今天小編分享的互聯網經驗：大學即時零售市場調研：誰能在 “暗夜” 中開拓新局？，歡迎閲讀。
文 | 即時劉説
在中國高校那一道道圍牆之内，一場悄無聲息卻又持續了十餘年的 " 零售戰争 " 正在上演。當美團和餓了麼在外賣市場上如兇猛的巨獸一般攻城略地，幾乎将城市的每一個角落都納入其版圖時，大學校園卻如同一座堅固的孤島，始終讓它們難以完全滲透進去。
大家好，我是專注即時零售領網域研究的劉老實。最近劉老實針對校園外賣，特别是校園即時零售做了小範圍的市場調研。其調研報告如下：
01
在校園的保安亭前，那一排排黃色的外賣櫃整齊地擺放着，像是一個個沉默的衞士，見證着校園外賣配送的特殊景象。而在深夜的宿舍走廊裏，常常能看到學生們抱着泡面箱匆匆穿梭的身影，他們的腳步在寂靜的夜裏顯得格外清晰。
與此同時，在各個微信群中，" 下單接龍 " 的消息此起彼伏，就像一場永不停歇的接力賽。這些場景，共同構成了大學校園這個特殊即時零售生态的典型畫面。
大學校園實行封閉管理，這一特性天然地形成了一道難以逾越的物理屏障。美餓通過 " 線上點單 + 校外配送 " 的模式，理論上看似能夠覆蓋學生們大部分的日間需求。然而，很多數高校出于安全管理等多方面的考慮，明令禁止騎手進入校園。這就意味着，學生們不得不親自步行至校門口去取餐。
想象一下，在北方寒冷的冬季，寒風如刀子般刮過臉頰，學生們要頂着嚴寒，從宿舍走到校門口，這段路程足以讓原本高漲的消費熱情被消磨殆盡。而在南方的雨季，傾盆大雨下個不停，學生們需要打着傘，在濕漉漉的道路上艱難前行，這同樣會讓他們對校外配送的外賣望而卻步。
更要命的是，到了晚上 10 點之後，美餓的配送服務往往會因為成本問題而收縮。畢竟，在這個時間段，訂單量相對減少，而配送成本卻并不會相應降低。與此同時，高校宿舍區的便利店、食堂也早已關閉，整個校園仿佛進入了一種消費的 " 休眠期 "，但實際上，此時學生們的需求并沒有消失，反而因為夜深人靜，對即時性更強的零食、飲料等商品的需求愈發強烈。
02
如果校園即時零售放在整個即時零售大盤裏，可能顯得微不足道。據相關數據統計，截止 2024 年，全國 3013 所高校共計超過 4655 萬在校大學生。而據天貓商家成長團隊發布的報告，中國高校在校生消費規模預計在 2024-2028 年間從約 13000 億元上升至約 16000 億元。
艾媒咨詢發布的《2024 中國大學生消費行為調查研究報告》粗估 2024 年中國在校大學生的年度消費規模約為 8500 億元。在整體消費中，即時零售雖占比難以明确，但從學生對便捷消費的需求來看，是重要組成部分。校園即時零售不僅成為了很多貧困學生勤工儉學賺取生活費的主要方式，也成為了很多大學生創業者創業的最初項目。
而大學校園即時零售市場當前體量約 400 億 -600 億元（含外賣、零食、日用品等），占整體即時零售市場的 3%-5%。其增長核心在于填補巨頭服務盲點（如夜間配送）、低成本社群運營（樓長模式）以及技術驅動的效率提升。
03
十幾年前，在劉老實我上大學的時候，就有同學挨個宿舍去賣泡面。那時候，大家都是提着一個裝滿泡面的袋子，一層一層地爬樓梯，一個宿舍一個宿舍地敲門詢問。
沒想到，這麼多年過去了，形式雖然更新成了在微信群接單，但本質上并沒有什麼改變。這些勤工儉學的學生，大家都親切地稱他們為 " 樓長 "。他們憑借着對宿舍樓地形的了如指掌，以及零人力成本的優勢，成為了夜間即時零售的主力軍。
在一棟住着千人的宿舍樓裏，往往只需要 2 - 3 名樓長就可以滿足需求。他們每人每晚能夠送貨 30 - 50 單，算下來，一個月的收入可達 2000 - 3000 元。這對于學生來説，是一筆相當可觀的收入，既能解決自己的生活費用問題，又能積累一定的社會實踐經驗。
