今天小編分享的教育經驗：夏驚鳴：大多數企業避不開這四個增長陷阱，歡迎閲讀。
以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者夏驚鳴
作者 | 夏驚鳴 華夏基石集團副總裁、首席專家
來源 | 華夏基石管理評論 管理智慧
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文章僅代表作者本人觀點
第一個陷阱：糾結于專業化還是多元化的偽命題，而忘記了增長才是核心；
第二個陷阱：不遵行產業選擇規律，盲目創新商業模式或追逐偽價值；
第三個陷阱：選對了業務卻選不對人，企業無法產生準企業家；
第四個陷阱：被表象迷惑，因為商業玩法兒變了而遺忘了經營的本質。
第一個陷阱：糾結于專業化還是多元化的偽命題，而忘記了增長才是核心
專注與多元化是個偽命題，因為專注和多元化是手段，不是本質，本質是有沒有更好的增長機會，以及你能不能夠實現增長。
苗兆光老師在講開辟企業第二增長極時講到很多企業在尋求新的增長點時，常常會困惑業務不聚焦。
企業在開辟新業務時，" 專注與多元化 " 确實是現實中許多企業的困惑。但坦率講，這本身是一個偽命題。我們很多管理問題都是似是而非的，或者是浮在中間一層，根本不是真正的問題，你要穿透去看，才能發現真正的問題，也就是我通常所説的 " 本質 "。
中國很多企業深受 " 管理理論 " 的 " 毒害 "，在多元化潮流時，就説多元化是成功規律，多元化屢屢失敗時，就説專注是企業成功的不二法門。這些都是偽理論。專注與多元化背後的本質到底是什麼東西？歸根結底是增長和你能不能實現增長的問題。
比如説專注這條路上你更容易實現增長，那你就專注；比如説你的主營業務市場空間非常大，你已經把商業邏輯走出來了，而且現在還是成長期，那你就老老實實地專注下去，把現有主戰場的紅利盡量吃掉，因為這是容易的、最有前途的。企業資源不在這裏用，就在那裏用，你幹嘛要花在一個不确定的地方呢？
有一次我和彭劍鋒老師跟温氏前董事長温鵬程先生交流，他講温氏成功的經驗就三條——第一個成功的經驗是沒有離開新興縣；第二是沒有離開主業；第三個成功經驗是聽黨話，跟黨走。其實，大家看，前兩個成功經驗實際上就是一個——專注！温鵬程就講，新興縣是粵西北很小的縣城，如果搬到廣州這樣的花花世界心就花了，就脱離主業了，有可能我搞房地產比現在還賺錢，但是不可能有這麼強大競争力的產業。實際上温氏就是專注的成功。
但是要注意：温氏的專注有一個前提條件就是這個行業很大，民以食為天，這個機會非常大。而且，他是在行業上升期間進入的，他實現突破之後，就是專注，老老實實的不斷地把這個主戰場上的紅利乘勝擴大。
另一個例子是華為。華為其實早就多元化了，這是因為，他在擴大主戰場紅利時還有餘力多元化。華為早就是一個多元化的企業了，那麼華為能夠多元化的核心在哪兒？華為多元化除了戰略意圖和產業機會外（有增長），他能夠成功實際上是資源紅利，包括人才資源、資金資源、產業資源的溢出（能夠增長）。而且首要的是華為有太多的人才資源——像餘承東這樣一群将軍。當然，我們現在再看温氏，其實也可以説是一個多元化的企業。
所以，專注和多元化是手段，不是本質，本質是有沒有更好的增長機會，以及你能不能夠實現增長。
是專業化還是多元化，對于企業來講，你可以選擇。比如説原有的主戰場空間巨大，而且也有未來前景，那你就是要聚精會神在主戰場上深耕，享受主戰場的紅利，所以最優選擇是把主戰場先要做好。但是，當出現了一個新的機會，有 " 餘力 " 能夠實現增長，那你為什麼不多元化呢？有新的增長機會，而且你還有能力，有準企業家群體，你的資源也是夠的，你為什麼不抓呢？不抓就是傻子。所以不是要不要多元化，是不是有專注力的問題，而是説能不能實現增長的問題。
能不能夠實現增長的關鍵在哪裏呢？還是企業家與準企業家隊伍，因為增長機會是由企業家或準企業家去判斷的，實現增長也是領軍人物帶領團隊去實現的，比如復星的多元化，就看兩點，行業機會與前途，領軍團隊。
當然，除此之外，最底層的要素還是組織活力，因為将軍的湧現是組織活力決定的。即便從外部空降一個企業家或準企業家，也要給他創造一個活力氛圍他成功的概念才能更大，比如 IBM 小沃森開發大型計算機時，就遠離原有的辦公地點，成立一個獨立事業單元。
第二個陷阱：不遵行產業發展規律，盲目創新商業模式或追逐偽價值
如果協同價值是經過很復雜的環節，或者是有很多不确定性的環節才能搞定，或者沒有人願意買單，這些協同價值就是偽價值。
