今天小編分享的科技經驗：邊緣Biotech開始CXO化，歡迎閲讀。
本文系基于公開資料撰寫，僅作為信息交流之用，不構成任何投資建議。
夢想值多少錢？這要看這個夢想能否成真。
所有的創新藥企都有一個 " 研發夢 "，但卻并非所有人都能将之實現。尤其是在當下的醫藥寒冬中。一将功成萬骨枯。一款成功創新藥背後，必定會有數款失敗的藥物，這就是創新藥產業無法規避的發展規律。
伴随而來的是股價下跌，各種負面情緒也接踵而至。當研發不給力時，企業應該如何自救？對于這道難題，那些不甘沉淪的創新藥公司正嘗試各種可能。
最新一例，來自嘉和生物：通過與億騰醫藥并購重組，嘉和生物股價在一天之内實現股價翻倍。雖然如今股價已經回落，但這對于邊緣 Biotech 公司而言卻很有借鑑意義。
對于邊緣 Biotech 而言，尋求 CXO 轉型或是一條理性的出路。
01
一個标志性事件
在近期沸騰的投資情緒中，嘉和生物 " 收購 " 億騰醫藥踩在了 " 嗨點 " 上，股價在一天之内幾乎翻倍。雖然待市場冷靜下來後，股價還是不出意外地大幅回落，但也表明市場對于嘉和生物的 " 自救 " 動作是買賬的。
嘉和生物 " 并購 " 億騰醫藥，這是港股首宗 18A 反向并購案。" 反向并購 " 聽起來很稀奇，但如果翻譯成 " 借殼上市 " 那就親切多了。
根據嘉和生物公告顯示，億騰醫藥将以合并方式收購嘉和生物，該交易以換股形式進行，在合并後的新公司中原億騰醫藥股東占比 77.43%，原嘉和生物股東占比 22.57%，億騰醫藥實際控制人倪昕将成為合并公司的控股股東，占有的股份達 37.60%。這一交易完成後，嘉和生物将更名為 " 億騰嘉和醫藥集團有限公司 "。
圖：嘉和生物合并前後股權結構，來源：公司公告
對這樣一個 " 借殼上市 " 的故事，既有嘆息，也有期待。
嘆息在于對嘉和生物的惋惜。嘉和生物前身可追溯至 2007 年 12 月，惠生控股創立了嘉和生物。2014 年 1 月，沃森生物收購了嘉和生物合共 63.58% 股權，成為嘉和生物的控股股東。2018 年，高瓴資本接過沃森生物手中部分股權，至 IPO 時，持有嘉和生物總股本 29.38%，為公司最大股東。
能讓高瓴資本站台就已經是很榮耀的事情，更何況是控股。因此在 IPO 配售時，嘉和生物受到了投資者的熱烈追捧，創下了申請人數近 50 萬的熱度，認購倍數達到 1247 倍，一手中籤率僅 3%，上市首日市值就超過 140 億港元。
結果不承想，嘉和生物上市即巅峰。由于核心 PD-1 藥物上市被拒，嘉和生物股價從巅峰 32.20 港元一路走低，甚至跌入仙股行列，令人唏噓不已。公司也在沉淪中逐漸分崩離析，創始人周新華于 2022 年 4 月離開嘉和生物，随後便開始大規模裁員。至 2023 年結束，嘉和生物員工從 264 人縮減至 104 人，裁員比例位居國内藥企榜首。
2021 年— 2023 年，嘉和生物淨虧損超過 22 億，把 IPO 融到的 26 億港元燒之殆盡，雖然今年 8 月，嘉和生物通過當 NewCo 模式将 GB261 權益 License-out，獲得數千萬美元首付款，但仍然是杯水車薪，只能不斷裁員、不斷壓縮研發費用才能勉強度日。
反觀億騰醫藥，作為國内最早的 CSO 公司之一，現金流穩定且充足。總營收由 2018 年的 14.78 億元增長至 2023 年的 23.04 億元，淨利潤于 2023 年達到了 3.08 億元，在國内屬于妥妥的中型藥企。
圖：億騰醫藥營收趨勢，來源：錦緞研究院
億騰醫藥的發展得益于 " 擁堵時代 "。2012 年全球諸多藥品面臨 " 專利懸崖 "，億騰醫藥等 CSO 企業接手了一部分跨國公司的暢銷原研。在那個新藥許可證積壓的年代，國外原研在國内依然銷售火爆，億騰醫藥由此騰飛。至 2023 年，億騰醫藥手握從禮來引進的希刻勞（頭孢克洛）、穩可信（萬古黴素），從 GSK 引入的億瑞平（丙酸氟替卡松霧化吸入混懸液），至今個個仍舊都是暢銷大單品。
不過，自集采開始之後，藥品經銷商逐漸被剔除出流通環節，CSO 的日子并不好過，發展前景也不被看好，以至于 5 次遞表港交所都以失敗告終。
一個是逐漸邊緣化的 Biotech，另一個是急于上市的 CSO 公司，兩者一拍即合。合并之後好處多多，嘉和生物可以借助億騰醫藥的商業化銷售渠道快速進入市場，億騰醫藥則可以獲得嘉和生物多達 15 個項目的在研管線，構建起研發 + 銷售并重有更強綜合競争力的醫藥公司。
嘉和生物委身 CSO 公司，也許是别無選擇，但在資本寒冬裏，卻透露出一個資本訊号：轉型 CXO，或是邊緣 Biotech 新的發展方向。
02
先行者已經盈利
本來，創新藥企業發展的路徑應該是 Biotech — Biopharma — Pharma，大部分 Biotech 也确實遵循這一路徑發展。但道路是曲折的，在無法保證生存的情況下，一些 Biotech 開始另辟蹊徑。轉型 CXO 成為這些 Biotech 的首選，研發實力強的轉型 CRO，形成具備生產管線的轉型成為 CDMO。
