今天小編分享的教育經驗：彭劍鋒：用好一流人才，是抵御任何經濟寒冬的良方（1.8萬字對話實錄），歡迎閲讀。
The following article is from 華夏基石e洞察 Author 彭劍鋒等
彭劍鋒、吳春波、施炜、孫波
來源 |華夏基石e洞察 管理智慧
咨詢合作| 13699120588
本文根據華夏基石百家管理講談《管理創新趨勢與标杆實踐》分享内容整理，文章僅代表作者本人觀點
本文根據華夏基石"百家管理講談"直播《對話：管理創新趨勢與标杆實踐》内容整理。
對話嘉賓：
彭劍鋒（中國人民大學教授、博導，華夏基石管理咨詢集團董事長，《華為基本法》起草專家組組長）
吳春波（華夏基石六君子塾首席導師，中國人民大學教授、博導，華為資深管理顧問，《華為基本法》起草組成員）
施炜（華夏基石管理咨詢集團領銜專家、華夏基石六君子塾首席導師，中國人民大學中國資本市場研究院高級研究員）
孫波（教授，華夏基石創始合夥人、執行副總裁，華夏基石首席人力資源專家
孫波：大家好。簡單為大家介紹一下三位重量級嘉賓。第一位是華夏基石的董事長、中國人民大學勞動人事學院的彭劍鋒教授。彭教授也是《華為基本法》編寫小組的組長，這些年帶領着華夏基石為不同類型的企業做了大量的管理咨詢工作，積累了非常豐富的案例和實踐。
第二位是中國人民大學公共管理學院的吳春波教授、博士生導師。吳老師同時也是華為的管理顧問，從九十年代到現在，一直在跟蹤華為、服務華為。
彭劍鋒教授和吳春波教授都有很多的管理學專著，可以説是著作等身的。
第三位是我們華夏基石的領銜專家、中國人民大學中國資本市場研究院的高級研究員——施炜老師。施老師也是從九十年代開始投入管理咨詢和研究工作，也是著作等身的專家。尤其是這幾年出版的幾本著作影響非常大，包括《管理架構師——如何構建企業管理體系》《企業成長導航》《企業進化：長期戰略地圖》以及《重生：中國企業的戰略轉型》等等，相信很多企業家都非常熟悉。
而且，這三位老師是中國人民大學79級本科同班同學,一個班出三位管理大咖，而且他們雖個性獨特，但幾十年精誠合作、相互欣賞、相互成就，是中國管理學界的一段佳話。下面，讓我們掌聲熱烈歡迎三位老師。
接下來讨論的主題是《管理創新趨勢與标杆實踐》。為此，我事先準備了幾個問題。
如何應對管理創新挑戰？
吳春波：這個問題不像是一個問題，而是一個常識。
我認為，當前企業面臨的最大挑戰是，是否有未來，能否活下去？活下去就有發展，尤其是怎樣以春天的心态活在冬天。這一點，真地很重要。
而且，大家也不要抱怨。冬天已經來了，抱怨沒有意義。任正非總特别推崇的一所學校，是衡水中學，他在公司内部稱之為"偉大的衡水中學精神"。衡水中學精神是什麼呢？是我們不能改變環境，但是可以提高自身适應環境的能力。正如任總所説：
"我們華為大學在上課前經常播放衡水中學的早操視頻，衡水中學是中國一個落後地區的中學。大家知道中國的教育制度和教育方法是很難改變的，衡水中學也認為改變不了，但是他們改變了适應這種外部環境的勝利辦法。我們向這個學校學習什麼呢？我們也改變不了世界，改變不了外部環境，那麼我們只能改變在這種環境中取得勝利的方法。我們學習衡水中學的是，不改變外部環境，在這個環境中能勝出。""我們公司的戰略預備隊都在學習衡水中學的精神。他們改變不了教育制度，就要适應教育制度……我們公司也改變不了社會環境，改變不了大世界，改變不了美國，我們就要向衡水中學學習，建立适應社會的方式，我們也跑步。"
所以，衡水中學的偉大之處是什麼？是一群農村孩子和命運對抗的狀态。當然，外界有很多的诟病，但是那種精神狀态，那種以過冬的心态迎接春天，以打造自身适應環境的能力的精神，其實就是任正非總經常強調的"以内部的确定性來應對外部的不确定性"。
我們不能活在"兩個不确定"中——外部不确定，内部也不确定，那就是醉生夢死，活到哪兒，算到哪兒。所以，假如我們對外部環境不夠滿意，就要從我們自身做起。
冬天有多長？有多冷？無法預測。但是我們可以從兩個方面打造自我：第一，在于心态；第二，從低能級生到高質量活。這是我們今年的主題。現在，我們發展的大環境不太盡如人意，但是從心态上可以調整，應該像"豬堅強"一樣，堅強地活下去。
彭劍鋒：确實，針對當前這個特殊的轉型時期，中國企業家所面臨最大的挑戰在于迷茫與焦慮，因此我們亟需心态管理，尤其是民營企業。我認為，當前民營企業普遍面臨三大焦慮：
首先是安全感和信心的缺失。處于這樣一個特殊的中國式營商環境下，企業家普遍缺少安全感，對未來沒有信心。
我認為，如何使得民營企業家受到尊重，如何使得民營企業家獲得安全感，如何使得民營企業家對未來產生信心，是中國經濟未來發展的核心，也是中國經濟持續發展的"發動機"。這個發動機如果熄火了，中國經濟也會熄火。
所以，最重要的是，除了外在營商環境的改變，中央現在正在制定的《民營企業促進法》也可以給民營企業吃下一劑定心丸。當然，從民營企業的角度，我們自身要進行心力調整，提高自己的心力。
這種心力主要體現在幾個方面：
1.要有信仰，有追求，不要躺平。應對外部環境最大的内在确定性是回歸初心，守住本心。而回歸初心，守住本心實際上就是使命、願景和核心價值觀，這是我們應對外部環境最大的一個内在的确定性。
2.管理好自己。不管外部環境如何，都要做好自己、管好自己，這其實也是最大的管理問題。今天，華夏基石e洞察公眾号發布了我的一篇文章——《企業家的10大"時間殺手"》，其中就提到了首先要管理好自己的觀點。
