今天小編分享的科技經驗：内卷和停滞：中國電商“原地踏步”的五年，歡迎閲讀。
自 2020 年開始中國電商行業圍繞 " 反壟斷 " 所激起的一系列震蕩，終于在五年之後畫上了休止符。
2024 年 10 月 27 日，阿裏巴巴集團發布公告，稱将支付 4.34 億美元，對其在美國紐約南區法院遭到的一起集體訴訟案進行和解——阿裏否認任何過錯和指控，但通過拿出這筆折合人民币 30.87 億的和解金，徹底了結了這樁長達數年的官司。
在此之前，阿裏和關系緊密的螞蟻集團經歷了多輪的調查、處罰和訴訟：2021 年 4 月阿裏被市場監管總局處以 182.28 億的罰款，2023 年 7 月螞蟻集團被金融監管部門處罰 71.23 億元，2023 年 12 月京東勝訴阿裏 " 二選一 " 案件，阿裏賠償 10 億元人民币。
但在阿裏低頭接受整改的這些年裏，中國電商江湖早已經滄海桑田。
從 2020 年到 2024 年，阿裏 + 京東的市占率下滑超過 20 個百分點，其丢失的份額被拼多多和直播電商吃下，後者的 GMV 從 2020 年的數千億飙漲到了 2024 年的接近 6 萬億；同時，平台對消費更新的押注全部挫敗，" 低價為王 " 的邏輯橫掃全行業，平台之間的價格戰重燃戰火，成為電商競争的主旋律。
而在另一面，整個電商行業的生态卻呈現出一副亞健康的模樣：商家的抱怨日益沸反盈天，工廠的利潤逐漸薄如紙片，消費者針對產品質量問題的投訴一度愈演愈烈，帶貨主播們則接二連三地 " 塌房 "，" 僅退款 " 等平台政策又引發無數争議，最終「内卷」一詞則成為全行業共識。
在很多從業者的眼裏：過去 5 年，是中國電商行業 " 原地踏步 " 的 5 年。
一個最直觀的感受是：中國電商行業的集中度在過去這些年一直在持續下降。
在 2014 年，僅阿裏和京東兩家公司的 GMV 總和就占到了中國電商行業總規模的 80%，斷崖式領先第二梯隊的電商公司。但十年後的 2023 年，昔日的 " 喋血雙雄 " 變成了 " 五軍之戰 "，組成 80% 占比的公司擴大到了 5 家：32% 的阿裏、17% 的拼多多、15% 的京東、11% 的抖音和 5% 的快手。
中國電商平台 GMV 份額變化：2014-2023
在 2023 年，阿裏實現了約 7.9 萬億 GMV（估算），相比 2020 年增長有限，緊跟其後的拼多多（4.1 萬億）增長超過 140%，京東憑借 3.7 萬億的 GMV 排在第三位，身後追趕的抖音電商（2.7 萬億）和快手電商（1.18 萬億）也都站上了萬億門檻，而且它們的增速仍然遠高于行業平均水平。
一個商業世界慣有的認知是：大多數行業的競争格局都是從分散到收斂，從 " 群雄逐鹿 " 到 " 寡頭共治 "，消費、制造、科技等行業無不如此。中國電商行業本來也該遵循此條軌迹，在早期的易趣、卓越、新蛋、拍拍、一号店等公司退出後，市場格局在 2012 年之後趨于穩定，但之後卻再次分散。
通常一個行業出現類似情況，多半是底層技術發生了重大重構，如手機（功能 - 智能）和汽車（燃油 - 電動），或者商業模式出現了範式變化（Paradigm Shift），如雲計算、SaaS 等。但電商行業在過去五年裏并沒有出現類似的變化，海外的電商市場也沒有出現中國的這種情況。
一個目前被行業普遍接受的解釋是：中國電商格局之所以從集中到分散，根源來自基礎設施的 " 公用化 "。
眾多周知，中國電商的崛起離不開兩項基礎設施——物流和支付的建設。前者是由阿裏京東 " 通達系 " 順豐等公司在國家交通體系的基礎上攜手建設；後者則是阿裏破局，騰訊緊随其後，銀行等積極配合，最終實現了電子支付的全民普及。截止到今天，中國這兩項基礎設施已經領先全球。