學生創業者們之所以能夠在這個特殊的市場中站穩腳跟，其核心競争力就在于他們對成本的極致控制以及出色的社群運營能力。
首先，他們做到了零租金與輕資產運營。樓長們不需要像傳統商家那樣租下實體店鋪，承受高昂的租金壓力。他們僅僅在自己的宿舍裏囤貨，所囤的貨物通常是泡面、自熱火鍋、飲料等 30 - 40 個 SKU，種類雖不算多，但都是學生們日常需求量較大的商品。他們利用微信群接單，送貨的動線最長也不超過百米，從宿舍到學生的房間，幾步路的距離，大大節省了物流成本和時間成本。
其次，他們構建了熟人信任鏈。作為同齡人，樓長們與同學們有着天然的親近感。他們通過經常在宿舍走訪，與同學們聊天交流，以及在微信群内積極互動，逐漸建立起了深厚的信任關系。甚至，有些樓長還會提供 " 賒賬 " 服務，這對于一些臨時手頭緊的學生來説，是一種非常貼心的關懷。這種基于熟人關系的信任，是外部平台無論如何都難以復制的社交資本。在校園這個相對封閉的環境裏，口碑傳播的速度極快，一個樓長如果服務周到、商品質量有保障，很快就會在整個宿舍樓甚至整個校園裏傳開，吸引更多的學生前來下單。
再者，他們能夠精準地捕捉需求。夜間消費的學生，大多是為了解饞或者應急，所以商品結構高度标準化。劉老實調研的某高校的一名樓長向我透露：" 我們這裏 90% 的訂單都集中在 10 款商品上，像某款熱門泡面、特定品牌的飲料等。我們只需要按照箱子補貨就可以，庫存壓力幾乎為零。" 這種精準的需求把握，使得他們的運營效率極高，不需要過多的庫存管理成本，也不用擔心商品積壓過期的問題。
這種看似原始的商業模式，卻巧妙地暗合了商業的本質。零點校園的案例就是一個很好的證明。西南某學院的劉老板，依托系統的支持，在短短兩個月内，就将自己的零食倉店經營得風生水起，月收入超過了萬元。而更多的那些沒有依托系統，完全憑借自己的靈活性發展起來的 " 野生 " 樓長們，也在巨頭們留下的縫隙中，成功地分食到了市場的一杯羹。他們就像一群勤勞的螞蟻，雖然個體渺小，但憑借着團結協作和頑強的生命力，在這個競争激烈的市場中占據了一席之地。
04
面對大學校園市場的特殊性，一批專門做校園外賣和即時零售的技術平台等，懷揣着美好的願景，試圖搭建起标準化的解決方案。他們開發小程式，希望能夠整合訂單，讓整個交易流程更加順暢；優化配送路徑，提高配送效率；甚至還打算提供供應鏈支持，從源頭解決樓長們的進貨問題。然而，現實卻給了他們沉重的一擊，他們所面臨的困境，恰恰暴露了互聯網創業中常見的 " 天真性 "。
先説供應鏈方面的問題。系統平台的核心設想是構建一個 " 校園倉（供應商） - 樓長（分銷節點） - 學生 " 的三級網絡，通過集中采購的方式，降低樓長們的進貨成本。但在實際操作過程中，多數平台僅僅停留在軟體服務商的角色上，并沒有真正深度介入供應鏈。以某大學城為例，若要覆蓋周邊 3 萬學生的需求，校園倉的月租金需要控制在 1500 元以内，而且 SKU 必須高度精簡，這樣才能保證成本可控。然而，由于大多數平台缺乏批量采購的能力，無法與供應商進行有效的談判，拿到更優惠的價格。樓長們無奈之下，仍然只能依賴 1688 等渠道零星進貨，這就導致了進貨成本居高不下。
一位校園即時零售的從業者告訴劉老實：" 如果平台能夠整合周邊高校的需求，集中向廠商直接采購，那麼樓長們的利潤率完全可以從目前的 15% 提升至 25% 以上。" 但目前來看，實現這一目标還困難重重。
再説説推廣方面的悖論。平台原本寄望于通過 " 校園倉創業者招募樓長 - 樓長推廣用户 " 這樣的鏈條來實現快速擴張。但他們卻忽視了一個關鍵問題，那就是樓長本質上只是兼職的學生，他們并沒有強烈的商業擴張動力。雖然有些系統通過推出 " 會員營銷 "" 庫存預警 " 等功能，在一定程度上提升了運營效率，但在地面推廣方面，仍然需要依賴校園代理。