其次，數字化轉型更新。當前，民營企業之所以表現出迷茫和焦慮的狀态，就是數字化轉型更新、創新與高質量發展帶來的不安。我們到底要如何進行數字化的轉型更新呢？如何把控數字化轉型更新的節奏？如何進行數字化投入？我們如何真正通過創新，通過轉型更新，從過去那種低能級企業走向高能級企業？諸如此類的問題，确實是民營企業當前所面臨的困惑，也是帶來焦慮的一個重要原因。
我們説，擁抱數智化可能是找死；不擁抱數字化，只能是等死。但是，到底應該怎樣擁抱？這個坎邁不過去，内心難免焦慮。
我個人認為，不論是AI還是所謂的數字外腦，數字化轉型都是一個必然趨勢。這是大勢所趨，我們必須要擁抱它。這是中國企業不二的戰略選擇，企業必須趕上這一輪的AI紅利和數字化紅利，否則輕則與這種紅利無緣，重則有可能被時代潮流所淘汰。
所以，民營企業還是要放平心态，以長期價值主義去對待數字化的轉型更新。當然，不必過于急躁，因為數字化的轉型更新是一個長期戰略，是一個持續的更新過程，也是一個系統工程。我們只能調整心态，回歸平常心。
第三，二代接班人問題。大家讨論了民營企業一代二代交接班的焦慮。中國經過了40年的經濟發展，第一代企業家大多到了退休年齡，企業二代也已經長大成人。這兩代人的價值觀和能力方面存在區别，交接班的意願也不盡相同。而在系統的交接班的機制上，中國的企業家并沒有做出準備。所以，我們這次會專門邀請波士頓咨詢公司到會介紹"家族企業傳承"的議題。因為在中國，我們把家族企業視為低級落後模式。但是放眼全球，家族企業是一種最具生命力的先進的管理模式——世界上最長壽的企業大多是家族企業，全球的百年老店甚至千年老店全部都是家族企業。
為什麼家族企業能夠基業長青？因為這個機制與職業經理人的角色不一樣。從某種意義上講，職業經理人是為股東打工，他的奮鬥目标是利潤、是股東價值最大化。但是家族企業是為榮譽和信仰而戰。所以，國外的家族企業往往是家族控制+職業經理人管理。但是我們中國的企業并沒有把二者分開，所以沒有家族企業文化宣言，沒有家族企業信托計劃，沒有家族企業财富增值計劃，沒有家族企業财富共享計劃，也沒有家族企業接班人計劃。凡此種種，本應當是一個完整的系統治理，既能夠保證有效的家族控制，也能夠實現家族内部和家族内外的有效溝通和共識，減少焦慮。我們知道，清官難斷家務事，家務事是最難辦的，如果它再和企業的經營管理扯到一起，企業家就會陷入焦慮。
這就是我所説的三大焦慮。如何應對這三大焦慮？我最近提出，中國企業家要提高心力，提高心态的管理，主張不為過去所糾結，不為未來而煩惱，不為現實所困頓——做好當下，做好自己，就有未來。
施炜：所謂管理的挑戰，就是如何通過組織實現企業的戰略任務、獲取戰略成果——管理的挑戰永遠是這個問題。德魯克説，要通過管理來獲得成果。所以，管理的挑戰就是能否使組織獲得成果。
當下，談到管理挑戰，首先要應對中國企業面臨的整體的戰略挑戰，以及由此推斷出的企業戰略任務。所以我認為"現在的管理能不能使我們完成這樣一些戰略任務"，可能是比較符合邏輯的一種表達。
企業新的戰略任務從何而來？
首先，是源于環境的變化。我概括了在幾個大的環境變量作用下，中國企業面臨的主要戰略任務。
1.新技術革命趨勢下的創新發展。電視劇《人世間》有一首主題曲是這樣唱的："草木會發芽，孩子會長大，歲月的列車不為誰停下。"新的生產力，新的科技革命這趟"列車"也不會為誰停下。我們能不能趕上這趟列車？這就是剛才彭老師講到的創新發展的問題。
2.全球供應鏈重組形勢下的國際化。全球供應鏈重組的趨勢，目前看起來難以逆轉。在這種情況下，中國企業該如何實現現代化和國際化？這是一個戰略命題。
3.新的競争格局下的有效競争。國内很多領網域可能都存在產能過剩的問題。在這種存量競争和行業越來越卷的情況下，如何卷出一片新天地？這是關乎競争的議題，本身無可諱言。就是當别人卷出去了，我們留下來了，接下來又該怎麼辦？
企業要迎接哪些挑戰？
1.人才挑戰。不論是國際化還是創新發展，我們要卷出一片新天地，甚至保持不落後，始終要依賴于人才。
但實際上，很多企業在人才方面并沒有做好準備，在提高組織力的途徑方面走了彎路。很多企業把人的問題先放在一邊，率先去解決管理技術的問題，花了大量的精力去學華為，學先進企業的流程，但效果在哪裏呢？基本上看不到。
流程相當于一個唱本，第一段怎麼唱，第二段又怎麼唱。但問題是，沒有唱戲的人，光有唱本有什麼意義呢？
2.組織治理。也就是説，管理的挑戰關乎企業治理。我們講高管團隊，就會延伸到組織的治理，包括治權構成、決策機制、高管團隊，等等。還會關系到二代接班的問題。
3.領導力。過去，在時代紅利蓬勃發展的階段，企業家沒有遇到過領導力的問題。現在要打硬仗了，很難打，很艱巨，我們能不能率領團隊、率領組織打赢它，這就涉及領導力的問題。
領導力背後的驅動因素是企業文化問題，包括企業的價值觀等。能不能從投機主義中走出來，能不能有長期價值，能不能從個人英雄變成組織的力量，等等。如果用一句話來概括挑戰，就是我明天的演講主題：如何從機會成長走向系統成長。
