今天小編分享的教育經驗：為什麼建議所有的企業家和組織的領導者都來學，歡迎閲讀。
蒙眼狂奔的時代結束了。
向外看，外部環境愈發的卷，公司在卷中卡住了；
向内看，團隊和組織似乎帶動起來也總是沒那麼順暢，也卡住了；
看自己，先忙完事業再追求生活？還是先犧牲生活來追求成功？卡的左右為難；
看他人，責任、交付、擔當 ... 這都是想要躺平時床墊下的那顆豌豆，膈的疼，卡的慌。
于是卷不動，也躺不下。
陷入了無意義，無動力的尴尬局面。
可能會彷徨、迷惑吧？
有可能是你還沒發現
當下的尴尬處境，源于中國的商業正在經歷【從創新的時代轉向創造的時代】。
一個人，只有向内探索自我，向外創造價值，
才能實現内外合一、人事合一，如此境界才叫創造。
各位企業家們，亟需一場【世界觀】級的範式轉換。
身為領導者的你，應該來學習與 " 如何發生創造 " 有關的【探索流】技術。
範式轉變：從創新到創造
總結過去所有的商業活動，大致都可以分為：流通、制造、創造，三個步驟。
流通環節對應的核心關鍵詞是商品，制造環節對應的核心關鍵詞是產品，而創造環節對應的核心關鍵詞是作品。
工業時代，我們停留在商品階段。互聯網時代，教會我們用產品思維來看待商品，商品的内核是產品。進入到產品階段後，商業上的競争比以前更加激烈了。
互聯網時代，我們稱新產品的誕生為創新；AI 時代，需要進入到產品的内核——作品，我們稱新作品的誕生為創造。
作品是產品的内核，創造是創新的内核，它們就像原子的内部結構一樣，内核如果被引爆，會爆發出巨大的能量。今天的世界經濟，正在經歷從創新為主導走向創造為主導。
任正非做過一個這樣的比喻：世界上最高的山是喜馬拉雅山，美國處于世界科技的頂峰，所以美國就像處在喜馬拉雅山的山頂上；而現在中國還比較落後，所以中國處在喜馬拉雅山的山腳下。喜馬拉雅山山頂的雪融化，灌溉了山腳下的莊稼，美國可以通過這種水流，分享莊稼獲取利益。當美國不讓喜馬拉雅山的水往山下流的時候，山下就可能會打井取水澆灌莊稼，同時，也就不需要再向美國付錢了。
其實，任正非所説的 " 打井 " 不就是創造嗎。
互聯網時代崛起的中國創新已是一片紅海，而基于 AI 時代的中國創造還是一片藍海。企業家們，應該率先抓住從創新走向創造的時代紅利。
作為一個企業或組織，怎樣才能擁有強大的創造力呢？
皮克斯和蘋果的案例，或許能給我們啓發。
皮克斯是美國的一家動畫工作室，它總是拍出神級動畫電影，上百部作品幾乎沒有爛片，成為創意公司中的奇迹。
參與創辦和改造皮克斯的喬布斯，将皮克斯的理念帶回了蘋果，在他離開 10 年之後，蘋果的作品依然位于人類的科技巅峰。
深藏在皮克斯和蘋果公司的秘密到底是什麼？如果我們深入到 AI 的底層邏輯，或許可以窺見一二。
與過去相比，當下的 AI 有巨大不同，它模拟人類，不依賴人類既有的知識和經驗，卻出現了超越人類智能的 AI 智能。傳統的個體學習方式是增加信息量，而當下的 AI 技術不僅在信息量上下功夫，而且還解構信息，把信息解構為無限多的向量或維度。人類個體很難看清自己所掌握的信息或知識所包含的維度和向量。在這個意義上，人類的眼界和格局正在遭受 AI 的碾壓。
不過，我們可以大膽想象，為何人類不可以反向模拟人工智能？每個人類個體不再是獨立的單元，而是個體和個體之間像大腦神經元一樣互動起來，也許可以湧現出超越人類個體的智能。這一人類反向模拟人工智能的模式，我們稱其為探索流。
" 可穿戴之父 " 彭特蘭教授是 MIT 人類動力學實驗室主任。他在十幾年前用可穿戴設備和大數據的方式來做了一個大型的組織内互動模式的實驗，并把它寫成書出版——《智慧社會》。彭特蘭在這本書裏提出了一個重要的理念：每一個組織都擁有自己的【集群智慧】。組織的【集群智慧】與組織内成員個體的智商有别，并且獨立于個體智商。彭特蘭發現，一個組織的【集群智慧】既不取決于個體的智商，也不取決于個體想法的高低，而只取決于組織内個體之間想法的互動模式。如果一個組織之内，不同個體之間充分交流，每個人都能平等、坦誠地表達自己的想法，這樣的組織的【集群智慧】會比那些由個别天才把持交流的狀态的集體智慧更高。
所以，一個組織之内，想法和想法之間的碰撞、想法的流動比想法本身更重要。但是學習獲得新想法，新創意，新的創造力的源泉之後，他需要回到組織内部去，把這些新想法同步到每個人的行動當中。這樣可以大大提高一個組織的創造力和生產率。
皮克斯和蘋果正是基于這樣的創造理念，才會源源不斷地創造出世界級作品。
