今天小編分享的教育經驗：聯合傳承106年的秘密——龜甲萬聯合家族代際傳承，歡迎閲讀。
作者：蒙慶，華夏基石合夥人，戰略與頂層設計專家
據麥肯錫一項調查表明，全球範圍内家族企業平均壽命 24 年，其中大約只有 30% 能延續到第二代，傳至第三代的比例少于 13%，能在三代以後還繼續為股東創造價值的僅剩 5%。
但有這樣一家企業，堪稱世界醬油之王，其產品日本市場占有率超三成、美國市場占比超五成。這家企業聯合家族傳承已有 106 年歷史，已完成 13 代企業家二代接班，其中聯合家族成員 9 人、準家族成員 2 人。
這家企業就是龜甲萬。11 個家族成員及準家族成員成功接班，龜甲萬是怎麼做到的？
龜甲萬是一家 1661 年起源于日本野田地區的醬油企業，至今已有 362 年的歷史。目前龜甲萬是日本最大的醬油生產企業，國内市場占比 34.1%，但這一切都始于八家企業的合并。
1917 年，為規避一戰爆發帶來的同業惡性競争，茂木家族（本家及分家共一族六家）、高梨家族、堀切家族共八家，合并成立了 " 野田醬油株式會社 " ( 龜甲萬前身），公司運營開始 " 八家共治 "。
1949 年，龜甲萬在東京證券交易所上市。2020 年龜甲萬 10 大股東中，株式會社千秋社占股 3.50%，株式會社茂木佐占 3.20%，株式會社引高占 2.50%，有限會社 Kushigata 占 2.17%，株式會社丸仁控股占 2.02%，公共财團野田產業科學研究所占 1.94%。其中株式會社千秋社，是八家聯合組成，其他 5 個股東（公司）則是與茂木家、高梨家密切相關的資產管理公司。由此，茂木家、高梨家共占有 15.33% 的股份，仍占據最大股東的位置。董事會中，董事會名譽會長兼董事會議長茂木友三郎、董事長社長兼 CEO 堀切功章都出自創業八家。
聯合家族傳承指聯合創始人子女聯合繼承企業家事業的傳承。聯合家族傳承模式本質上是家族合夥人模式。因此，聯合家族傳承的關鍵要點就隐含于合夥人機制之中了，即是説聯合家族傳承的前提是立法立規，确保聯合家族股權變化與繼承人的确立公正公平，避免因股權變化最終影響聯合家族對事業的控制，避免因繼承人确立失公而禍起蕭牆。其關鍵要點是：
首先是賦予繼承人對聯合家族股權一致行動承諾的投票權，确保繼承人法定掌舵聯合家族事業。
其次是明确聯合家族進入家族事業的繼承人名額，名額可以一致，也可以按股東推選董事名額的規則确定。但按一致名額更利于家族事業的掌控和傳承，因為人數不一樣最終可能導致力量失衡而影響最優繼承人确認及其掌舵企業。
第三是聯合家族股權變化規則的确立，包括因激勵機制聯合家族繼承人選獲授股權而導致的家族股權變化規則、二級市場操作股票導致聯合家族股權變化規則，以及聯合家族退出的規則等。一方面激勵聯合家族對家族事業做出積極貢獻，另外一方面避免聯合家族整體股權變化影響對家族事業控制。
第四是聯合家族繼承人選的培養與繼任人确認規則，确保繼任人選的培養和最終繼承人确認公正、公平，以培養和選拔出最佳繼任人。而最好的方式是賽馬。
第五是聯合家族繼任人選培養與繼任人确認的監督機制，保證繼任人選的培養和繼任人确認規則得以有效執行。
除此之外，還需建立聯合家族事業的制度權威，或基本法。其核心在于避免玩弄權術，一旦聯合家族有合謀行為時，以基本法校準。
從 1917 年至今，龜甲萬總裁之位已傳至第 13 任。茂木 6 家、高梨家族 8 人，八家以外的準家族成員 2 人、外部職業經理人 2 人、堀切家族 1 人 ( 現任總裁 ) 。龜甲萬聯合家族傳承有哪些可借鑑因素？
1
共同的目标，統一的思想
共同的目标是企業形成内在力量的前提和基礎。沒有共同的目标，也就沒有家族的聯合，聯合家族事業傳承也就難以為為繼。
在龜甲萬，聯合家族的共同目标就是 " 傳承祖輩事業、實現產業報國和增進國民幸福 "。
1917 年 10 月 19 日，圍繞八家合并，各家族代表在茂木七郎右衞門家召開會議，此次會議達成以下合夥共識：