吳春波：首先，怎樣管理知識員工？針對剛才的第一個問題，其實德魯克已經回答過了。他在他的最後一本管理學著作《21世紀的管理挑戰》中提出，21世紀管理學面臨的最大挑戰，是管理知識員工——怎樣像管理體力工作者一樣，把知識員工的生產效率提高50倍？他講到，在產業社會，在傳統工業社會，我們的管理是行之有效的，使員工的效率提高了50倍。但是在二十一世紀，怎樣管理知識員工，使他們的效率實現大幅度提升？這實際上形成了對人力資源管理的新的挑戰。
其次，家族企業的所有權。大概是在二十多年前，有過一本名為《家族企業》的書。它的封底有這樣一句話："家族是家族，企業是企業，關鍵是所有權。"所以，所有權是一個核心問題。
第三，領袖的作用。當企業所處的環境比較惡劣的時候，我們的領導者，或者説企業的領袖應當起到哪些作用？任正非喜歡引用高爾基的小説人物丹柯的話——當戰争打得一塌糊塗的時候，領袖的作用就是登高一望，為迷惑的士兵點亮前進的道路，用内心之火引領隊伍前進。
彭劍鋒：對中國企業而言，現在最大的挑戰，或者説最陌生的領網域，是如何進行創新的管理。現在，不管是國企還是民企，都在提倡人才與創新驅動，包括新質生產力的提出，其核心也是創新。那麼，要如何通過人才與創新驅動實現高質量的發展呢？應當説，中國企業家對創新是很陌生的。因為我們過去都是模仿或跟随，現在則提出了要追求原創性創新。
所以，現在創新所面臨的最大障礙就是管理思維的滞後，對創新不知道如何管理，這裏面就包括了如何實現對知識型員工的管理，如何對創新進行管理，提高創新的有效性？如何提高創新的效率，真正通過創新驅動企業的高質量發展？
這些問題的背後，是體制、機制嚴重地約束着企業的創新活力，包括我們的組織、文化、人才機制，都沒有做到支持創新。從某種意義上説，就是低成本、低質量、低價格，最終是低能級，所以不能支持高品質、高品牌，也不支持好產品，以實現一個合理的價格。這就是不支持創新的組織模式、文化和人才機制。
我認為，如何實現創新驅動，如何真正建立有利創新的管理體制，是中國企業面臨的最大的挑戰。
本質上還是人的問題
施炜：不論是創新管理，還是組織能力建設，本質上還是人的問題。
那麼，怎麼解決人的問題？我最近提出了"3個3"原則，已經經過了實踐，一家已上市的國際化企業這麼做了，取得了不錯的成效。有些企業只要按照這"3個3"原則行事，基本就能解決人的問題。
第一，三倍薪酬。在座的各位企業家一定要有一個概念：遠離平均線。這就意味着，企業的整個經營質量要遠離平均線，否則就意味着只能在生存線上掙扎，難以脱穎而出。
要想經營成果遠離平均線，人才的質量就要先一步遠離平均線。而要想使人才的質量遠離平均線，最核心的必要條件，就是人才的薪酬要遠離平均線。遠離是多遠？三倍薪酬。
做到三倍薪酬的不止是個案。最近，滁州的一家企業正在進行資產重組，股票上漲的幅度很大。其實，滁州的優勢并不大，它只是離南京比較近，也不是一線城市。但是，這家企業因為采用了三倍薪酬原則，人才問題已經得到了基本解決。比如，在滁州，大學生的平均薪酬是5000元/月，這家企業就給發15000/月。就這麼簡單。
第二，三倍編制。這裏的三倍編制指的是核心崗位，而不是所有崗位。比如，保安人員、食堂的服務員，一個人能幹的，就沒有必要招三個人來。核心的創新崗位，核心的工程師，核心的技術服務人員，核心的、關鍵的管理崗位，在現有人才薄弱的情況下，先安排三倍的編制。這樣一來，企業不怕所謂的人才流失，因為始終有人可以用。這就如同賽馬，原來人手不夠，怎麼賽馬？所以，比機制更重要的是，先有馬，然後再搞競争機制。如果反過來，先有競争機制，先有文化，但是沒有馬，也只能是英雄無用武之地。
第三，三年利潤。很多企業家抱怨缺少人才，其實還是舍不得為人才花錢。所以，很多企業一談到數字化就建智能化工廠，就是建設一望無際的廠房，進機械臂、機器人。我們去這樣的工廠參觀，只見機器人往來穿梭，看不見人的身影。智能化工廠固然重要，但是人其實更重要。這些企業建起了大量先進的廠房，員工宿舍卻搞得一塌糊塗，員工食堂也一塌糊塗。我們在人身上花的錢，包括薪酬，包括福利，包括培訓，等等，也就是我們的人力資本，要用到企業三年的利潤。比如，我們一年能掙一個億淨利潤，那麼就先把三年淨利潤拿出來，用于培育人力資本。
三倍工資、核心崗位三倍編制、三年利潤，用來解決人的問題。時不我待，就如同人的機能一樣，機能衰竭了，首先要換血，而且必須在很短的時間内解決。在此基礎之上，再來談文化，談流程，談機制等等。
彭劍鋒：首先，一流待遇、一流人才、一流貢獻。正如施老師剛才所提到的"三倍"，最早是三星的李健熙在"天才人才計劃"裏面提出來的。
當年三星也是一個小企業。李健熙上台就啓動了經營革命，其中一個重要的核心即天才人才計劃，就是要從全球尋找頂級技術人才和專業人才，用來縮小三星在技術創新領網域和管理方面與世界企業之間差距。比如當時的質量管理專家，精益生產專家，產品設計專家，光靠企業自己是培養不出來的，一定要全球招募。另一個重要的核心是，經營人才以内部培養為主。
僅就全球計劃而言，三星定位于世界一流企業，因此要求，一定要在全球範圍内，找到那些最頂級的技術創新人才和管理專家人才，并按照國際市場标準的3～5倍付薪。
有專家做過研究：企業文化要起作用，要基于哪些基本條件？結論是待遇高于一倍以内，企業文化就會起決定作用。比如，我們給施老師30萬的年薪，另一家競争企業準備出60萬把施老師挖走，施老師大概會猶豫，因為他認同我們華夏基石的企業文化，和我們幾位也是多年的老朋友。但是如果對方開出了150萬的價碼，施老師就會説，好的，我馬上來。所以説，在同行業給出的薪酬高于我們一倍以内，我們的企業文化就能起到留人的作用。