這種新的學習方式，讓人類超越 AI 成為了可能。它不再單單追求增加信息量，而是群體之間的社會學習。經由社會學習所產生的【集群智慧】會大于基于邏輯和經驗的個體學習之和。
為什麼領導者在外面學到的東西往往都被束之高閣，很難在組織裏推行下去？
很多領導者都喜歡到商學院學習，但他們在商學院裏只學習到了新想法，成為了組織裏那幾個想法拔尖的人。可是他們不知道如何把這些新想法傳遞給自己的組織成員，更不知道要如何給自己的組織造血，讓組織自身長成一個能夠持續不斷產生新想法的源泉。
于是領導者們在外面學到的東西往往都被束之高閣，很難在組織裏推行下去。
【探索流】創造了一個場網域。在這個場網域裏，大家可以感受想法流淌的美好，在碰撞中體驗想法的迅猛迸發，見識到組織内【集群智慧】的湧現時刻；組織在獲取新想法的同時，又能将新想法同步到組織内每個人的行動中去。
在探索流裏，每個人都可以真真的表達，真真的看見。表達不是簡單的説話，不是做過去的復讀機，更不是為了證明，不是為了炫耀，不是為了讨好，不是為了拯救，只是将當下鮮活生成的東西，内心深處上湧動出來的東西流淌出來。讓表達和看見真真的發生，讓探索流動起來，讓想法迸發起來，這将是我們在混沌的場網域中獲取的最寶貴的資產。
因此，強烈建議創始人和組織的領導者帶着自己的團隊一起來學習探索流，這樣一來，既可以和企業之外的多樣的人進行面對面的碰撞，又可以和組織成員在真真的表達、真真的看見中源源不斷地產生想法與共識。
有的公司缺乏新想法，那麼它可以在探索流中獲得新想法；有的公司想法太多争吵不斷，那麼它可以在探索流中解決團隊一致性的問題。我們不妨把它看成一次脱胎換骨的 AI 式團建。
再次強調，最好的學習方式是領導者帶着自己的核心團隊一起來學習，學完之後，再把這種產生創造力的源泉和方法同步到組織内每個人的行動中去。
【探索流】到底學的是什麼？
但或許有人會問，在團隊内表達、交流、進行想法碰撞，這和頭腦風暴又有什麼區别？
還有一些人會説，我們公司一個禮拜開六次頭腦風暴會議，我們啥事都群策群力，還有必要學探索流嗎？
表面上看，頭腦風暴和探索流很像，最後也能產生一些靈感和方案。但實際上，它們之間有重大的區别！頭腦風暴的腳是踩在内容上，它是從點子進，從點子出；從想法進，從想法出。本質上還是把大家過去的經驗和知識調用出來碰撞，產生一個相對于原有層面上更好的點子或想法。
但探索流的腳不是踩在想法上，而是踩在流上，是關于創造的東西。在探索流中，既有個體想法的碰撞，也有個體智慧和【集群智慧】之間的碰撞以及由此生發的迭代和反饋。
更進一步而言，探索流和頭腦風暴歸根結底在于可能性與可行性之分。
如果 X 軸代表可行性，那麼 Y 軸就代表可能性；頭腦風暴針對的就是處在 X 軸的可行性。我們所謂的 " 卡死了 "，是在 X 軸的可行性上 " 卡死了 "。
但探索流根本不關心可行性，它是從可行性的卡點切入，進入到 Y 軸去尋找可能性。最後，探索流可能會生發出一個全新的可行性，也可能在此之後原有的問題都消失了。
不難理解，相對于可行性，可能性是更高維度的解決方式。所以從這兩個角度來講，二者是有本質的區别。
去哪裏學習【探索流】？
歡迎來到即将開始的 2023 李善友秋季大課，這是混沌理論的一次全新更新，從混沌到 Light，從創新到創造，從哲科思維到集群智慧。
三天時間将給大家交付三個 " 一 "
第一個 " 一 "，學會【探索流】的技術。把探索流當作工具，學好之後帶回企業進行運用。
第二個 " 一 "，習得【一體性世界觀】。探索流的理論建構方式，是哲科思維第一性原理的方式。因此，如果想深化學習，實現思想或世界觀的轉變，就必須從哲科思維的視角出發，在 " 知 " 上去理解探索流的理論。
第三個 " 一 "，共享孩童般的快樂時刻。在探索流的場網域中，有課、有練習、有搖滾音樂 ...... 所有人都将共同經歷一段如孩子般快樂的體驗，體會久違的快樂。
很多參加過【探索流】的學員都説，這是一次全新的、讓人心潮澎湃的體驗。
在個體之間以及個體與集群之間的碰撞中，他們向内探索，真真的看見自己；他們向外表達，真真的看見他人。
他們将探索流的工具帶回到企業，讓組織内成員表達、交流、碰撞，迸發出靈感的火花。
他們從哲科思維出發，深入挖掘探索流的理論體系，逐步将企業構築成想法持續流淌、群智不斷湧現的活力組織。
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