今天小編分享的互聯網經驗：市值僅有蜜雪五分之一，古茗被低估了嗎？，歡迎閲讀。
文 | 陸玖商業評論
2014 年，蜜雪冰城的創始人張紅甫在聽説喜茶和古茗都拿了錢之後，才願意接受美團龍珠的投資。
在行業對手裏，張紅甫最贊賞喜茶和古茗——聶雲宸和王雲安身上都有他豔羨的地方，一個是產品天賦，一個是對供應鏈的理解。
但 10 年過去，蜜雪冰城甩開他們成為行業第一。上市後，" 雪王 " 不僅是唯一沒有破發的茶飲企業，而且以龍頭的角色，獲得了最高的市場溢價，截止目前，市值已經來到了 1507 億元。
他欣賞兩家同行裏，喜茶直接停止了加盟商的招募，認為盲目擴張只是一種 " 對增長、對資本的執念 "；只有古茗進一步成了它最直接，也最類似的對手。
蜜雪和古茗是唯二已經突破萬店規模的玩家，也是目前茶飲市場營收額、利潤、市值差距最小的兩家。更重要的是，他們是在目标市場和人群，競争優勢上，有諸多類似的兩家。
但他們又有諸多不同，張紅超、張紅甫兄弟的夢想是 " 開 100 萬家店 "，用 2 美元讓全世界吃好喝好，重點在規模和速度；王雲安想的是，讓原本沒機會的三、四線城市以下的人喝到更新鮮的水果茶，重點在質量和穩定。
從開店規模、速度以及覆蓋的城市廣度指标看，蜜雪是當前的下沉之王；但王雲安在接受《晚點 LatePost》采訪時稱，" 事實上他們沒我們下沉 "，理由是浙江、福建、江西等三個核心省份裏，古茗目前市場占有率都是第一，且單店的銷售額超過了蜜雪冰城。
王雲安是個相信後發優勢的人，但古茗有潛力逆襲蜜雪成為新的下沉之王嗎？
01 為什麼古茗和蜜雪 有近 5 倍 市值差距？
從賺錢能力看，蜜雪冰城和古茗的差距其實并沒有市值差距那麼大。
2024 年前三個季度，蜜雪營收規模為 187 億元，淨利潤 35 億元；古茗同期的營收是 64.4 億元，淨利潤 11.2 億元。
這意味着，目前蜜雪賺的錢大約相當于 3 個古茗；且這是在蜜雪目前有 4.5 萬個門店、古茗則剛剛突破萬店的前提下。
一位分析師跟我們解釋，營收和利潤能力并不完全對等地反映在股價和市值上，" 赢者通吃，龍頭往往會有更高的溢價，這就類似攜程比同城旅遊貴更多。"
投資人中則有兩種聲音，一種認為古茗在現有規模下做到這個營收和利潤，已經極有商業效率；而且它目前只布局了幾個省份、且沒出海，未來空間更大，當前屬于被低估的位置；一種則更看确定性，認為蜜雪冰城的規模大、增速快，短期内的盈利确定性更高。
一位更看好蜜雪的投資人告訴我們，" 雪王 " 在資本市場被熱捧的另一個優點是，在 10 元以下的價格帶，它目前沒有任何競争對手。
此外，得益于自建從源頭種植、加工到配送等完整供應鏈的蜜雪，目前的淨利潤率也是古茗的近兩倍。
兩個都錨定下沉市場的茶飲公司在資本市場的面貌變得清晰：一個是已經做得足夠大、有足夠效率，且在價格帶沒有對手的行業龍頭；一個是只在區網域驗證了自己，不确定性更大，并且價格帶競争極為激烈的第二名。
這種普遍的判斷反映在市值上，就導致了當前的差距。
但一位早期跟王雲安接觸的人告訴我們説，這是古茗能預判到的事情。早在 7 年前，王雲安判斷，未來市場上一定會出現兩到三家供應鏈能力很強的平價品牌。但他給古茗選定的策略是在 "8 到 12 元價格帶分一杯羹即可 "，不做過多糾纏。
