒手不管。盲目信任和極度多疑，這兩個極端其實都不明智，最佳狀态是介于二者之間，既給予适度信任，又加以分析和判斷，這才是 " 明智的信任 "（見圖 2）。明智的信任，需要同時考慮當事人的品德、才能和意願動機。
圖 2 明智的信任
用錯人，組織的最大成本
無論是中國古代偉大的戰略家、軍事家，如孫子、曾國藩等，還是西方現代成功的企業家、投資家、管理學家，像阿爾弗雷德 · 斯隆（Alfred P.Sloan）、巴菲特、德魯克，都極其重視識人用人的能力。如果你已是一名團隊領頭人，就必須學會識人用人，提升人事決策的能力。知人善任，是領導者、管理者極為重要的能力。
将一棵植物從苗圃移栽到田野并非易事，何況人呢？人性復雜，能力各異，企業要選對、用對人，遠比園丁的工作復雜得多。一旦選錯人，不僅業績無法保證，還會影響客戶和企業的信心。個别品德敗壞的人甚至還會像侵害性植物一樣難以根除，這會令企業付出巨大的代價。
每個企業都曾經歷過或正在面臨着人才窘境，即便是最成功的企業家，提及人才也會有很多痛苦的回憶。很多組織活不長、長不大，或者大而不強、未老先衰，其直接原因是技術落伍、產品不力、銷售疲軟，而根本原因還是識人用人問題。可以說，用錯人，是組織最大的成本。
沒有人才，其他一切資源都會被消耗殆盡。卓越的領導者都會把首要目标放在識人用人上，并致力于創建有利于人才成長的環境。做好了這一點，其他目标的實現就水到渠成。正如德魯克所說，" 企業只有一項真正的資源——人。" 提升公司核心能力最直接的方法就是――用對人。
識人的原則
很多人已意識到：若人才短缺或密度不夠，組織業績将無從談起。人才，是企業長盛不衰的關鍵因素，這要求企業投入更多的資源去識别、任用、培養人才，并創建人才成長的機制和環境。
➤ 案例 :
華為從在居民樓裡創業到成為行業領袖；其對手從草莽到世界巨頭；" 戰場 " 從農村到城市，從國内到全世界；技術從代銷仿制到自主研發，再到行業标準制定者和引領者，其成功主要源于關鍵兩點：一是 " 用對人 "。企業所有的成績離不開人才戰略的成功，而人才管理的核心問題，首先是選合适的人。二是 " 分好錢 "。分錢不僅是财富分配，更是基于責任與結果導向的權力分享和成就感、榮譽感的共享。" 分好錢 " 是對人才的激勵，本質還是把人用好。
任正非說：" 華為什麼都可以缺，人才不能缺；什麼都可以少，人才不能少；什麼都可以不争，人才不能不争。" 華為的核心競争力，就是對人才的管理，懂得識人用人，建立科學有效的人才 " 選用育留 " 機制。
張一鳴在創辦字節跳動的前 10 年中，曾面試過 2000 名年輕人，如此大量的面試，加上他聰明好學，不斷復盤，使他積累了極有價值的識人經驗。他提出，優秀的年輕人都有這 5 大特質：有好奇心、樂觀、不甘平庸、能延遲滿足、對重要的事情有判斷力。
通用汽車第 8 任總裁艾爾弗雷德 · P. 斯隆（Alfred P.Sloan），以知人善任而聞名，被譽為 " 世界第一位成功的職業經理人 "。斯隆先生并不是一個很有耐心的人，但對于人事任命問題，總是反復斟酌，從來不貿然做出輕率的決定。有人向他請教用人的秘訣，他回答：" 沒什麼秘訣，只不過我認為自己首先想到的那個人可能是錯誤的人選，就把整個思考過程和分析過程重復幾遍，再做最終決定。"
有一天跟徐揚生校長聊天，他說 " 管理 " 的英文單詞是 manage，以 "man"（人）開頭，暗示管理者眼中要有 " 人 "。我覺得很妙，接着想到 "man" 後面跟着 "age"（年齡、時間），這說明管理者需要時間的歷練。
亞馬遜創始人貝佐斯曾說：" 在亞馬遜，最重要的決策，就是招人。" 這恰恰是亞馬遜能在電商、雲計算等不同領網域構建強大競争優勢的關鍵所在。