而李健熙正是基于這個标準，以國際市場薪酬的3～5倍，把全球最頂尖的人才，包括產品設計人才、技術創新人才、質量管理人才、精益制造人才，等等，全部挖到了三星。但是他們的經營人才全是自己帶出來的。
而且，三星不是零星地挖來幾個人，這種頂級人才單槍匹馬地空降而來，很可能陷入原有文化的"沼澤"之中，"地面部隊"會為他設定各種障礙。所以，空降部隊徒有專業能力，卻并沒有用武之地。基于此，三星的策略是，把世界頂級企業的頂級技術團隊整建制地挖過來。這樣的團隊來到三星，既可以有效地執行，也帶來了很多成體系的經驗和工具方法，會帶來一種系統的提升。表面上看，李健熙付出了3～5倍薪酬的代價，但是卻帶動了整個系統，引進了所有的管理工具與方法，所以是值得的。
另外，企業要想領先，人才必須領先，他的貢獻才能領先。很多企業家希望我能給他們提供一套工具，讓他們能用最便宜的工資獲取一流的人才，并且還能創造一流的業績——這就是白日做夢。必須是一流待遇、一流人才、一流貢獻。即用一流的待遇吸納一流人才，并讓他們做出一流的貢獻，最後才能得到一流的回報。
第二，分錢、分權、分感覺。一流待遇，并不意味着物質和待遇是最重要的因素。當真正的高管團隊被引進來之後，還有三個要素：分好錢、分好權、分好感覺。把這三個要素做到位，這個團隊當中有個性、有創新能力、有專業管理能力的人就會心甘情願地留下來，為企業做貢獻。
尤其是現在的知識分子，除了錢和權，他還要感覺。相對倨傲的人，有了感覺，不給工資他也願意跟着你；沒有感覺，給十倍的待遇，他也不一定願意和你合作。
這是我對施老師的意見的一些補充。
吳春波：第一，高素質人才為基礎。剛才彭老師講到了三星，這是一個标杆企業。我也講一個标杆企業，就是谷歌。
谷歌的人數比微軟的人數少得多，但是谷歌創造的人均效率比微軟要高得多。有一篇文章——《谷歌的秘密軍團》，其中介紹了谷歌的用人方法，概括地説，就是有博士不用碩士。我們人力資源領網域有一個定理：便宜沒好貨，好貨不便宜。在用人領網域，永遠沒有物美價廉。
谷歌的秘密軍團給了華為一個啓發，所以華為現在有軍團制，成立了二十多個軍團。尤其是在受到美國打壓的這段時間，利用谷歌秘密軍團的打法，華為啓用了大量的高素質人才。當然，這個高素質人才并不是唯學歷論。我在明天的課程裏有詳細介紹，就是在華為，一些學歷并不高的人，也可以創造高績效。這一點很重要。因為現在學歷和學位有一些水分，不同學校的學生，實際能力差距很大。
第二，減人、增效、漲工資。華為最大的夢想是什麼？是"534"原則，即五個人的工作，三個人幹，拿四個人的工資，這是一個多赢的局面。總結而言，就是減人、增效、漲工資。因為"減人"+"增效"，效率肯定會提高，所需要的人就少了。尤其在數字化、智能化時代，勞動力會大量減少。當年任總介紹IT的時候説過，IT就是裁員、裁員、再裁員。所以，IT的引用，實際上所要達成的就是減人、增效、漲工資。
任正非最近的講話中有兩個高頻詞匯，一個是人才的濃度，一個是土壤的肥度。施老師剛才強調的是三倍薪酬，這是針對個體而言的。如果面對的是企業這個整體，還有一個高素質人才的占比問題，即人才的濃度。而土壤的肥度是指企業的機制、文化。有時候，我們引進了人才，但是土壤依舊貧瘠，顯然也很難留住他。
所以，構建一個有利于高素質人才成長、發展的平台，使人才能夠認同公司的使命、願景、文化，認同公司的核心價值觀，真正能夠與企業長期走下去的機制，可能是更加重要的。
企業裁員是最不明智的做法
孫波：三位老師一開口我就能感受到，第一，他們都很謙虛，但是都能出口成章，這是多年積累的結果。彭老師的高屋建瓴，施老師的系統結構，吳老師的博學淵深，給我們留下了深刻的印象。
第二，為什麼能創新？就是他們一直在學習，而且不逾矩。雖然還沒有到不逾矩的年齡，但是在治學方面始終能夠做到這一點，也給我們帶來了非常不一樣的強大的氣場。
所以我感覺，我們事先所拟的提綱可能不如順着幾位老師的思路繼續展開。
其實，現在很多企業面臨的問題是，确實能夠通過各種方式把優秀人才、把各行業的頂尖人才獵取過來，而且未必是三倍薪酬，有一些企業甚至有五倍甚至更高的薪酬。但是，大家卻又迎來了新的問題。
比如，那些來自不同體系、不同行業的人才，在我這個行業、我這個公司，要如何真正發揮他們的價值呢？很多企業寄希望于對他們過去經驗的復制，但是因為各方面的原因，比如行業的不同或者水土不服，這種經驗的復制很難短期見效，或者説不能直接應用。随之而來的，是我們對這個人的評價會出現另外一種傾向。
針對這樣的問題，幾位老師怎麼看？
吳春波：在人力資源領網域，關于招聘存在三個問題：
第一，招什麼樣的人？這就如同擇偶，我們事先得有标準，至少要有一個大致的形象。如果企業不知道自己需要什麼樣的人，只能靠偶遇，其結果就有些危險。
第二，招多少人？我同意施老師的觀點，多招聘一些人進來。不要看經濟下行期，很多企業都在裁員。裁員是最不明智的做法，為什麼？春暖花開時候，少一些編制無妨。但是在寒冬季節，我們不能把種子都吃掉吧？那明年的春天怎麼辦？裁員當然是有效地節省成本的一種做法，但是永遠不能把種子和口糧都吃幹淨。我們還得面向未來，追求企業的可持續發展，所以，要盡可能多地儲備一些人才。做企業畢竟是一個長期的活動，就像體育聯賽一樣，要有"長板凳計劃"，聯賽靠的是板凳的長度和厚度。如果沒有這樣的遠見，一旦需要人才的時候，臨時抱佛腳根本來不及。