當時王雲安認為，做 14 元到 20 元的價格帶，既能在下沉市場做品牌、也能做品質，但要做得好，是更長期的事情。
從供應鏈效率、品牌塑造上，8 到 12 元的天花板和難度都更低；而 14 元到 20 元的天花板更高，難度也更高。
就以冷鏈為例，蜜雪所采取的低價格帶的原料只需要常温和冷凍兩種方法，雖然最後口感和效果一般，但難度也低；而古茗的冷鏈則需要常温、冷藏、冷凍的三温設備，成本高，口感更好。
也因此，兩者在供應鏈能力上的建設上缺口并不一致。比如目前蜜雪自建的生產基地和物流網絡覆蓋全國 31 個省份，甚至掌握檸檬等核心原材料的定價權，供應鏈成本僅為行業均值的 50%。
而古茗的供應鏈能力，用一位業内人士的話描述，要達到蜜雪的效率和成本，還有兩三年的 " 代際差 "。
也因此，古茗此次上市，也計劃将 IPO 募集資金 50% 用于供應鏈建設，比如優化冷鏈網絡、新建倉庫、采購車輛等，目标是降低冷鏈成本占比從 22% 降至 15% 以下。
換句話説，蜜雪在上市之前就驗證了自己；而古茗在選擇做一件更難的事情，誰也不确定它能解決得怎麼樣，它押注的是一個更遠的未來。
02 蜜雪和古茗，下沉用户更愛誰？
拼多多創始人黃峥曾説，對用户而言，重要的不僅僅是真的省了多少錢，而是滿足了自己撿到便宜的心理。
蜜雪冰城用絕對的低價給用户撿便宜的心理感；古茗的路線則是提供價值附屬，讓用户覺得 " 值 "。
随着奶茶產品的同質化，當競争聚焦到一款類似產品時，消費者将如何看待所謂貴價、性價比和平替，又會作何選擇？
以茉莉花茶為例。蜜雪冰城的 " 茉莉奶綠 "、喜茶的 " 小奶茉 "、霸王茶姬的 " 伯牙絕弦 "、古茗的 " 雲嶺茉莉白 "，味道極為類似，但他們的價格最低（蜜雪 6 元）和最高（霸王茶姬 16 元）相差 10 元。
有網友吐槽自己看到蜜雪的茉莉奶綠時，感覺過去喝霸王茶姬的自己是個大傻子，" 損失了好幾個億 "。
河南新鄉的小星是這款產品的忠實粉絲。她今年剛畢業，收入不超過 5000，她最終既沒有選霸王茶姬也沒有選蜜雪，而是挑了古茗，并且形容自己買奶茶 "10 杯有 8 杯都是茉莉白 "。
她跟我算賬，蜜雪的 " 茉莉奶綠 "7 塊，古茗的茉莉白 14 塊，但領完券 10 塊可以買到，而且古茗用的是鮮牛奶、蜜雪用的是植脂末，" 差 3 塊錢，傻子才不選鮮牛奶。"
她也試過原版 " 伯牙絕弦 "，結果發現跟 " 雲嶺茉莉白 " 一模一樣，甚至不如後者 " 更香、更好喝 "，最後她的結論是古茗 YYDS，以後就盯着古茗買了。
另一個同類型產品是草莓果茶。奶茶測評博主 " 棒棒雞絲 " 測評各個品牌的幾款果茶發現，只有古茗是最穩定的，" 果肉足、而且一點假甜味都沒有 "，而其他品牌要麼 " 水感很重 " 要麼 " 果肉太小 "，要麼直接是 " 果醬味 "。蜜雪則不在這個比賽中，因為它用的是果醬。
專注模仿、改進是古茗擅長的。它的競争策略一直是去任何一個城市、一個點位，要麼不去，要麼拿下一個點，占住這個點，成為第一名。
