今天小編分享的教育經驗：彭劍鋒：後CEO時代，如何打造一支打硬仗、打勝仗的準企業家隊伍，歡迎閲讀。
以下文章來源于華夏基石 e 洞察 ，作者彭劍鋒教授
作者 | 彭劍鋒 華夏基石管理咨詢集團董事長，產業領袖塾首席導師，中國人民大學教授、博導，《華為基本法》起草組組長
來源 | 華夏基石 e 洞察 ,管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
在創新驅動與品質發展時代，中國企業與企業家又面臨新一輪的人才荒與人才困惑。這種人才荒主要體現在兩個方面。一是在企業轉型更新過程中，企業尋找到了新的戰略增長點，但苦于沒有能夠獨立承擔經營責任、能将一攤子新業務做大的經營型創業人才。我把這類人才稱之為企業内部的準企業家人才。所以，即使企業有好的戰略發展機遇，老板有好的戰略思維，但新的戰略也落不了地，新的事業與業務發展不起來。二是，企業家也深知產品創新的重要性，也加大了對研發的投入，但創新投入效果不佳，創新產品難以推向市場，同時，產品技術創新型人才嚴重短缺，引進的研發創新人才又水土不服，難以融入企業，難以成為企業創新的新力量。
產生這兩大困惑的内在根源在于以下三點。一是企業的文化士壤，一時培育不出準企業家人才和研發創新人才。老板大權獨攬，獨斷專行，所培養的人才都是一切聽命于老板、不善獨立思考，只會照着老板説的去執行的人才。而新事業、新業務的發展、新技術的開發，需要的不僅是把事情做對的人才，更需要的是做正确的事，能夠洞見產業趨勢，把握產業發展機遇，具有經營意識和戰略思維，勇擔責、敢創新的準企業家人才或技術創新領軍人才。土壤太貧瘠，沒有產生準企業家與技術創新人才的沃土。
二是企業沒有構建有效的賦能平台。新業務的發展得不到原有成熟業務及中台、後台的資源支持與賦能支持，新業務弧軍作戰，勢單力薄，又呼喚不到炮火，自然難以成長。
三是組織與人才機制的滞後。新戰略、新業務往往需要新組織、新人才機制，才能激發内部創新創業的活力，而現有組織封閉、僵化，人才的機制制度一刀切，約束了準企業家與創新人才能力的釋放，新業務在原有組織與人才機制中發育不出來。一個企業真正要使得創新創業人才脱穎而出，必須進行相應的組織變革與人才機制、制度的創新。沒有機制制度的創新，企業的創新驅動與產業更新是不可想象的。
上世紀九十年代，美的電風扇做到了亞州第一，美的需要尋找新的戰略增長點。何享健敏鋭洞察到空調、微電機、小家電是未來戰略高增長點，但空調、微電機直面外資企業競争，人才、技術、管理的門坎比電風扇要高很多，新事業難以在電風扇原有組織與人才體系中發育出來。何享健果斷引入 GE 完全事業部模式，對美的集團的組織模式進行事業部改造，将空調、微電機等新業務，從電風扇體系中剝離出來，獨立成立空調事業部、微電機事業部，并授予新事業部獨立的經營決策權，賦予全新的人才機制，從而滶發了美的經營者的創新創業精神，使空調、微電機、小家電都獲得了高速發展，成就了美的在空調、小家電領網域世界級企業的地位。
但在數字化與智能化時代，美的要提升全球競争力，必須在集團層面加大技術創新投入，實現產品創新領先；打造全球供應鏈系統，推動數字化、智能化轉型，實現產業協同，才能提升美的整體競争力。所以美的新掌門人方洪波在 2015 年又掀起新一輪美的組織與人才機制創新，相繼推行組織變革與人才機制創新 789 工程與 101112 工程，将分散在各事業部的研發，物流、供應鏈、電子商務、智能化等整合到集團層面，形成平台，提高集團對各產業與新事業的平台化賦能能力。及至 2018 年，美的在集團層面，像華為一樣打造了十大平台。