第三，從哪裏招人？我認為，從其他企業挖人、從社會上招人是最有效的，即插即用，但是風險太大。我也見過好多所謂的職業經理人，在不同的企業來回遊走，兩三年，最多三五年就跳槽了。
為什麼他們幹不長？首先，空降部隊是風險最高的一種團隊，難以在新的企業形成文化認同。第二，這些人在其他企業養成的不好的習慣，也會随着空降的過程，帶到新的企業來。第三，空降兵的"歷史"問題。就是他在原來的企業所取得的到底是成功經驗，還是失敗教訓呢？我遇到過好多案例，很多企業利用平台或者獵頭，挖來了一個所謂的職業經理人，結果一查，在原來的公司是因為盜取商業機密被開除的。所以説，空降兵的風險很大。
那麼，人才到底要從哪裏來？還是要打造自己的隊伍。這一點，我們要學華為，從校招開始，招聘我們的"子弟兵"。這些年輕人剛剛畢業到公司就職，當然不能直接用，要先培訓。但是即便算上培訓的支出，他們也具有這樣幾個優勢：1.物美價廉；2.易于改造；3.對公司的認同感強；4.能夠形成一種隊伍，這支隊伍是子弟兵，兄弟連，而不是雇傭軍。
當然，華為也有空降兵，主要集中于研發團隊，營銷隊伍裏幾乎沒有從外面挖過來的人。外招進來的營銷人員在華為很難生存，因為他的打法、格局、文化都不一樣，也很難產生相互之間的認同。
所以我的建議是，要以培養子弟兵為主，以空降部隊為輔。比如一些特别緊急的，臨時又招不到的人，确實需要空降兵，而且企業往往願意花大價錢。但是從隊伍長期培養的角度看，這不是長遠之計。
還有一點，就是在招聘的過程中，我建議少看那些閃光的經歷、學歷，好多都是包裝出來的，包括學生的簡歷，都有專門的團隊甚至AI幫助設計。簡歷的設計甚至已經成了一門課程。
那麼要怎樣把關？我感覺應當有多輪篩選的過程。華為正常的篩選程式就有四輪，讓更多的人參與面試的過程，也有利于盡早地發現問題。
其實，招人是很難的。很多企業有一個擔心，説我把人招來了，他卻很快就要走，怎麼辦？我認為，招人和用人是兩個不同的問題。當年，任正非要求北京研究所招人，但北研所的所長認為，根本用不了這麼多人。老板説，多招點人可以"洗煤"。什麼是洗煤？煤是永遠洗不白的，所以要多招人，多洗煤。
這是什麼意思呢？第一，用于人力資源儲備；第二，方便對人的檢驗。如果我們招聘了100個人，并且能從這裏發現2個頂尖人才，那麼我們只需要把他們倆留住就夠了。不能因為不斷地有人離開，就一直不敢招人。因為隊伍始終是一個核心。
彭劍鋒：第一，不同的企業，不同的行業，有不同的性質以及企業不同的成長階段，要基于這些因素，采用不同的方法，打造不同的團隊。
這幾年，我們做過很多案例。深圳有一家公司的老板有一個體會，當年，他也覺得自己的團隊不行，人才不行，所以盲目地從社會上招人，結果招來的空降部隊大多與地面部隊無法互相融合，這就導致空降部隊難以發揮、難以存活。而且，現有的人才也會"綁架"企業家，覺得自己無法替代，老板因此而焦慮。
當然，他也提到了當年我為他們提出的一個很重要的建議，即沒有任何一個人是不可替代的，所以要在企業内部大量地提拔年輕人。這個企業采納了我的建議，大膽地優化團隊人才結構，火箭式提拔了很大一批年輕人。現在看來，他們的業績非常好，而且過去幾年的抗風險能力也非常強，今年的股票大幅上漲。
因此，要重視從内部選拔人才。時代變了，客户變了，在内部選拔人才時，有幾點要求很重要：
1.進行整個團隊的認知與知識的刷新、能力的提升，以及提升對未來戰略的共識；
2.高管人才結構的調整；
3.能力的系統提升；
4.人才結構要跨界。也就是要生态，要跨界融合。企業需要的是混成旅旅長，是復合式人才，是既專業化又懂市場的人才，所以要有一批產品經理，既是技術出身，又懂得市場。
從這個角度看，前面提到的這家企業這幾年幾乎沒有從外部引進過人才，都是内部提拔的年輕人。
最早我們在華為拟定了任職資格。任職資格使得每一個崗位都有人才儲備。但是這裏也有一個最大的問題，即人才走的都是"之字型"路線，久而久之，他們的棱角就被磨掉了。所以，真正頂尖的技術創新人才，頂尖的有個性的精英人才無法脱穎而出，都在為任職資格"韬光養晦"。就像現在的央企，幾乎都得到了退休年齡才能進入高層。
第二，一定要"之字型"與"火箭型"并重，即90%的人才走之字型路線，有5%～10%的真正的精英人才、有技術創新能力的人才，一定要破格提拔，敢于給他連升三級。
第三，要優化人才的年齡結構。中國企業發展到現在，高管團隊最大的問題是年齡結構太老化，知識結構太陳舊，能力結構太單一。所以要優化結構、提升能力。
第四，企業家的理想、信念和夢想。我們最近幾年長期咨詢服務的一家企業，就是賽力斯。賽力斯汽車的高管團隊，有8個出現了在全球汽車發布會上。他們中，除了老板是當年創業者，其他7人全部為空降兵。而且，在這次發布會上，只有老板一個人説中文，其他7人全部用英文發表演講。賽力斯為什麼能一躍成為中國新能源豪車第一？就是因為賽力斯企業家有理想、有魄力、敢于打造全新的高管團隊。
因為賽力斯意識到，過去高管團隊的認知、思維、能力跟不上新能源汽車的全新認知和全新思維。所以痛下決心，要通過真正的管理創新、組織創新、機制創新，開創新能源新豪華汽車的新标準，打造全新的江湖地位。要實現這個目标，依靠過去的高管團隊實現人才提升，完全沒有空間。