除此之外，電商基礎設施還包括數百萬的中小電商賣家，以及圍繞它們形成的營銷、倉儲、代運營、售後、SaaS 等服務生态。正是借助這條繁榮的產業鏈和堅固的基礎設施，中國電商產業在 " 供給側 " 實現了商品的極大豐富和履約成本的持續下降。
但另一方面，成熟電商基礎設施的 " 公用化 "，也意味着老玩家難以對新玩家建立起足夠高的壁壘。
以物流配送為例：中國目前存在着至少 7 張全國性的電商快遞配送網絡（三通一達 + 順豐 + 京東 + 極兔），其中大部分都是給錢就能幹活的第三方，新的電商玩家可以一步跨過物流網絡的建設或等待時間，在配送體驗上跟老玩家們迅速拉平。
而在美國，亞馬遜擁有 " 獨占 " 式的物流優勢，這種高壁壘幫助它保持了遙遙領先的市場占有率，第三方物流公司如 FedEX、DHL 和 UPS 等均無法提供同等質量的配送服務，導致新玩家如 Temu 和 SHEIN 也不得不主要使用價格策略來展開差異化競争，直播電商在美國的發展也遠弱于國内。
美國主要物流網絡配送效率對比
但在中國，只要新電商平台跨過一定的規模門檻，就可以充分利用物流、支付、中小商家生态等成熟的基礎設施，抵消老電商平台的先發優勢。換句話説：當拼多多和抖音 GMV 達到數千億時，它們在供給側的效率跟 GMV 幾萬億的阿裏京東的距離，已經不再有能夠影響生死的差距。
中國互聯網另一個特殊之處在于：電商公司只能進入互聯網的部分流量管道，社交網絡和内容平台這兩大低成本流量窪地的門前，一直伫立着 " 小院高牆 "，起家于這兩大窪地的新平台能夠在該領網域巨頭的扶持下迅速跨過規模門檻。
事實證明，撬開鐵板的挑戰者們正是這樣誕生的。
這裏需要強調的是：" 跨過一定的規模門檻 "，是成為新巨頭一個必要條件，而非充分條件。同時，也并非所有得到社交媒體和内容巨頭扶持的新平台都能一飛衝天。事實上，中國的非電商互聯網巨頭都曾一度搞過電商，但它們都在 " 供給側 " 的效率比拼中都敗給了阿裏和京東。
而等到 2018 年前後，中國電商行業的基礎設施建設基本已經飽和，網購滲透率超過了 70%，用户規模的增量空間已趨見頂。從那時開始，中國電商平台之間的競争邏輯，其實已經從從 " 供給側 " 的效率比拼轉向了 " 需求側 " 的用户搶奪，換句話説就是：誰能把用户持續搶到手，誰就能改變格局。
整體市場容量的停滞和 " 需求側 " 邏輯的上位，給中國電商行業帶來了令所有人都始料未及的變化。
人們常説：" 世界上沒有無緣無故的愛。" 同樣，電商的世界裏，也沒有無緣無故的卷。
在 2014 年格局穩定後，已經卷了十多年的老牌巨頭們本想過上 " 劃江而治 " 的舒服日子，但還沒等馬雲和劉強東們安心退休，新玩家們便憑借成熟的電商基建和低成本的流量發起了新一輪的攻擊。其手段盡管五花八門，但卻有一個明顯的共通點，就是：對消費者進行 " 即時滿足 "。
比如重塑購物場景，把網購行為嵌入到社交網絡和内容平台裏去，讓人們習慣在聊天時、看直播時、刷短視頻時購物——相比于在搜索框裏輸入商品然後翻看上百條結果，或者在手機 App 上裏研究參數對比價格，一句 " 親人們拼團了 " 或者 " 家人們上車了 "，顯然要少耗費不少腦子。
比如在售後等政策上嚴重傾斜消費者，對平台商家采用罰款、" 僅退款 " 等方式進行壓力管理，尤其是 " 僅退款 " 政策，當用户對購買的商品和服務不滿意時，可以在不把商品退回的情況下獲得全額退款——這種對消費者的傾斜程度，用 " 寵溺 " 可能都不足以形容，用 " 供奉 " 兩字可能更為貼切。