華為當年則沒有走完全事業部的模式，而是采用平台 + 產品模拟事業部的強矩陣組織模式，使華為從一開始在集團層面就有統一的研發、制造、供應鏈、營銷、行政服務平台，從而形成了華為強大的組織賦能能力和業務整合協同能力。華為的手機業務為什麼能夠異軍突起？就是因為手機業務借助于華為基于運營商業務所構建的研發、供應鏈、營銷網絡、人才隊伍平台優勢，迅速獲得賦能 , 能夠站在巨人肩膀上前行。
但當華為以手機業務為核心的消費者業務已做到超越原有運營商業務時，消費者業務要尋求更大的戰略增長點時，原有的華為組織結構和人才機制是難以承載消費者業務的體量的。所以華為在 2019 年 3 月又進行了新一輪的組織與人才機制創新，将消費者 BG 作為獨立的兵團，授權經營，正式啓動消費 BG 獨立的軍團作戰變革 , 消費者 BG 提出了三年一千億美元、五年一千五百億美元（萬億級人民币）的新戰略目标（見視頻）。有意思的是，華為與美的組織模式與人才機制各不相同，但殊途同歸。美的是先分再建集團平台，華為是先建平台，然後再分。
組織與人才機制與制度的創新，我認為主要從三方面入手：
構建開放包容的人才文化生态與土壤
1.準企業家人才與研發創新人才不是搶來的，也不是簡單挖來的，更不是挖來供養的，而是要構建使創新創業人才脱穎而出的機會與土壤。同時，企業的人才文化生态要從封閉走向開放包容，只有開放包容的人才文化生态，才能海納百川，多元文化并存，才能全球創新人才與創新成果為我所用。
企業首先要建立開放式的人力資源系統。正如華為任正非所指出的，要炸開人才金字塔，全球為我所用。像海爾張瑞敏提出的，全球都是我的人力資源部。所以首先要确立開放式的全球人才思維。
其次在互聯網時代，要從人才所有權思維走向人才使用權思維。互聯網時代，人才為企業提供服務不再局限于固定的辦公場所，或歸屬于某個企業所有。利用互聯網，通過平台化 + 分布式的創新協同體系，全球人才可以跨國際、跨地網域、跨時空、跨組織進行創新創業活動。甚至可以像小米那樣，将粉絲視為產品創新的源泉，讓粉絲參與到產品創新與研發選代創新之中，粉絲成為企業的創新人力資本。所以企業要開放思維，不要一味只追求占有人才、擁有人才。在互聯網時代，占有多少知識和人才不重要，重要的是你能使用多少知識產權與人才。因此，要有人才使用權思維，不求人才為我所有，但求人才為我所用。
2.尊重創新創業人才的個性，包容準企業家人才與創新人才的偏執與個性缺陷
" 唯有偏執狂才能成功 "。準企業家人才與頂尖的創新人才，往往都是偏執的，自身可能存在某些性格上、個性上的缺陷。如果企業的用人标準求全責備，追求人才的完美，是很難發揮準企業家人才和創新人才的優勢的。人無完人，優點突出的人缺點也是突出的，因此，對于準企業家與創新人才，要看到他能幹什麼，不要看他不能幹什麼。要尊重其個性，充分發揮其優勢，通過團隊合作，去彌補他的缺陷。對于個性強、偏執的創新人才，不要試圖去改變他們的短板，頂尖人才的短板不是自補而是互補。缺陷往往也是一種美，要尊重其缺陷。正如任正非指出的 " 有潔癖的人不能當領袖 "。
長板與短板是并存的，優勢與劣勢也是并存的。關鍵不在看他的短板，而在于挖掘他的長板優勢，通過團隊彌補他的短板。像華為餘承東這種準企業家人才，就是偏執有個性的人才。任正非有博大的胸懷，敢用這種人才。
企業新的戰略和新的業務拓展，一定是靠準企業家人才，而不是靠職業化的專業執行人才。只有準企業家人才才會洞見未來，敢擔風險，開拓進取，帶領團隊打勝仗。只有偏執的、有個性的創新人才，才能獨具創新精神，才能打破常規，走出經驗曲線，進行颠覆性創新。而往往企業家人才和創新人才，表面上看都是歪瓜裂棗，有時候頭上長角、渾身是刺。作為老板要有足夠的包容心。只有具備足夠的胸懷和包容，才能用一批比自己能幹的人。尤其是當企業進入新的戰略領網域和產業領網域，不是靠老板什麼都懂，什麼都能幹，他必須用比他更能幹的人。很多專家型企業家之所以做不大自己的企業，就是因為胸懷不夠，包容心不夠，導致大樹底下不長草。獨木難以成林，更别説構建竹林式組織生态了。