和鉑醫藥和東曜藥業是其中的典型代表，在轉型 CXO 後均已經實現盈利。
過去兩年，和鉑醫藥的核心研發管線進展不順，并經歷了停臨床、賣產品、賣工廠等一系列降本增效措施。但自從 2022 年 11 月拆分出諾納生物之後，和鉑醫藥便找到了扭虧為盈的良方。
諾納生物手握三個行業領先抗體技術平台：Harbour Mice 全人源抗體 H2L2 平台、全人源重鏈抗體 HCAb 平台和免疫細胞銜接器平台 HBICE。這三個平台可以通過授權源源不斷地產生利潤。
截至目前，諾納生物技術平台在全球已經累積了超過 50 家跨國藥企、生物制藥公司、科研學術機構的驗證和應用，超過 30 個合作項目正在推進，并且已有超 19 個項目進入臨床申報階段。所合作的技術領網域，則囊括了 ADC、核酸藥物、AI 制藥、雙 / 多抗、mRNA、細胞療法等最熱門的技術，足以體現諾納生物技術平台的上限極高。
和鉑醫藥也因此于 2023 年實現了扭虧為盈，足以見得公司研發能力還是很有競争力的。不過細究之下，和鉑醫藥的走法并不适用于大部分 Biotech，因其技術平台有一定的稀缺性，全球範圍内屈指可數。而東曜藥業的選擇，稀缺性指數就沒那麼高。
2024 年上半年，東曜藥業實現營收 5.21 億元，同比增長 59%，淨利潤 3155.9 萬元，取得上市以來的首次盈利。其中，CDMO/CMO 業務實現收入 1.14 億元，同比增長 144%，增速較產品收入高出 100 個百分點。
這一切都得益于 ADC 產品近年來的火爆。
ADC 研發熱潮之下，催生了 CDMO 極大的發展機遇。相較于小分子藥物、單抗而言，ADC 藥物生產工藝更為復雜，涉及抗體、毒素、偶聯方法以及純化等一系列技術環節，對 ADC 藥物研發企業的商業化生產能力提出巨大挑戰。在較高的生產技術門檻之下，ADC CDMO 企業呈現相對較高的稀缺性，只有少數具有開發連接子和細胞毒素能力，能夠提供一站式 ADC CDMO 服務的企業更加屈指可數。
正因為敏鋭地認識到這一點，東曜藥業堅決地走上了 ADC CDMO 轉型之路，不僅放棄了推到臨床Ⅲ期的 ADC 管線，也放棄了其他所有的新藥研發，全面徹底地成為一家 CDMO 企業。
2024 年上半年新增項目 20 個，累計至 115 個，新增項目中，17 個為 ADC；新增 2 個 pre-BLA（上市前臨床申報）項目，累計在手 8 個，鎖定未來商業化生產；已籤約未完成訂單達 1.84 億元，同比增長 104%；國内外客訪次數同比增長 100%。
產能方面，東曜藥業已建成國内屈指可數的集抗體、ADC 原液 / 制劑于一體的商業化生產線，成為全球少數具備抗體偶聯藥全產業鏈的 CDMO 服務公司之一。生產基地擁有 4 條（2 條抗體，2 條 ADC）完整的國際一線品牌商業化產線，包括 5 個原液車間，4 個制劑車間；抗體生物反應器總規模突破 20000L，ADC 原液車間配備數個 100L 到 500L 偶聯反應釜，達 5kg/ 批偶聯規模。
當裁員成為行業主旋律時，東曜藥業的 CDMO 團隊人數逆勢擴張，同比增長 29% 至 492 人，ADC CDMO 團隊同比增幅 27%。
一系列增長的數據證明了東曜藥業轉型的成功。
03
門檻正在抬升
Biotech 入局 CXO，大多是為了在逆境中求生存，盤活閒置產能。自 2021 年起，這一現象便時常發生，三生制藥、復宏漢霖、信達生物和天境生物等都先後成立了 CDMO 平台承接業務。
在增量時代，這些入局者多少都能有點收獲。但時勢在變化，而不幸的是，正在朝着不利的方向變化。随着入局者增多，CXO 賽道也開始擁擠，整體即将進入存量時代。轉型 CXO 固然已經成為 Biotech 轉型的出路之一，但其中也是存在一定門檻的。
和鉑醫藥之所以能在 CRO 領網域綻放價值，主要是因為其很早就建立了三大平台：Harbour Mice 全人源抗體 H2L2 平台、全人源重鏈抗體 HCAb 平台和免疫細胞銜接器平台 HBICE；東曜藥業之所以能轉型 CDMO，也是因為公司早期建立的時候，就在工藝開發和商業化生產層面有所布局，而且很早就建立了自己的工廠。
沒有這些金剛鑽，Biotech 即使想要轉型 CXO 也會遭遇不少的困難。Biotech 在轉型之前，應該審慎評估内部的架構體系及人才配置是否已經做好了這種轉變。因為在生物醫藥產業鏈中，Biotech 作為甲方，是以分子為中心的組織架構，而 CXO 作為乙方，是以項目為中心的組織架構，一般很難同時保持這兩種架構，更不論架構中的人員一下子從被服務方變成衣務者後心理和行為習慣的轉變。
Biotech 和 CXO 是兩種完全不同的商業模式，其背後對人才的能力要求、管理協同也存在巨大差異，這些挑戰不是所有 Biotech 都能處理得好。所以，轉型 CXO 固然是 Biotech 的出路之一，但也并不是誰都能夠輕輕松松成功的，這背後也存在着諸多變數。
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