但上述手段，都比不過另外一種最能讓消費者 " 即時滿足 " 的武器—— 低價 。
低價是消費者的永恒訴求，但在經濟繁榮的時代，它會混在品牌、服務、質量等一眾關鍵詞中，權重并沒有碾壓性的優勢。但在 2018 年之後，消費更新遇到了強大的阻力，五環内外的訴求走向了統一，" 低價 " 成為全社會消費者需求的最大公約數，也成為電商平台無往而不利的大殺器。
一位投資人曾經評論： 如果有平台能把 " 低價 " 這兩個變成自己的渠道心智，那這兩個字就值 500 億美元。
所謂渠道心智，就是消費者對零售企業（無論是線上還是線下）的認知、定位甚至固有偏見。比如消費者對淘寶的定位通常是 " 萬能貨架 "，對京東的定位則是 " 正品 + 配送快 "，對山姆會員店的定位則又變成了 " 量大質優 " ——這寥寥數字的标籤，都是電商平台經過長年累積的資本投入才建立起來的。
率先把這枚标籤搶到手的是拼多多。依靠算法聚合的白牌商品以及真香出圈的百億補貼，拼多多成功讓用户對平台形成了 " 這裏最便宜 " 的心智。而從 2020 年之後，在消費乏力面前不得不低頭的阿裏和京東也開始跟進低價策略，而類似 " 僅退款 " 的極端售後措施也不斷向其他平台 " 擴散 "。
但 " 橘生于淮北則為枳 "，半路出家的平台們很快就發現低價策略和 " 僅退款 " 既沒能搶來多少用户，又在商家一邊引發巨大反彈。到了 2024 年下半年，包括阿裏在内的多個平台放棄了低價優先的策略，" 僅退款 " 等也被逐步調整——這意味着這場涉及半個行業的團建，只維持了一年多時間。
而經營之外，低價策略在 " 反内卷、反通縮 " 的社會背景下更是引發了不少争議。
中國中低端制造業存在着大量產能過剩是一個不争的事實，其原本的解決路徑是市場經濟規則下的產能出清，" 良币驅逐劣币 " 只是一個時間問題。但 " 以低價為核心 " 的策略，給了最能卷價格的供給方寬闊的生存空間，而那些想在質量的基礎上想賺合理利潤的生產者，則陷入 " 要麼卷，要麼滾 " 的兩難境地。
因此在商家和生產者眼裏，極端追求低價嚴重侵蝕了產業鏈的合理利潤，損害了商業的可持續性，甚至出現 " 劣币驅逐良币 "；而對于消費者而言：一個長期極端低價的商品池，其假冒偽劣的比例也會相對較高——就像在相親市場上，能滿足極端征婚需求的，最後通常只有騙子。
最近幾年，全社會出現了一股對 " 内卷 " 的反思潮： 一方面，内卷的社會能提供廉價的商品和服務，作為普通人也可以享受到 9 塊 9 的全國包郵和凌晨 3 點配送的外賣；但另一方面，普通人構成了勞動者群體的大多數，内卷所導致的低薪酬低福利高強度工作，大部分還是由勞動者來承擔。
雪中送貨的外賣員，2023 年
電商的内卷，是全社會内卷的子集，電商的從業者也抱有跟全社會勞動者同樣樸素的願望：在健康的商業規則之下，自己的勞動能有一個合理的回報。長期看，一個社會或者一個行業如果只有 " 内卷式競争 " 的玩家能夠勝出，那麼短時間獲得 " 即時滿足 " 的群體，也會最終付出代價。
歸根結底，這種内卷還是因為供給側的停滞：在以前，電商基礎設施建設的突飛猛進讓消費者每時每刻都能感受到物流更及時了、支付更方便了、商品更豐富了 …… 但當供給側的建設停滞後，再想要瓜分存量用户，就是只能靠 " 科技 "（如重構購物場景）和 " 狠活 "（如 " 僅退款 " 和低價）了。
跟很多其他的事物一樣，電商行業在内卷和疲憊中，陷入了一種 " 假裝在進步 " 的困境之中。