3.開放包容才能懂得妥協。除了能容忍企業家人才和創新人才的個性缺陷，企業更要允許人才失敗，包容創新性失敗。
在數字化與智能化時代，企業所面臨的創新不再是線性創新、經驗式創新、累積式創新，而是突變式創新、颠覆性創新，要走出經驗曲線就要允許準企業家人才和創新人才敢擔風險，大膽試錯，大膽探索。如果企業沒有包容開放的生态和土壤，不能包容創新性失敗，一旦失敗就不再給人才以機會，就沒有人敢擔責、敢創新。企業產品的創新與經營模式的創新往往要在迭代之中不斷優化的。在數字化智能化時代，失敗往往是成功之母，沒有失敗，就很難有真正的創新。尤其是從零到一的創新，都是由無數的失敗鑄就的。企業要付出企業家人才和創新性人才試錯與失敗的成本。
4.要重構企業家人才和創新人才績效評價體系。
對于新業務模式的創新，新業務的探索，不是單一的結果導向，要有長遠的戰略投入和戰略的耐心。創新投入是一種長期的戰略投入，不應單一追求短期利益導向。很多準企業家人才與研發創新人才都是被短期結果指标考 " 焦 " 的，所以績效指标的設計，不是看短期利潤和成本的節約，而是看長期的績效增長。對成本恰恰不是要節約，而是要加大投入。研發費用的節約，不是創新績效的訴求，節約了研發費用只能説明你沒有傾力投入，更不能用于發獎金，研發費用沒花完應受罰。要看你研發投入的完成率、研發投入的市場成效、新產品的產值率，看長遠的成效。
5.要建立簡單信任文化、授權賦能文化。
對于企業家與創新人才，士為知己者死，只要他認同公司文化和價值觀 , 就要充分信任、充分授權于準企業家人才與創新人才。如果對經營人才和創新人才不信任，天天像防小偷一樣去控制他、監督他，是很難弘揚企業家精神的、很難產生創新成果的。企業只有簡單信任，才能激發企業家精神，才能激發創新者的創新創業激情和潛能。
對企業家人才和創新人才，不是簡單的放權，而是要有序授權，并給予賦能。很多新業務發育不起來，是因為企業的所有決策權還是老板一人獨攬。企業資源的配置只有老板才能調度，而不能依據戰略導向自動配置。老板關心什麼，資源就配置到哪兒，老板不關心什麼，不親自參與，資源就配置不過去。所以很多新業務由于資源配置不到位，巧婦難為無米之炊。
對于準企業家人才和創新人才，不僅要讓他們在一線業務創新中和項目創新之中得到充分授權，更需要給他們賦能。企業家的領導方式不再是威權領導，而是賦能式領導。總部要為一線打仗提供賦能。總部的功能不再是審批管控，審核抓 " 特務 "，而是要為一線業務和新業務提供空中支持，提供更好的槍支彈藥和糧草。讓前方打仗的将士有空中支持、有好的槍支彈藥和糧草，才能讓一線打得有力量，打得好，打得爽，打勝仗。準企業家人才和創新人才都是在不斷打勝仗中成長起來的。
構建共創共享的事業發展平台
1.企業家要從機會導向轉向戰略導向，加大對技術創新與人才的投入。
如果企業家還是機會導向，撈一把就走的撈浮财思維，而不願對決定企業長期發展的戰略要素做長期投入，那麼企業的創新創業是很難實現突破的。華為之所以能夠為準企業家人才和創新人才提供發展機遇和舞台，首先是華為從 1997 年《華為基本法》開始就規定，每年要拿出 10% 的銷售收入，投入研發。2018 年，華為的研發投入占比超過 15%，研發人員占比 45%。只有大投入，才有大的產品與技術創新的回報，才能真正實現中國的創新驅動與品質發展。