（1）順應時代變化的大趨勢，實現各家業務的統一，在完善的企業治理結構下實現祖輩傳下來的事業的繼承和發展。
（2）放棄祖先分散的經營模式，各家各户團結一致，致力于實現產業報國。
1927 年，日本出現金融恐慌，大規模的罷工潮再次出現。1928 年罷工事件解決後，首任社長茂木七郎右衞門即制定了名為《產業魂》的 " 社是 " ( 綱領性 " 公司憲法 " ) ，将它作為公司的經營方針。《產業魂》明确：" 企業并非單純的謀利之所，而乃社會之公器。除股東外，經營者還需考慮員工、地網域社會等多重角色的利益。經營之目的，在于增進國家之隆昌、國民之幸福。人與人之間互助、互愛的确立，乃經營之根本。"
沒有統一的思想，企業内在力量就會分散，就會瓦解。在龜甲萬，順勢發展就是企業最高指導思想。
八家合并同年，首任社長茂木七郎右衞門（任職時間 1917 年 -1929 年），将" 順勢者昌，逆勢者亡 "作為龜甲萬的司訓，界定了公司和社會的關系，提出了公司向現代企業轉變的發展方向。
1919 年，日本全國各地發生大規模罷工潮，龜甲萬也未能幸免。首任社長茂木七郎右衞門在公司的 " 主義方針訓示 " 中提出" 順時運而動則榮、逆之則亡 "，并通過改善待遇、完善公司制度來平息罷工。
自此，通過制定 " 社是 "，龜甲萬統一了發展目标和思想，也就統一了家族聯合傳承的最高綱領。
2
規則先行，公平賽馬
公正公平是人力資源管理的基本原則，對聯合家族傳承而言尤為重要。如果做不到公正公平，就不能選拔出最佳繼承人，就會掀起聯合家族内讧，而這種内讧非聯合家族企業可比拟。
為了公正公平選拔出企業最佳繼承人，龜甲萬以 " 一致拟繼任人數、公平發展機會和公平選拔機制 " 為抓手，促進聯合家族繼任人良性競争和公平選拔。聯合家族繼任人良性競争業已成為龜甲萬的傳統。
首先是規定每個家族一致的拟繼任人數，确保最終選出的繼任人是最佳人選。如果按聯合家族持股比例确定拟繼任人名額，既不能确保選出最佳繼任人，還會引起聯合家族内亂。龜甲萬八家合并之初，就嚴格明确了一條規矩：每家每代只允許一個人加入公司，而且不保證進入公司的人一定能成為董事，只有被公認最優秀的一位才能成為社長。如果八家中都沒有合适的社長人選，就會從外姓中引進賢能。
其次是從基層銷售開始歷練，賦予每個家族繼承人公平發展機會。龜甲萬規定，每個家族成員進入龜甲萬，都要從普通的銷售員做起。在高梨家族第 30 代子弟中，孫高梨一郎是唯一在龜甲萬工作、且任高層管理者。孫高梨一郎是在家族企業投下巨資買斷可口可樂在東京的行銷權，遇到前所未有的阻力後，其它公司已工作 3 年的孫高梨一郎被叔叔召回公司的。回到家族企業的高梨一郎的工作就是和叔叔一家一家地拜會當時的日本飲料界前輩，破解公司面臨的阻力。堀切家族的堀切功章，1974 年慶應義塾大學經濟學部畢業後入職公司，從銷售員做起，歷經企劃項目負責人、關東支社長、經營企劃室長等基層歷練後，于 2010 年任國際事業本部長 ( 上海世博會出展總負責人 ) 、2013 年 6 月任公司社長。
最後是公平的繼任人選拔。在日本，無論是自然人還是法人，撒謊、作假，都需要付出相當高昂的代價。當出現不講誠信的言行時，會遭到整個社會的唾棄，很多人因不能忍受這種壓力，而選擇自殺謝罪。而龜甲萬在 1917 年合并之初就有 17 條成文的規定，其中有 " 不參與違背道德的競争 "，以及 " 德為本，财為末，不可本末倒置 " 等，進一步對各家族聯合繼承形成強有力的約束。除此之外，在龜甲萬發展早期，對社長繼任人選，八家就達成共識：社長不是一家獨有，要挑選出一族中最優秀的、有經營能力的人，創業者不插手社長人選，八個家族互相監督。由此，排除了同族人互相包庇或者拉幫結派，更進一步保證了八家聯合繼承的公平。
當前，龜甲萬是通過公司指名委員會選擇繼任人。指名委員會是由三名公司外部獨立董事以及兩名公司内部董事構成，指明委員會通過考察八家接班人人格、業績等各方面的表現來擇優選擇社長。
3
發展準家族成員，确保家業有繼
