今天小編分享的互聯網經驗：張勇消費更新不全錯 馬雲“未來在淘寶”不全對，歡迎閲讀。
圖片來源 @視覺中國
文 | 思辨财經
阿裏換帥成為近期中概圈最熱門的新聞，這個曾經光芒四射的企業此前一直以接班有序被業内稱道，創始人正值盛年主動離開業務一線，且在很長一段時間公司運營良好，業績攀升，一度被贊 " 跑通了中概接班的新模式 "。
如今，張勇卸任阿裏集團董事局主席和 CEO，媒體又報導馬雲重新把脈阿裏方向：淘天集團要重新以淘寶為主。于是輿論重新上演 " 見風使舵 " 劇情，不僅開始反思張勇治下的消費更新戰略，亦開始改變對阿裏前接班人的吹捧。
在市場久了，就會越發 " 反直覺 "，一個公告怎麼會對一個人的觀感就有天壤之别，于是撰寫本文來回顧張勇治下的阿裏電商并對淘天新戰略進行簡單分析。
本文核心觀點：
其一，2018 年之前天貓的消費更新戰略是完全順應行業趨勢，該業務也為阿裏創造了豐厚的收益率，我們不能用今天的降級去反思以往的更新；
其二，阿裏電商拐點始于眾人所不知的 2018 年，此後确實變革失誤連連；
其三，回到淘寶戰略本質還是想留住用户，提高商家邊際效應，而這一切則需要經營端的持續創新。
張勇消費更新沒錯，降級改革滞後
從财務角度評判管理層的經營效率是比較簡單的，如我們最常用的 ROE（淨資產收益率）是非常重要的參考指标。
張勇 2015 年接任阿裏集團 CEO，2019 年開始擔任集團董事長。在上圖中我們看到自 2015-2019 年，阿裏扣非後 ROE 整體上保持在 20% 以上，且波動性很小，以彼時阿裏體量而言這是非常不容易的。
直到 2020 年之後，該指标急轉直下，雖然在其期間阿裏采取了多種手段去優化該指标，如砍掉或者削減常見虧損業務（對大文娛止損，譬如關掉蝦米音樂），又如采取大手筆的回購策略，以降低總權益規模，不過最終結局也很是明顯，由于總利潤下行速度過快，上述手段效果都非常微弱。
迄今為止，阿裏的利潤基石仍然是電商（淘寶和天貓），在過去很長一段時間雖然集團創新業務虧損連連，但由于核心電商風頭正勁，在此庇護之下，ROE 也就不會產生太大波瀾。
也就是此期間，盡管面對 C 店商家的不滿，集團仍然對天貓進行了資源傾斜，這其中除了在 B2C 戰場要應對京東挑戰之外，彼時宏觀經濟的大背景也給予阿裏絕佳的機會。
我們知道适當的通脹是企業界所喜歡的，該狀态下需求大于供給（總物價上漲），宏觀景氣度上行，商家也就可以在此獲得高利潤率。
我們統計非食品 CPI 走勢情況，可以看到 2014 年之後消費市場其實經歷了一輪明顯的上行周期，CPI 同比增長從 0.5% 一路攀升至 2.5% 附近，環比增長也幾乎都在 0 以上。
對于天貓，平台商家要獲得此利潤就需要擴張產能以及尋找潛力消費者，電商的網絡規模效應在此得到認可，品牌商家對電商的态度也開始從懷疑，到自建電商平台失敗，從而全面擁抱平台企業，天貓恰在此時坐收了多重紅利。
我們亦知道天貓的貨币化率要大于 C 店為主的淘寶（除流量價格更高之外，天貓還增加了傭金收入），這些因素疊加成就阿裏黃金時期。
白駒過隙，拐點旋即到來。
2018 年 Q3 之後，非食品 CPI 同比增長觸頂下行，2109 年之後跌到 1% 上下，前幾年的高昂的市場環境随之改變：整個社會供需關系再平衡，市場強景氣度背景之下產能出現過剩。
也就在 2018 年，業内發生了兩件著名事件：
其一，美團創始人王興發表 " 今年是過去十年最差的一年 , 也是未來十年最好的一年 "；
其二，主打下沉市場的拼多多崛起，并在 2018 年完成赴美上市。
兩件事情看似毫無關聯，但如今回想都直指以往美好時光一去不復返，消費更新包打一切的時代也将過去。
許多分析人士多将 2020 年視為阿裏的拐點，此時企業開始面臨監管以及商業模式的衝擊，如今細想，該時點應該提前到 2018 年，而彼時企業上下信心爆棚，驕傲情緒滋生，在被問及拼多多對阿裏影響時，張勇表示 " 拼多多是在為淘寶培養用户 "。
該言論當然隐含了在公共表達的不示弱立場，不過我們回想此時阿裏電商業務，仍然堅持以天貓為主，且該業務仍然源源不斷創造着價值，經營慣性推動運營，直到 2020 年之後才開始啓動淘特來面對衝擊（此前啓動聚劃算和天天特賣，效果不佳）
淘特在一定程度上确實緩解了阿裏面對消費降級新趨勢的焦慮，重新拿起低價武器，集團也投入了海量資源（市場費用投入巨大），這些在下圖的阿裏年度購買用户中都可以得到體現，自 2020 年之後，圖中折線斜率陡增，説明用户增長加速。