王雲安曾説，" 所有線下生意必須攻城略地。你攻得下，還要守得住。" 這反應在品牌給消費者的感知是，古茗產品的出品穩定性更高。
但守成也意味着保守和缺乏創新，" 棒棒雞絲 " 調侃古茗，行業裏 3 年前火過的味道只有古茗這裏還能找到。這個品牌也因此缺乏自己最鮮明的記憶點，難以讓消費者真正追捧起來。
蜜雪也有它的命題。雖然絕對的低價是大殺器，但是 " 甜膩 "、" 粉味 "、" 劣質 " 的刻板印象仍占據很多人的心智。
一位杭州的奶茶愛好者朋友説，自己給過蜜雪機會，但 " 你就感覺那是衝出來的，它的水果茶還沒有飲料好喝。"
在招股書的風險提示上，蜜雪也将產品力的風險列在第一條。
所謂下沉市場的用户，本質上，和所有市場的用户一樣，需要的都是足夠好、又足夠便宜的東西。
如今，有網感的品牌形象和極致低價的認知，讓 " 雪王 " 已經在下沉市場形成了足夠的号召力——買一杯蜜雪是不需要太糾結的消費決策。中研普華研究報告顯示，三、四線以下城市用户奶茶復購首選還是蜜雪（占比超 60%）。
但古茗的機會是，過去它證明了自己：當它真的走到一個地方、它就有能力用品質和性價比影響消費者的選擇。
這很慢，但颠覆舊王，未必沒有可能，畢竟在古茗創始人心裏 " 肯定想成為第一 "。
03 企業文化和創始人的牽引力
蜜雪冰城和古茗 90% 以上收入都來自加盟商，向他們出售原料和服務。 其中古茗在服務收入上占比更高，将近 20%，蜜雪的則幾乎忽略不計。
運營收入的不同，本質是如何看待與加盟商的關系，其背後也是完全不一樣的文化在驅動。
蜜雪冰城推行的 " 極致标準化 " 的模式，效率優先，加盟商培訓僅需 7 天。一位内部員工稱，他們的觀念是，不必對加盟商太好，" 不要寵壞了他們 "，更重要的是利益的綁定。
上述員工説，公司内部推崇 " 鐵血高效 " 的作戰文化，最終的考核其實大多指向成本控制和運營效率。
古茗相比之下更人性化，他們強調 " 團結和共赢 "。一位古茗加盟商告訴我們，品牌方經常會組織大家 " 遊學 "；也會組織做得好的店給大家分享。有時遇到經營困難，其他店還會一起幫忙。
相比極致效率，在古茗總部，產品創新也占據了他們更多的人力，比如其研發團隊就超 120 人。
管理上，相比一套标準化做事規則和管理制度，古茗更相信人是不是 " 對味兒 "，是不是浸染了 " 古茗味兒 "。
這可能與兩家企業創始人接受的商學理論和教育有關。
據了解，張紅甫上的是長江商學院，王雲安則在馬雲創辦的湖畔創業研學中心就讀。前者是更系統化的管理學教育，比較注重理論體系構建和傳統商科内容；後者則重視 " 使命、願景和價值觀 " 的塑造，也強調從失敗學習。
或許也可以這麼理解，蜜雪的創始人學習的是如何帶領公司走向成功；而古茗的創始人學習的則是，如何走得更遠。
張紅超、張紅甫兩兄弟早年創業時，支撐他們的動力是要成功，他們團結的也是想買奔馳的老板們；而王雲安説，自己大學的時候渴望的是變成 " 非凡的人 "，做一家 " 偉大的企業 "。
成功和偉大的區别是什麼？這未必是現在蜜雪和古茗的差别，但至少是牽引他們往前走的不同動力，也是更遠的将來，當事情發生變化之後可以往回看的征兆。