聯合家族子女再多，難免會出現繼任人才斷代的情況。針對這種情況，龜甲萬首先采取發展準家族成員的方式完成家業繼承，其次是選擇外部職業經理人接班。
當男性繼承人無維持家業的能力，聯合家族就從家族企業裏最有前途的高層經理中選拔養子，養子在履行法律收養手續時将自己原來的姓氏改為新家庭的姓氏，發誓效忠于新祖先。當沒有男性繼承人而只有女兒的情況下招婿進門，讓其繼承家業，這稱為 " 婿養子 "，女婿和養子合二為一。
八家之一的茂木啓三郎家族，就通過 " 婿養子 " 的方式選擇飯田勝治為家族接班人。1926 年，飯田勝治從東京商科大學（現在的一橋大學）畢業後入職龜甲萬，由于表現優異，于 1929 年入贅茂木啓三郎家并成為養子，并于 1935 年繼承茂木啓三郎家，成為茂木啓三郎家族在龜甲萬的代表。1947 年，在他入職龜甲萬 21 年後，就任公司常務董事，1962 年，在他入職龜甲萬 36 年後，就任公司社長。
除此之外，如果不能發展準家族成員，龜甲萬也會選擇外部職業經理人接班。龜甲萬第 10 任社長茂木友三郎曾指出：讓沒有能力的家族成員參與經營，是家族企業經營的一大弊害，龜甲萬對繼承人的培養并不拘泥于家族成員，只要有合适的人選，龜甲萬更願意把機會留給那些使命感強、對公司滿懷熱忱、具備超強能力的非家族成員。從 1917 年至今 106 年的發展歷史中，龜甲萬就有 2 任社長是外部職業經理人。
4
創新變革是繼承之要
企業家二代接班，必須具備掌舵企業的能力。該能力一方面決定于企業在新的戰略周期的發展要求，另一方面要能修正企業在上一戰略周期遺留的缺陷，甚而扭轉企業固有的不合時宜的态勢。
對龜甲萬而言，創新與變革能力對繼任人就顯得尤為重要。這既是企業持續發展的内在要求：德魯克説企業只有營銷和創新產生成果。企業是社會系統中的小系統，企業要持續發展，唯有随客户、技術、競争等外部環境的變化而不斷創新、不斷變革。也是龜甲萬持續發展中一以貫之的增長之道。
上世紀 60 年代，在國内市場已無擴展空間之際，龜甲萬決定尋找新市場和開發新產品，以保公司持續增長。
龜甲萬選擇美國建廠開發美國市場。即使在美國建廠制造設備價格過高，是龜甲萬 1972 年總資本額的 2/3，初期美國醬油銷量有限，投資回收期可能很長，同時極具政治風險性等一系列問題。龜甲萬采取制定更加符合美國的生產及管理制度、采用美式員工管理模式、大量使用本地員工、盡量将權力下放給當地的管理層等措施，從 1973 年在美國瓦爾渥斯建廠完工到 1977 年實現盈利，龜甲萬僅用了 4 年時間。
日本公司探求海外市場傳統做法是：一是走日本餐廳和超市這類主要針對日本族裔的傳統渠道，二是借助 " 商社 "。而龜甲萬則通過開設餐廳、商務區推廣、逐家向美國主婦傳授烹饪技藝等營銷方式，選擇在美國主流市場耕耘客户。至 1983 年，龜甲萬已經占有美國零售醬油市場 40% 份額，超越 La Choy 成為美國第一大醬油品牌。時至今日，龜甲萬美國市場占有率高達 55%。
在本土市場，龜甲萬不斷根據消費者需求變化創新產品和變革組織。上世紀 80 年代末 90 年代初，日本民眾飲食西化、追求便捷生活方式，龜甲萬開發了适合烹饪紅肉的黑醬和紅醬。為滿足民眾對健康的需求，龜甲萬推出了 " 特選丸大豆醬油 "" 低鹽醬油 "。為應對日本家庭調料消費傾向的變化，茂木友三郎（第十任社長）在公司推動了組織變革：将消費、銷售等部門拆分，實施產品經理責任制。在當時行業萎縮的背景下，公司不僅沒有走衰，反而更加鞏固了自身的行業龍頭地位。
龜甲萬的產品從位于美國、亞洲、歐洲的 7 個海外工廠輸出到世界 100 多個國家，在全世界，"KIKKOMAN" 已經成了醬油的代名詞。2018 年 4 月，龜甲萬制定了展望 2030 的 " 全球化構想 "，伴随新展望，期望龜甲萬家族事業聯合傳承一如既往。（本文完）
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