在電商一片内卷的同時，本應是 " 降級 " 主力的中產們卻在山姆會員店和 Costco 裏擠成一片。
沃爾瑪旗下的山姆會員商店，創造了中國零售行業最大的 " 逆流而動 "：其國内會員數從 2017 年的 100 萬個飙升到 2024 年的 550 萬個，續費率高達 80%；營業收入在 2023 年超過了 800 億，蓋過了永輝和大潤發等老牌龍頭，也碾壓了盒馬和錢大媽等 " 新物種 "，帶動沃爾瑪集團整體成為中國線下零售第一。
而另一家會員制商店巨頭 Costco，盡管在中國只開了 6 家門店，但其高性價比的產品也頻頻在社交媒體上頻繁刷屏。Costco 的自營品牌 Kirkland Signature 在 2023 年的營收超過了 560 億美元，甚至高于耐克和可口可樂的營收，同時也是山姆自營品牌 Member's Mark（2023 年 220～250 億美金）的兩倍還多。
火爆的山姆會員商店，武漢
甚至來自德國超市巨頭奧樂齊（ALDI）也來摻和了一把，多次憑借 9.9 元的爆款產品出圈。奧樂齊在國内以 500 到 800 平米的 " 小店 " 為主，不設會員費，小包裝為主，但延續了海外自有供應鏈的策略，SKU 僅有不到 2000 個，自有商品比例超過 70%，價格平均低于國内同類品質商超價格 20% 左右。
山姆、Costco 和奧樂齊的 " 逆勢而上 "，本質上是正确地處理好了 " 低價 " 和 " 品質 " 之間的平衡。
當然，國内動辄 GMV 過萬億的電商平台不會把山姆和 Costco 列為競争對手，畢竟商業模式不同。但這些零售商在消費低迷的大環境下，卻能夠做到兼顧品質和價格，這足給電商從業者上一課：" 低價 " 的确是消費者的永恒追求，但用什麼方式來實現 " 低價 "，卻是一個主動選擇的問題。
其實山姆和 Costco 的方法論，在相互借鑑幾十年後基本都趨于一致：規模采購、提升供應鏈效率、加大自營比例、減少 SKU、嚴格保障品質等——這些手段幾乎都屬于 " 供給側 " 而非 " 需求側 " 的，而正是靠這些 " 笨辦法 "，外資超市們一方面實現了逆勢增長，一方面又赢得了社交媒體上的追捧和口碑。
但國内實現 " 低價 " 的常見做法，往往是在用户一側用流量聚合需求，然後在一長串供應商名單裏勾選一個價格最低的，" 被選中 " 的商家和工廠在平台的令旗指揮下進行生產和備貨，沒有太多的自主權，也不可能有合理的利潤。而當商家和工廠們無法把生意做下去的時候，平台就會再見有請下一位。
雷軍黃峥劉強東和葉國富等一眾明星企業家，都是 Costco 在中國的信徒。很多人在參觀其位于美國華盛頓州的總部時，都會被節儉的風格所震撼，比如地板上的褪色地毯，會議室裏用三合板拼湊起來的桌子。這從側面反映了一種價值觀：降成本要一視同仁，不能只知道去逼商家和工廠。
其實 " 低價 " 沒有錯，錯的是去卷 " 低質的低價 "，兩個 " 低 " 之間又是相互作用力，最後帶來的結果是消費者短期看上被低價 " 即時滿足 "，遇到質量問題又可以用 " 僅退款 " 來解決，但長期看消費者不可能得到更好品質的商品，而商家端的正常商業行為也會被平台政策所扭曲，最終 " 劣币驅逐良币 "。
正确的 " 低價 "，應該是把更多的精力放在供給端，去卷 " 優質的低價 "，與產業鏈一起共建健康的產業生态，讓流量、營收和利潤流向能持續提供物美價廉產品的供給者，而平台自己，則更是要克制自己過度商業化欲望，懂得讓利給商家和消費者——歷史證明，涸澤而漁總會受到反噬。