05
劉老實認為，開發出了非常好用的工具只解決了基礎問題，真正要説服學生們去使用這些工具才是關鍵，其難度比開發系統本身還要高出十倍。
學生們對于新鮮事物的接受程度雖然較高，但如果沒有足夠的利益驅動或者便捷性，他們很難主動去改變自己已經習慣的購物方式。要想打破目前這種僵局，系統平台必須對商業模式進行重構，從以下三個維度進行突圍。
第一個維度是供應鏈賦能。平台不能再僅僅停留在軟體服務的層面，而是要親自下場扮演 " 校園倉 " 的角色，或者與區網域經銷商達成緊密的合作聯盟。比如，可以在大學城周邊設立共享倉庫，采用 " 一件代發 " 的模式為樓長們供貨。同時，利用大數據技術對學生們的消費需求進行精準預測，提前做好庫存準備，減少商品滞銷的風險。這樣一來，不僅能夠壓低進貨價格，還可以通過規模化的運營攤薄物流成本。對于樓長們來説，能夠以更低的價格拿到商品，意味着他們的利潤空間将得到有效提升，從而更有動力去拓展業務。
第二個維度是建立利益綁定機制。平台可以借鑑美團 " 閃電倉 " 的傭金分層模式，設計出一套動态激勵機制。例如，樓長每成功推廣一個新用户，就可以獲得相應的積分獎勵，這些積分可以兑換成現金或者商品。校園倉則根據樓長們的銷量進行返點，銷量越高，返點比例越大。甚至可以引入 " 樓長合夥人 " 制度，允許那些表現優秀的學生參股區網域倉，讓他們從單純的打工者轉變為合作夥伴，形成真正的利益共同體。這樣一來，樓長們的積極性将被充分調動起來，他們會更加主動地去推廣平台、拓展業務，因為他們知道，自己的努力不僅僅是為了别人，更是為了自己的利益。
第三個維度是場景化滲透。夜間需求只是一個切入點，平台不能僅僅局限于此，而是要積極拓展更多的場景。比如，可以與校園打印店、快遞站展開合作，為學生們提供 " 跑腿代取 " 服務。對于那些忙于學習或者懶得出門的學生來説，這項服務具有極大的吸引力。或者針對考試周，學生們普遍需要熬夜復習的情況，推出 " 熬夜套餐 "，裏面包含紅牛、咖啡、眼罩等商品，滿足學生們的特殊需求。零點校園已經開始嘗試通過 " 樓棟分銷 "" 私網域流量運營 " 等方式來增強用户粘性，但還需要進一步整合本地生活服務，将更多的資源納入到平台的生态體系中來，讓學生們在校園内的各種生活需求都能夠通過平台得到滿足。
06
劉老實認為，校園即時零售的最終格局，或許會是 " 大平台 + 小生态 " 的共生模式。美團、餓了麼雖然無法突破配送限制，直接進入校園内部提供服務，但它們可以通過投資或者合作的方式，吸納校園倉。例如，美團的 " 閃電倉 " 如果能夠與高校後勤集團聯合，在宿舍區設定前置倉，然後由學生兼職來完成最後的配送環節，這樣既可以解決 " 最後一公裏 " 的配送難題，又能夠巧妙地規避管理衝突。而系統平台的角色，可能會逐漸演變為 " 本地化服務運營商 "，專注于區網域供應鏈的整合以及地面推廣網絡的建設。它們将利用自己對本地市場的深入了解和專業的運營能力，為大平台和校園内的學生創業者們搭建起一座溝通的橋梁。
當然，這場發生在大學校園裏的零售博弈，其底層邏輯實際上就是中國商業社會的一個縮影。巨頭們依靠雄厚的資本與先進的技術，試圖在市場上形成碾壓之勢；而草根創業者們則憑借着靈活性與地緣優勢，在巨頭的縫隙中頑強地周旋。至于處在中間地帶的創業者們，唯有将自己徹底融入到整個商業鏈條之中，成為其中不可或缺的 " 毛細血管 "，才能夠在這激烈的競争夾縫中開辟出一條生存之路。
正如劉老實所觀察到的：大學圍牆内外，仿佛是兩個截然不同的世界。圍牆外，是繁華喧嚣、競争激烈的商業戰場，巨頭們縱橫捭阖；圍牆内，是相對封閉卻充滿生機的小天地，螞蟻雄兵們努力打拼。但恰恰是這種看似割裂的地方，越藏着最真實、最純粹的商業密碼。