但是，能把這麼多的頂級人才吸引到賽力斯來，靠的是什麼？不光是待遇，最重要的還是看企業家的理想、信念和夢想。而賽力斯的夢想就是，要在中國打造新能源新豪華汽車的世界級領先品牌。是這樣的夢想集聚了一批優秀的人才。所以，首先是夢想。當然，待遇也要到位。
就像當年的小米，雷軍的高管團隊全是已經實現了财富自由的人。雷軍是靠什麼把優秀的人才吸納過來的？靠的還是夢想和追求。畢竟，人生是為一件大事而來。有了夢想和追求以後，才是我們所講到的待遇和機制設計，等等，所以小米也形成了一個夢幻團隊。
那麼，企業到底是以培養人才為主，還是以引進人才為要？我覺得取決于企業本身，取決于企業家的個性和胸懷。企業家的胸懷不夠，格局不足，那就以培養人才為主。假如你有充分的自信，能夠駕馭各種有個性、有才華的人才，那就可以引進。小米在港股上市那天，雷軍發表了一篇公開信，説八年前，所有創業夥伴在一起喝了一碗小米粥，這個公司就成立了。結果八年之後，小米成了世界500強。從他説明的情況看，小米的人才全是引進的，沒有一個人是雷軍自己培養出來的。從這一點上看，企業人才的形成，并沒有一定之規。
選人比培養人更重要
孫波：企業确實面臨一個問題，就是把各行業的人才引進來之後，怎樣才能讓他們發揮作用？很多人認為，存在地面部隊和空降部隊之間的矛盾，這種現象過去确實很常見。但現在我們觀察了很多企業的實際情況，發現通過一段時間的磨合，所謂的老團隊是認可新團隊的。只是新團隊本身的融合，以及企業對引進的新團隊的定位和他們功能的發揮方面，有的時候會遇到一些障礙。這個問題怎麼解決？
彭劍鋒：首先，選人比培養人更重要。道不同不相為謀，所以要把好選人關。在選擇人才之前，尤其是在選擇高管人才之前，要明确我要選擇什麼樣的人才。既然是人才，必然是優秀的，但是他還必須認同公司的價值觀，認同企業家的理想和目标追求。
大家之所以能談得來，不是因為他的才華，而是因為對方認同你的價值觀，認同你的目标追求，而且願意跟着你幹一番大事。我覺得這是一個前提。當然，同時我們的待遇也要到位。
第二，文化共識。各方人才引進之後，一定要有文化與共識工作坊，這是我們這幾年一直在企業推廣的，即定期要請專家來講課，花上幾天的時間"務虛"，讓大家能夠圍繞企業的經營命題，一個一個地讨論，并達成共識。達成共識以後，要馬上出方案，否則，這個方案不出也罷。這樣，團隊在不斷讨論和實戰的過程中，就能夠不斷地迭代思想，使那些擁有不同個性的人能夠融入一個共同的目标，能夠有共享的價值觀和共享的目标追求。
在我看來，真正有才華的人，他是承認真理的，不會胡攪蠻纏。我們只要把理念、價值觀和目标追求談透，把我們的經營命題談透，不論是引進人才也好，現有人員也罷，都是能夠認同，也是能夠達成共識的。尤其是有才華的人更遵守規則，不會因為個性的不同而難以相互融合，他們能夠求同存異地發揮不同的個性。
我和吳春波老師、施炜老師都是有個性的人，大家的脾氣都大得很。但是我們從九十年代一直合作到現在，彼此之間也不用刻意聯絡感情，他們也不請我吃飯（眾笑）。那我們為什麼能夠一直合作下去？就是因為我們在價值觀，在人生的重大問題上，能夠始終保持一致。當然，我們三個人是大學同學，彼此非常了解，而且都不是追求蠅頭小利的人，願意綁在一起幹大事，而且能互相激勵。比如，施老師發表了一篇文章，吳老師也要發一篇；施老師出了一本書，吳老師也要出一本。這樣一來，我也不得不努力寫文章，努力出書，不然就不好和他們坐在一起了（眾笑）。所以，這是互相鞭策、相互造就的一種關系。在這個過程中，我們都獲得了成就感，都能與正能量為伍，始終踏踏實實地創造價值。
我總是自嘲我們為"口力勞動者"，其實我們是智力勞動者，只要講好課，能為客户創造價值，我們自然就擁有了價值。在這些方面，我們幾人完全是相通的，一邊PK，一邊讨論。當然我們也沒辦法不讨論，因為同學們都退休了，只有我們三個還沒退。所以，我們每隔一段時間會就中國企業的管理問題展開讨論。不論意見怎麼樣，你會發現，我們的底層邏輯和價值觀始終是一致的。像我們這樣的團隊，看上去很散，但是打不散，分不開，最後反倒能抱團一輩子。這一點是非常重要的。
孫波：彭老師剛才的發言，對我而言很有啓發。
第一，選人很重要。選人并不因為你足夠優秀，是因為我事先知道在我的整個發展過程中，在我的整個團隊配置的過程中，我對人才的定位和人才的畫像是什麼，然後再去選擇适合的人。所以剛才吳老師也談到，不要偶遇，要靠選擇。
第二，底層的一致性和共識。當然，我們也可以通過戰略工作坊，也可以通過頂層設計，或者通過務虛的方式達成這種一致性。
我們不妨再聽聽施老師基于系統、結構角度的一些闡述。
施炜：人力資源的模式沒有絕對，我比較強調以内部培養、以學生兵為主。這并不意味着企業就不擁有資深的技術人員和管理人員，不然學生兵進來了，"師父"到哪裏找？
企業裏需要形成"三種人"的結構：
第一，一批骁勇善戰的學生兵；
第二，一批專業精湛的明白人。沒有這樣的明白人，學士兵就會像無頭的蒼蠅一樣，會迷失，會迷茫；
第三，睿智包容的領導。這樣的領導是能夠駕馭上述兩種人的人。這樣一來，我們就形成了一種人才的結構。
回到孫波的問題上來，外面的人怎樣和組織相融合？其實彭老師説的非常全面了。
首先要明确真正專家的标準，還要有持久的耐心，有很細致的方法。