企業家做產品，做企業最終是做人品。企業家内心深處，要有產品主義的追求，要把為社會提供安全、可靠、環保、高品質的產品與服務作為一種人生追求。像雷軍所講，我要創辦小米，就要打造百年基業，就要将真材實料作為一種信仰。海爾的張瑞敏就是将產品的質量與高品質的服務作為一種信仰。只有将高品質的產品與服務上升到信仰層次，中國企業在轉型更新的過程中，才能成為良币。過去中國的市場環境是劣币驅逐良币，而現在是良币驅逐劣币的時代。要成為良币，就要關注技術與產品，關注創新。
2.要将知識創新人才與準企業家人才作為企業價值創造主導要素，從将他們視作人力資源上升到人力資本。
這就要創新組織與人才機制，從單一的雇傭關系轉向相互雇傭的合作夥伴關系。在操作層面上，要使大量準企業家與創新人才脱穎而出，企業就必須要找到一種戰略動力機制，鼓勵創新創業。使得知識創新者願意創新、敢于創新，新事業的開拓者能夠使命驅動，勇于承擔經營責任。因此在創新驅動與品質發展時期，企業要建立新的競争優勢，謀求新業務的突破性成長，在于能否創造一種長期的動力機制和激勵機制。
華夏基石認為，事業合夥機制正是這種長期的動力機制。事業合夥人機制對于吸引、激勵、培養和保留創新人才，對于激發企業内部的創新創業激情，是最好的一種制度安排。事業合夥人機制的對象主要是兩種人，一種是產品技術創新者，一種是具有企業家精神的準企業家或創業者。為此，華夏基石提出，要以事業合夥人機制為戰略動力機制，凝聚和激勵企業知識創新者與經營管理人才，持續奮鬥，突破事業發展瓶頸，實現企業事業與業務新增長的 32 字方針：志同道合，利他取勢；共擔共創，增量分享；相互賦能，自動協同；價值核算，動态進退。
3.新一輪的企業創新成長與戰略成長，要依賴經營人才與創新人才。
這些人才在組織内部不僅要擁有剩餘價值索取權，而且應該賦予經營決策話語權，甚至同股不同權，賦予人力資本比貨币資本更大的經營決策話語權。華為的利潤分享制、阿裏巴巴的合夥人制度、萬科的事業合夥人、中國廣大農村的勞動合作社、國企高管技術創新人才持股與利潤分享計劃，都是實現人力資本創新創業的最強大的推動力。
4.通過組織變革與機制創新，激發人才的創新創業潛能與活力，打造平台化 + 分布式的組織賦能系統。
為什麼許多企業經營人才難以驅動業務增長，創新人才難以出創新成果？主要是企業的組織結構還是傳統的金字塔式組織結構，企業還是官本位，還是威權領導，還是單一中心制。這種滞後的組織機構與管控模式，難以激發準企業家人才和技術創新人才的創業激情，難以挖掘内在無窮的價值創造潛能。
因此，企業戰略要從線性思維走向生态化思維。企業的組織治理與組織管理模式，要從金字塔式的科層結構，走向平台化 + 分布式結構。只有組織治理與管控模式的創新，才能使得經營人才真正承擔經營責任，發揚企業家精神，推動業務增長，才能使創新性人才願意創新、敢于創新、能夠創新。為此華夏基石提出平台化 + 分布式的 48 字變革方針：生态布局，網狀結構；數據驅動，平台管理；責任下沉，權利下放；領導賦能，自動協同；獨立核算，分布經營；共識共擔 , 共創共享。
5.跨界思維、無邊界管理，構建互動式與互動式創新創業人才價值創造網。
企業要打破產業邊界、企業邊界，實現無邊界管理。就像小米，通過構建生态化 + 平台化協同體系，整合數百個創業團隊，加入小米生态平台，為消費者提供全方位的產品價值服務，實現了小米的高速成長，用 8 年時間成就了世界級企業。温氏通過互聯網的鏈接，整合了 56000 個家庭農場主，加入温氏的產業生态。百果園，通過構建產業價值鏈體系，整合了渠道生态主、種植生态主、流通生态主，共同構建好吃水果的跨界融合的生态鏈系統。組織的微化與生态化的前提是擁有和造就一大批獨立承擔市場與經營責任的準企業家人才。
以價值創造為本的人才激活機制