巴菲特管理的伯克希爾 · 哈撒韋公司，是世界頂級的多元化投資集團，業績驕人，其股價哪怕跌掉 99%，也能跑赢 " 标普 500" 指數。他的 " 價值投資 " 理念廣為人知，但很多人不知道價值投資的背後，其實是巴菲特獨特的識人用人理念。
伯克希爾 · 哈撒韋公司共有 70 多家子公司，但其總部只有 25 名員工，包括巴菲特的長期秘書。遍布全美各地的子公司，各有一名 CEO，都直接向巴菲特匯報。巴菲特奉行極簡和分權的管理風格，他認為，成果最佳的運營方式往往是讓高水平的人在不受約束的情況下工作。
" 不受約束的工作 "，首先得要求這個人誠信正直，因此巴菲特選 CEO 非常慎重。一旦選定，他就會絕對放權，絕不參與管理，也從不去各個子公司實地考察。他的原則是：既然選擇了這些 CEO，就由他們自行決策。CEO 每年和巴菲特見面一次，每月定期書面匯報就可以。
了解一個人是否誠信，尚且需要花時間去驗證；看一個人是否具備足夠的能力去領導組織，就需要更長時間了。如果不是通過長期觀察和試煉，匆忙、随意地 " 點 " 個人接班，那簡直就與算卦人 " 相面 "、老虎機上賭博無異。讓我們再看看巴菲特如何選擇自己的繼任者。
在 2023 年 5 月伯克希爾 · 哈撒韋公司股東大會上，巴菲特公布了自己的接班人組合——阿吉特 · 傑恩（Ajit Jain）、格雷格 · 阿貝爾（Greg Abel）。這兩個名字對大眾來說頗為陌生，不過，他們已是久經考驗，至少在公布之日的 8 年前，即 2015 年，巴菲特就已選定此二人，且在致股東信中公布了。
2015 年 2 月，在伯克希爾 · 哈撒韋公司 2014 年致全體股東的信中，有一篇題為《過去與未來：副董事長致辭》的文章。文中，芒格總結了伯克希爾 · 哈撒韋公司過去 50 年的成功經驗：
如果巴菲特即将卸任，他的接班人可不是什麼 " 平庸之輩 "。我只說說兩位：阿吉特 · 傑恩、格雷格 · 阿貝爾。兩人的能力久經考驗，業績有目共睹；往小了說，實屬 " 世界一流 "，讓我說，堪稱 " 世界頂尖 "。在一些重要的方面，與巴菲特相比，每位都是更出色的高管。
此外，我相信任何一位都不會：（1）為别人的天價高薪所動，離開伯克希爾；（2）希望伯克希爾體系有大變動。
相對而言，做事的水平容易辨别，做人的品質就較難甄别。" 路遙知馬力，日久見人心 "，需要多觀察，多了解。可從不同角度了解上級、下級、平級、前雇主等，不要僅憑一面之緣、幾次談話，就輕易下論斷。識人是大事，遇大事，要靜不要急，不要急于肯定或否定一個人，識人能力是在不斷地與人打交道、觀察人的過程中提升的。
很多人誤以為企業最難的工作是攻克技術難關，其實選人用人比技術工作還要難，因為人的性格、能力各異，千變萬化。相比產品研發、銷售策略制定等工作，人事決策更加費神耗時，領導者識人用人的經驗和能力的提升更非一日之功。
經驗欠缺的創業者可能存在認知盲點，還沒認識到人才的重要性。投機鑽營者不會重視人才培養，他們并非不懂，而是不想為人才投資，不願做 " 前人栽樹、後人乘涼 " 的事。他們認為，培育人才像 " 種樹 "，太慢，最好直接 " 伐木 "。
企業裡 " 重财輕才 " 的狀況相當普遍，這一點，從财務報表就可見一斑。現金、土地、固定資產等被視為 " 資產 "，并處于資產負債表中左側 " 資產 " 的核心位置，而關于人的投入——工資、職工教育費用等，都被視為 " 成本 "，被列在右邊的 " 負債 " 一側。
當然，由于人才的價值不易衡量，因境而變，确實無法以固定價值體現在财務報表裡，客觀上也導致了很多組織視人為 " 成本 "，而非 " 資本 "。這是一個必須面對的現實問題，但組織領導者心裡要有本 " 明白賬 " ——人，才是組織最重要的 " 資產 "。