我翻了一些文獻。其中有人專門研究什麼是真專家，什麼是偽專家。對于真專家的定義，其實就是認同普遍規律的人。也就是説，真專家具有認同規律、認同事實的特點。所以，我們和真專家打交道比較容易，和假專家打交道比較難。
比如，我們三個人在一起幾十年，從未吵過架。為什麼呢？因為我們都有一個原則，就是就事論事。我説，你文章中有個字寫錯了，你不能説，你小子又挑我的毛病，故意讓我下不來台。我們不會這樣做，字寫錯了，就是錯了，要就事論事、實事求是。"實事求是"是我們人民大學的校訓，它告訴我們，不能只要面子。
真專家有一些共同的風範，企業就要把這類人找到。但是找真專家是個技術活，需要有持久的耐心，有很細致的方法。
比如，在一個產業領網域，無論在農藥、化肥還是鋼鐵領網域，頂級的專家畢竟是極少數，要想把他們找出來，就要通過很細致的鑑别。我們要找到一個真正的高爐專家，但他到底是在寶鋼還是在武鋼？他們中，誰是高爐技術的"頭把交椅"？要把這類信息搜集起來，不能僅考察他的學歷、履歷、年資以及獲獎情況之類的，因為它們中有些信息是"噪音"，要去除掉。
如果你不能夠辨别真專家和偽專家，還可以用半内部化的方式來甄别，這樣我們的代價會變得很小——不用做一個專門的所謂聯合實驗室，也不需要專門的課題組。我們只請一個顧問行不行？這樣，我們可能需要花上百八十萬，少則可能只花幾十萬。這就是我經常開玩笑説的，不要着急結婚，一結婚一領證，财產關系就法律化了。将來要分手，好難，還要一個冷靜期。我們的上市公司就經常上演夫妻對控制權的争奪戰。面對外部人才，套用婚姻關系的説法，可以試婚，試一段，合适了再結婚。在這種情況下，才方便我們去偽存真。
第二，統一的薪酬制度。真專家來了之後怎麼辦？有一個必要條件，一定要有統一的薪酬制度。很多企業的空降部隊為什麼不久就被幹掉了？因為大家喜歡采用"新人新辦法，老人老辦法"，這肯定是不行的。憑空來了個新人，寸功未立，給他100萬的年薪。浙江的一家企業更誇張，新的CEO到崗了，年薪直接定1000萬。結果呢，五年換了三個，3000萬就打了水漂。與之相比，那些跟着你幹了30年的"老臣"，一年才30萬，而且10年沒漲薪。這些人不給新人找麻煩，是不是已經算是高風亮節了？所以一定要有統一的薪酬水平。
很多老板認為，老人不值這些錢。這裏有兩點要提出：有一些老人實際上是值這些錢的，只是你沒有給人家；還有一些老人可能真的不值這些錢，但是企業家要有胸懷，吃虧也就是一兩年。因為企業的整體薪酬改革以後，人才結構調整就有了條件。有些老人雖然不合适，但他最多也就拿上一兩年的高薪，等有了新人替代，可以把他換到适合他的崗位。到時候，人随崗走，薪由崗定，他不就回到合适的薪酬水平上了？
但有的老板説，這個也不可能，因為新人給的錢特别多，不能因為這個，就把所有人的薪酬全都漲上來。這個也好解決，可以給新人補貼，并不影響整體的薪酬結構。
我們最近研究了幾種方法，一個是個人補助，比如一個上市公司要挖一個高級人才過來，但薪酬又不能和現有的團隊差距太大，怎麼辦？可以在深圳給他買套房，這不就相當于拉開了薪酬差距嗎？
或者，老板可以采用私人協定的方式，從自己的股份裏分給人才幾個點。這是企業家的誠信，對空降人才特别友好，對原有的人才也不會造成傷害。
還有一種方法是特殊補助。這個特殊補助是有年限的，比如我們聘請了一位高級人才，承諾給他300萬年薪，但是這個薪酬水平只能給三年，三年之後，要跟團隊混在一起。那麼現在這300萬，根據公司的制度，有200萬要以董事長特别補助的形式發放。
以上種種方法，其目的是使得整個公司的利益結構趨于平衡。
第三，文化的統一性，核心價值觀的一致性。也就是説，要找到文化的最大公約數。這就要求我們企業文化有很強的包容性，不能在一些細節之處斤斤計較。以前，我跟彭老師去過山東六和集團。他們的老板就從正大之類的外企挖了一些人才過來。當時，六和的一些老人非常不滿，抱怨説，這些人來了，每天上下午還要享受個什麼茶歇，還要喝一杯咖啡。我們這些人每天早來晚走，什麼時候有過茶歇？我説，既然請了人家過來，我們在文化上起碼要包容人家喝一杯咖啡。
我們對這種非根本性的差異，不要過于關注，還是要求同存異。該同的地方一定要同，該異的地方也不能強求統一。比如有的人喜歡聽交響樂，但我們不喜歡，也不能罵人家是"小資"；有的人喜歡看地方戲，我們也不能説人家低俗。我們只是存在一些審美方面的差異，不至于上升到對立狀态。這即是提高文化的包容性。
所以，我們只需要保持一些根本原則，比如核心價值觀的一致性。
第四，領導方式和領導力。不論是面對新人還是面對老人，老板始終要保持駕馭力。領導水平越高的人，越能做到風輕雲淡。比如我們的彭劍鋒老師，就具有這樣高超的領導力。我們從大學同學到現在，交往40年了。我年輕的時候，有幾分恃才傲物，但現在卻成了同學當中合作的典範。這其實也取決于領導人的胸懷和容忍度，要舍得把光環打在别人身上，這樣人才就會跟定你。一個領導者，不能既抓權，又抓錢，還要名，全是自己的。在這種情況下，頂級人才也好，明白人也罷，是無法凝聚在你身邊的。
駕馭能力或者領導力是無法替代的。有了領導力，當人才進入企業之後，我們仍然能夠有效地管理，能夠為他安排最合适的工作，做到獎懲得當。
這裏重點説一下企業高層内部的民主生活會。這個會并不容易開，一不小心變成了互相吹捧，還有可能互相傷害。最好的狀态是，大家在一起直面問題，坦誠相對，積極讨論，最後能夠達成共識，大家始終能夠共同奮進。