但結局令人遺憾，短暫的上揚之後阿裏零售又重新跌了下來，無論 GMV 還是營收都出現了明顯下滑，對比同期拼多多增速仍然比較可觀，為何阿裏用 " 以彼之道、卻不能還施彼身 " 呢？
篇幅原因，我們只做總結：
其一，盡管低價商品一定程度上緩解了年度購買用户增長的焦慮，但随着短視頻的殺入，用户高耗時產品降維進軍電商市場，拿走阿裏大量存量和新增市場，某種程度上淘特模仿拼多多，但行業已經進化到了帶貨直播，行業經營性指标已經從 MAU，年度購買用户轉向用户在線總時長；
其二，淘特雖然投入巨大，但在内部也會面臨博弈：公司要不要犧牲掉唾手可得的天貓利潤？這些也會分散企業戰略的執行效率，創新者的窘境又一次上演；
其三，團隊頻繁更換，蔣凡轉任阿裏海外數字商業負責人後，戴珊在 2022 年成為淘寶和天貓新任當家，更換管理層意味着戰略以及一些業務的運營思路将發生改變，這些也會影響經營的連貫性。
以上可能會被譏諷為 " 馬後炮 "，我們也無意辯解，只是想説明在一個外部環境極為樂觀的背景下，張勇做到了管理層該做的，無論是 ROE 還是 EPS 都是比較合格的，乘時代之勢使紅利最大化，但當時代馬車改道之後，企業并沒有随之調整，以往的歷史和成績麻痹了鬥志，後期意識到問題又有諸多限制（也有天然的購物低頻這一原因），使企業回到了一個谷底期。
消費更新這一戰略本身沒有對錯，只是調整節奏慢了而言。
回到淘寶先要留住用户
近期馬雲重新定調淘天側重淘寶又成為熱門，言外之意，在當前宏觀和消費背景下，阿裏電商部門要全面改走 " 消費降級 "。
于是，市場就出現了一片歡呼，認為阿裏終于順應了時代。
值得注意的是，抖快為主的直播電商也好，拼多多也罷，最近都在極力拉攏品牌商家，吸引品牌商家參與貨架式長尾銷售已經成了近期抖快的經營重點。阿裏此時要重新維護小商家着實有點不走尋常路。
我們從微觀經濟學入手分析。
在一個充分競争市場環境下，企業利潤最大化的定價策略應該滿足 " 價格 = 邊際成本 "。在上圖中的 P1 價格便是企業利潤最大化的定價策略。
在微觀經濟學視野下，企業的定價策略本質上是錨定邊際成本（增加一部門收益所消耗的成本），而邊際成本等于邊際收益時利潤最大化。在產業高速增長之時，商家可獲得市場新增紅利，邊際成本不斷下探，也就下移了利潤最大化的價格 P1。
對于阿裏，其平台流量增長邊際效應的疲弱是顯而易見的，對于平台商家而言，其邊際成本曲線就面臨不斷上移的壓力，企業利潤最大化時的價格中樞也必然跟随上行。在很長一段時間，許多消費者都認為天貓的價格優勢在淡化，本質上乃是平台邊際增長鋒芒不再之時，平台喪失了對商家價格的指導權。
此時，商家在平台難以實現利潤最大化，消費者亦 " 離心離德 "，平台開始陷入流量邊際增長的負面怪圈中：用户流量增速收窄——商家的邊際成本增加——定價策略上行——用户流失。
要留住商家就要以補貼降低商家邊際成本，這些又需要企業财報買單。
對于淘天，當前困局的破題在于 " 使用户重新回來 "，且 " 用户要常逛淘寶 "，以此來降低商家的邊際成本，扭轉上述循環鏈。
重新側重于淘寶，一方面可以迎合 " 消費降級 " 這一大趨勢，另一方面還是需要以此來重新獲得用户端的青睐，再次拱衞平台經濟優勢。
迄今為止阿裏并未披露淘寶為主的主要手段，我們僅提出幾個中短期可能會面臨的情況：
其一，淘寶為主，從商家價值角度考慮阿裏可能短期内可能會繼續面臨财報增長壓力，如前文所言天貓在很長一段時間是貢獻着豐厚的利潤和現金回報的，如今 " 中小企業優先戰略 " 大概率會侵蝕平台的營收效率，短期内财報會受到影響；
其二，張勇和馬雲督導最大區别在于，前者短期内還是有财報壓力（創新者窘境在此最為明顯），而後者則無懼于短期損益，使戰略具有持久性；
其三，目前直播電商風頭正勁，拼多多也走出了自己的行情，僅憑 " 回到淘寶 " 定戰略是遠遠不夠的，阿裏能拿出怎樣的創新產品來提高用户活躍度呢？我們還不得而知，只是在現有的格局下，現象級產品出現的概率已經非常之低了，這也就提高了阿裏此次變革的門檻。
阿裏接班人制度也好，回到淘寶的戰略也罷，這些都使得企業接下來仍然會處于劇烈的變革之中，這其中既有時代背景的因素，又有個體變革的原因，結果我們很難揣測，只是希望企業可以走出陰霾迎接彩虹。（本文首發钛媒體 APP）
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