Costco 創始人 Jim Sinegal 説過一句話： " 我們店裏不會有市場上最便宜的太陽眼鏡，但是會有最便宜的雷朋眼鏡 " ——這句話相當程度上濃縮了 Costco 的經營哲學，只不過到了國内，這句話前後可能就被調換了一下： " 我們店裏沒有最便宜的雷朋眼鏡，但會有市場上最便宜的太陽眼鏡。"
消費者的确希望能買到最便宜的太陽眼鏡，但當他們發現自己買的是廉價劣質的雷鵬、蕾朋和鐳棚眼鏡時，一定不會感到開心。
所以，而那些表面上被 " 即時滿足 " 的消費者，真的希望電商平台卷到天荒地老嗎？答案是否定的。
在全社會越來越卷的同時，不卷的許昌胖東來受到全社會的贊譽。其高質量的產品、公道但絕非低價的定價、細致入微的服務、員工的高薪酬、高福利和 40 天帶薪年假、" 下班後不允許打工作電話 "、以及超越所有商超上市公司的單店盈利 ……胖東來幾乎是騎在中國零售行業的臉上開大。
這家公司身上的一切标籤，似乎都是針對 " 内卷 " 兩字量身定制的反義詞。而群眾和輿論之所以推崇這家來自四線城市的企業，不光因為它們的商品和服務，而是在胖東來身上看到了一種 " 不用卷，就能活 " 的可能性，這在當下卷生卷死的環境裏，更像是一種出現隧道盡頭的光亮和希望。
2024 年 7 月 30 日，中央政治局會議首次提出產業發展要防止 " 内卷式 " 惡性競争，這既是產業頂層設計的指導意見，也是對全社會 " 反内卷 " 情緒的一種呼應。
在 2024 年的時間截面上，中國的電商以及零售行業出現了一幅吊詭的畫面： 平台們陷入内卷和焦慮、被低價所即時滿足的用户們一邊買一邊罵、帶貨主播們在 " 家人們上車 " 的背景音下排着隊去塌房、商家和工廠面對微薄的利潤苦不堪言、外資巨頭卻能憑借供應鏈逆勢而上 …… 而 " 全村的榜樣 " 卻是一個來自四線城市、只有 13 家門店的中型零售商。
曾經的中國電商生态不是這樣。在過去，電商平台們開山鑿路，投資物流、支付和信息技術底座，從無到有建立起了行業的基礎設施；消費者和商家的關系相對平衡，都能享受到行業效率提升的紅利；整個生态的競争相對良性，共同把電商做成了中國互聯網產業的王牌，用户體驗和產業創新都領先全球。
但在經歷了内卷的五年之後，中國零售行業的生态已經難言健康，頭部企業的被打擊并沒有帶來所謂的 " 一鲸落萬物生 "，出現更多的畫面是一群赤膊的企業在存量的泥潭裏搶刀子，整個鏈條上的所有參與者——商家、消費者、工人、程式員和快遞小哥們都是一副疲憊的模樣，與時代的底色交相輝映。
在中國做生意的人，一直有三種分類： 買賣人、商人和企業家。
能做到 " 高買低賣 "，就是一個優秀的買賣人；能做到跟交易的各方實現共赢，就是一個出色的商人；但要做到一個卓越的企業家，需要在經營企業的基礎上保持對產業的情懷，堅持商業對社會的正向效應，而不是把公司打造成一台純粹的賺錢機器——這在中國的國情下尤為重要。
1914 年 1 月 5 日，亨利 · 福特 ( Henry Ford ) 将工人的日工資由 2.5 美元上漲至 5 美元，媒體稱之為 " 改變歷史的偉大慷慨 " ——在當下的環境中，我們不能奢望由企業家來去解決内卷問題（有相當一部分的工作應該由政府來做），但毫無疑問，歷史會記住那些從社會發展的視角來思考問題的企業家精神。
登過山巅，也穿過幽谷，中國電商行業需要有重新來過的勇氣。
全文完，感謝您的耐心閲讀。
參考資料
[ 1 ] 中美電商產業鏈系列研究，皇甫曉涵，中泰證券
[ 2 ] 中國消費趨勢調研：預期謹慎，存在潛力，麥肯錫
作者：戴老板
編輯：魯舒天
責任編輯：戴老板