新老融合，其中有很多因素和變量。我們只有把它們整合起來，才能打造一個高能級的團隊。
附錄：《進化2024：向管理要"基業長青"——"華夏基石e洞察"2024年度管理名家文選》新書首發式上的發言
薛涵：華夏基石e洞察每年發布一本新書，已經連續發行了十年。所以，今年是我們的第十本書：《進化2024：向管理要"基業長青"——"華夏基石e洞察"2024年度管理名家文選》。
我們的老粉絲都知道，這一系列的作品收錄的是我們華夏基石的領銜專家、經濟學家，以及我們的管理咨詢專家結合當時的經濟狀況、行業狀況及企業發展态勢所提煉的真知灼見，因此成為很多企業核心高管的必讀圖書。不論是我們參加培訓學習，還是參會交流，其實讀書是一種最方便、最快捷，也是最容易獲取知識的方式。
所以，我們利用華夏基石十月論壇的機會，将這幾本書贈送給今天參與讨論的四位專家，也希望各位能為我們發表一些點評，共同慶祝這本書，也是一部智慧結晶的誕生。
接下來我們一起給四位老師贈送我們今年的新書。四位老師可以發表一個簡單的感言。
施炜：招人、培養人是個技術活。
謝謝。這本書裏面收錄了我今年發布的一些文章，其中有四萬字是針對學生兵的招聘與培養的，希望大家都能看一看，結合企業實踐，提高我們的人才開發管理水平。還是要強調這樣一句話：招人、培養人是個技術活。
彭劍鋒：量子、禅宗、我黨百年不衰的内在基因
這本書裏選登的我的文章，基本上都是關于禅宗的話題。
我近年來有三個研究方向，其中之一就是量子。在十年前，我們在做光啓的"基本法"的時候，跟着他們的科學家創始人劉若鵬先生，接觸了大量的量子知識，起草了《光啓颠覆式創新（作業系統1.0版本）》，用量子思維重構了組織，重構了管理體系。在這個過程中，劉若鵬先生成了我的老師，倒逼着我不得不去研究量子理論與現代管理的關系。所以，這幾年，我出版了《量子組織——數智時代的管理革命》一書，也寫了一些關于量子的文章。
我研究另外一個課題，是回歸傳統文化。現在，大家都在談文化自信，在中國文化當中，真正能夠集漢民族文化之大成者，真正能将儒釋道融為一體的，唯有禅宗。
禅宗現在不僅傳到了日本，而且通過日本走向了世界。歐美的很多高科技企業都有自己的禅堂，很多世界級的偉大的企業家，諸如稻盛和夫、喬布斯等，也都是禅宗的擁趸。這就引起了我的興趣，所以近幾年來一直在潛心研究佛教思想、儒家思想、道家思想、法家思想，希望能夠找到一條引領企業發展的共識之路。
我們的團隊一共準備了12次關于禅宗的對話，現在已經進行了6次。我近日還會發布一篇文章，叫《禅與領導力》。在我看來，禅不僅能與歷史對話，也能跟現實、跟未來對話。所以我相信，我這一生中，可能最後一本專著就是《禅與管理》。
另外，我們還是要立足現實，所以我和我的博士又寫了一本《中國共產黨的組織能力建設》，研究我們黨百年不衰的内在基因。這三本書都寫完之後，我就可以真正地退休了。
今天這本書，選編了我的很多關于企業家心法的内容，比如關于如何用禅的智慧打造極致的產品，打造爆款，如何用禅的智慧全心全意地為客户服務，如何用禅的智慧提升領導力，等等。它們也反映了我的自我挑戰的過程，謝謝大家。
吳春波：把讀書作為一種生活，把讀書作為一種态度。
因為是新書發布會，我想借機呼籲各位企業家多讀書。現在這個時代，讀書人太少了，這真的是一件非常遺憾的事情。
很多企業家的辦公室裏找不到一本書，甚至連裝門面的都沒有，這樣能讓幹部提升水平嗎？社交媒體的内容提升不了自我，那是知道，不是知識。只有讀書能夠讓我們和前人對話，和大師對話，提升自己的能力。
在這一點上，我們要向任正非學習。我前一段看了李娟的散文《我的阿勒泰》，為什麼要看這本書？是因為任總的講話中提到了。他的閲讀量，比我們要多得多。彭劍鋒老師知道，中國企業家裏面，書讀得最多的有兩個人，一個是任正非，一個是張瑞敏，他們是每天必須抽出時間讀書的人。
大家要想提升自己的能力，讀書是一個捷徑。有一句話，我與大家共勉：把讀書作為一種生活，把讀書作為一種态度。希望我們的企業家和高層管理團隊能多讀幾本書。在不請培訓師，不開賦能班的情況下，讀書是一種最廉價和最高效的提高能力的方法。
再來説説今天這本新書，其中收錄了我的幾篇文章，其中我近幾年最得意的一篇是《華為的精神譜系》，一共占了40多頁。不要小看這40多頁，我收集了各種素材，包括任正非的所有文章，還有大量的文獻資料，足足寫了兩年。寫作也是很痛苦的過程，但是我的收獲很大，又一次系統地梳理了華為走過的30年：她堅守了什麼，她提倡的是怎樣一些精神。
孫波：天雨流芳，去讀書吧！
每次拿到這本書，第一件事情就是先翻開目錄，看看今年有沒有收錄我的文章。很慶幸，每年都有。我和宋勁松老師是很好的朋友，但是他選擇文章一直是高标準、嚴要求的。包括剛才聽到三位老師的寫作和讀書計劃，這些對我來説，都是一個巨大的鞭策。
許倬雲老師有一句話讓我印象深刻，他説："全世界人類曾經走過的路，都要算是我走過的路之一。"意思是，人類的發展其實是自人類發展以來所有發展的積累。所以，多讀書，其實就是人生最大的幸福，那樣會使我們的生命更具寬度。
我有一個名章，上面刻着"天雨流芳"四個字，會印到我所購買、收藏的每一本書的扉頁上。這四個字是什麼意思呢？它是從納西族的語言翻譯過來的，意思是，去讀書吧。
所以，我非常認可吳老師的説法，都讀書去吧！謝謝大家。
（編輯/整理 李澤慧）