企業的創新創業，來自于組織的開放與持續奮鬥的組織文化價值取向與氛圍。
要運用小熵理論，持續激活創新創業人才，奮鬥不止，創新不息。創新創業人才的創造力，來自于組織賦予的壓力與活力。
經營人才與創新創業人才的創造潛能，首先來自于組織有持續的激活機制，去激發他們的創新創業潛能，弘揚他們的創新創業精神。另一方面，創新創業人才也是壓擔子壓出來的。所以對于創新創業人才，既要尊重信任，有效授權，又要通過高績效、高目标的壓力機制倒逼他們，激發潛能，承擔責任。企業家人才和創新人才往往都是壓出來，摔打出來的。
正如毛主席所講的要構建 "團結緊張，嚴肅活潑 " 的組織機制。團結就是創新創業人才不再是單打獨鬥的個體户，而是要凝聚成具有共享使命和價值觀的團隊。緊張，就是要壓擔子，賦予挑戰性的目标，給人才壓擔子，讓人才扛責任。讓人才時刻感受來自于市場一線的壓力，來自于企業生存與經營的壓力。嚴肅就是組織要有紀律，要有規則，對創新創業人才，不是一味的放縱，要有組織約束，要有底線，要講規則。過度的包容就是縱容，過度的仁慈就是犯罪。活潑，就是尊重人性尊重個性，快樂奮鬥，倡導正能量，洞悉人性，關愛人才，老板既要有情懷，以願景和人格魅力影響準企業家人才和創新人才，又要懂江湖、通人性。
從操作層面上看，人才機制創新具體包括：
1.創新投入與創新人才發展機制。要将創新投入納入企業的戰略要素投入之中。要優先投、舍得投、連續投。企業經營人才與創新人才的獲取，無非是兩條路：一條是選人與挖人、一條是培養與開發。某種意義上老板就是首席人才官，對于經營性準企業家人才與技術創新天才，老板要親自選、親自挖、親自請。
三星的李健熙當年為了縮小三星與世界級企業的差距，提出天才人才計劃，親自到全球去物色頂級人才，請頂級人才吃飯、聊天。一旦發現适用的頂級人才絕不輕易放過 , 用願景侃暈人才，并用市場價三至五倍的價格将人才打蒙，讓人才無法拒絕。小米雷軍也是傾注巨大熱情與精力找人才溝通，陪人才連續侃，為了一個心儀的工程師連續打了七十多個電話，説服動員數天，企業家對頂尖人才也要偏執、執着。對經營性準企業家人才和創新人才的培養和開發，既要有 " 之 " 字形的歷練，又要有火箭型的破格提拔。
對于目前中國的領先型企業而言，有兩大問題需關注。一是企業嚴格的任職資格體系 , 使人才的成長走 " 之 " 字型，導致優秀的企業家人才與創新人才難以破格提拔。因此，企業對企業家人才與創新人才要保留破格、坐火箭提拔的通道。二是目前企業經營層和創新層普遍年齡偏大，要打破唯資歷、年齡而論，提拔一批年輕人，重用 80 後、90 後。在經營管理團隊中，80 後、90 後人才至少要占到 1/3。
2.創新人才績效與能力評價機制，建立創新人才的灰度思維。對經營與創新人才的能力評價不求全責備，側重優勢與潛能挖掘，對經營與創新人才的績效考核指标不單一追求短期績，要立足于長遠，要建立失敗績效評價體系，肯定經營人才與創新人才的失敗貢獻。
3.創新人才信任授權機制。充分信任、有效授權于經營人才與創新人才，建立經營人才與創新人才信用積分制度，通過一定的儀式建立經營人才與創新人才承諾機制。
4.創新人才領導驅動機制。企業家要實現領導方式的轉型，要從專權、威權領導方式轉向願景、賦能式領導方式。從大業務員轉向方向的引領者，規則的制定者與守望者。
5.回報與多元激勵機制。通過建立科學的價值評價機制，正确評價每個人所在的崗位價值、能力水平、價值觀認同度、業績貢獻。依據評價結果，采用多元激勵方式給貢獻者以回報。
6.協同共享機制。建立知識共享與團隊智慧學習機制，放大創新創業者在平台上的人力資本效能，借助數字化、智能工具，創新全球人才勞動組織方式與協同創新方式，走出人才單打獨鬥、不協同、不合作的怪圈。