有的企業雖已認識到人才工作的重要性，但不得要領，無從下手，比如缺乏合适的方法開展人才的 " 選用育留 " 工作，對人才的評價、激勵不當，人崗錯配，把人才工作視為行政工作，等等。
打個比方，就像一個人想建果園，卻不識種子和花果，不懂施肥澆水，不懂植物特性，比如植物喜陽還是喜陰，哪些植物适合種在一起、哪些又相克相殺……這樣怎麼可能收獲豐收的喜悅呢？
對于人才，絕大部分企業和管理者不是不想重視，而是不懂如何重視，方法不得當，不能有效地吸引、任用、激勵、賦能這些人才。不少企業的人才隊伍，要麼像無人打理的花園，野草叢生，要麼土壤沙化或嚴重板結，移栽苗木的存活率很低，結果往往是依賴 " 個人英雄 "，核心崗位缺乏替補，人才梯隊青黃不接。
企業要想吸引留住優秀人才，僅靠領軍者的個人魅力和高薪是遠遠不夠的，必須把人才工作放在優先位置，才能實現可持續發展。企業要有意識、有計劃地建立人才管理體系，構建發現、識别、培養、激發人才潛能的流程和系統，而不是靠老板或伯樂的 " 火眼金睛 "。
這個機制包括如何提高人才評估的準确率、如何提升面試官的素養、如何建立人才 " 選用育留 " 的體系、如何傳承和更新文化，等等。一名優秀的領導者，好似 " 報時人 "；而建立一套機制和體系，讓人才不斷湧現，則如 " 造鍾 "。" 報時 " 容易 " 造鍾 " 難，領頭人千萬别只顧着享受 " 報時 " 的快感，而忘記 " 造鍾 " 的重擔。
華為曾提出 " 賽馬不相馬 "，的确，" 千裡馬常有而伯樂不常有 "，與其培養人具有識别人才的 " 火眼金睛 "，不如建立機制，創造氛圍，培育土壤，讓人才像樹苗一樣湧現和成長起來。
科學合理的 " 賽馬 " 機制，會超越個體的局限和偏見去分析和篩選人才，但在形成完善的 " 賽馬 " 機制之前，" 相馬 " 也很重要，之所以要強調這一點，是因為不少管理者連招聘工作都不重視，常常随意招人、" 拍腦袋 " 用人。
招聘，是人才工作的起點，管理者絕不要輕易下放招聘權，這一點無論怎麼強調都不為過。很多企業在招人、識人這第一步上就錯了，可謂 " 輸在了起跑線上 "。
招進不合格的人就像選了不良的種子，無論之後怎麼施肥、澆水，都很難長出好苗。試想，對農民而言，首要的工作是什麼？當然是選種子。一旦種子選錯，農民就會一年到頭白忙一場。當然，人比一粒種子要復雜得多，管理者通過多看、多談，就會逐漸培養 " 人感 "，就有可能選到更合适的人。
摒棄 " 完美主義 "
優秀的人總是嚴格自律，因此也就容易對他人要求嚴苛，但優秀的管理者不會将崗位職責設計成只有完人才能勝任。任何人都有短板，優秀的管理者會将工作重點放在發揮人的優勢上，而不是總盯着人的短板，他們既能用人所長，還須容人所短，會搭配班子，讓團隊能力互補。
正如賢惠的妻子不能指望丈夫既高富帥，事業有成，還體貼入微，擅長家務。同樣，我們也不能将一個總監職位設計成既精通戰略，又擅長執行，既能舌戰群儒，又沉穩持重，這不現實。
汪建就是一位以人為本的領導者。無論是敢闖敢幹的改革者，還是較為正統的體制人，甚至在别處可能算不得 " 人才 " 的人，在他的鼓舞和激發下，常能迸發出很大的潛能。汪建雖然對人要求高，但并不苛求完美，他常說：" 自己都不完美，為何要求别人完美？"
如今，不少主管總抱怨年輕人 " 躺平 "、一言不合就離職，其實可能是他們的用人方式 " 凍結 " 了員工的熱情，比如總想讓人 " 削足适履 "，把職責範圍和内容設計得過窄、過于死板，缺乏挑戰。而且，把職位設計得過于具體，應變性和彈性很差，也不适合如今 " 黑天鵝 " 事件頻發的 VUCA 環境。
以人為本的管理者，就是善于用人所長，而非苛責其短，因才施 " 位 "，量體裁衣。優秀的管理者，總能讓平凡人也可以做出不平凡的事。