什麼樣的增長極才能更容易成功？我認為在判斷是否可成為增長極時要遵行四大規律，或者説要從以下這四個方面去做研判：
第一，是不是風口期業務？你找到了一個市場高速增長的業務，那麼就容易成功。
第二，是不是能解決客户痛點的業務？所謂痛點，是沒有被滿足的需求，既然沒有被滿足，你能夠滿足，自然就容易成功。
第三是不是有足夠的亮點？比如講，小米手機為什麼能夠成功？我的看法一個是因為互聯網營銷思維，雷軍提出的所謂 " 專注、極致、口碑、快 " 的互聯網思維，把小米這個品牌建立起來了。第二個因素是它的產品有足夠的亮點。我經常拿小米舉例子，我們買手機一般是看三大配置—— CPU、螢幕、内存。小米手機的這三大配置的參數，讓人一看感覺值 5000 塊錢，它如果定價為 4500 或者 4200，你很難有占了便宜的感覺，但小米一下子定價 1999 元，這時候你一下就被震撼到了。這就叫極致性價比，極致就是有 " 足夠亮點 "。企業進入一個新業務，哪怕是相同的市場，相同的產品，但如果你能像小米手機這樣打造出足夠的亮點，你也容易成功。
第四是直接價值協同。這裏有兩個重點，一個是 " 直接 "，不要拐太多的彎，另一個是價值，有人願意買單。先來談 " 直接 "。比如一家傳統企業魏橋集團。他們開始是做紡織的，紡織需要用電，但那時候用電貴，而且供應不穩定，所以，他們就建發電廠。但是建發電廠，小的成本高，大的還用不了，怎麼辦，就發展煉鋁，後來在煉鋁方面的業務規模很大。我們再看看 " 價值 "，很多 " 價值 " 其實是 " 偽價值 "。舉個例子，應該是 2014 年時，有家企業説要做智能家電，因為當時智能家電的概念很火，然後這家企業就説要發展一個產品，在洗衣機上裝 WiFi 模塊，收集洗衣機的運行狀态，能夠預測它什麼時候出現故障。我當時説，這個東西沒有什麼前途，因為它并不產生真正的價值。洗衣機本身就是一個智能機器人，空調也是一個智能機器人，它們已經是智能機器人了。而且它們已經解決了我們的剛需性痛點，即洗衣自動化的問題，甚至還針對不同的品種，比如説羊毛、棉質的有不同洗滌模式。我們的剛需痛點已經被解決了，而且用十幾年都不壞。你裝一個 WiFi 模塊來監控它運行狀況，預測設備，還連到維修中心，這個價值大嗎？費九牛二虎之力幹這個事情沒有什麼價值，這就是偽價值。
智能家電在互聯網時代當然是有價值了，但我們還是要看本質，即什麼樣特點的產品會帶來戰略性價值。比如，入口型產品——電視，他可以變成一個流量入口。冰箱能不能成為入口呢？這也是值得深挖的，因為我們買菜是一個高頻行為，把冰箱變成一個入口的話還算説得過去。如果説把空調裝一個傳感器，感知你這個人的情況，調節風力的大小和吹風的方向，有多少人關注呢？又有多少人能夠感受到呢？因為我們的剛需痛點已經被解決了。所以，這些只能是一些小改良，或者是噱頭，沒有多大的價值。這就是直接價值協同的兩個重點。
經常我們看到很多人搞所謂的商業模式，一講起來激動人心，燦爛無比，這個跟那個協同，那個跟這個協同，這些協同是直接的嗎？還是有其他不确定性的環節影響？是真有價值嗎？
我上面講的這四個方面是有邏輯性的——風口期業務是基于趨勢；解決客户痛點業務是基于客户，足夠亮點業務是基于競争；直接價值協同業務是基于能力。
第三個陷阱：選對了業務卻選不對人，企業無法產生準企業家
準企業家群體是由組織活力產生的，真正優秀的企業更多是從内部產生企業家群體。
原來我理解新業務成功，核心是兩個問題。第一個是業務選擇，也就是剛才講的四點，如果你沒選對業務，你吭哧半天費九牛二虎之力都做不成；第二個是如果沒有企業家或者準企業家的話，也幹不成。但歸根到底還是人的問題。
企業有沒有準企業家是核心問題，因為你的業務選擇也是由企業家來定的。苗老師談到的準企業家湧現是因為有組織活力，這個很有意思，準企業家群體是由組織活力產生的，真正優秀的企業更多是從内部產生企業家群體。
當然也有外部的，不能説完全沒有。比如説奇瑞重工當年就是把雷沃重工的董事長挖過去了，用了一年的時間做到了 30 億。這是很多年前的事兒了。百果園把一米鮮的團隊并購了，一米鮮創始人叫焦嶽，這個小夥子就很不錯，百果園并購的不僅是業務，實際上并購的也是團隊。從這個角度來考慮，苗博士今天這個提法給了我一個很大的啓發，開辟增長極是個系統工程，歸根到底還是組織活力的問題，因為有了組織活力才能湧現更多的企業家和準企業家。湧現了更多的企業家和準企業家我們才能更容易有正确的戰略選擇，才能帶領一個團隊把這個事情搞定。
第四個陷阱：被表象迷惑，因為玩法兒變了而遺忘了經營的本質
區分手段（玩法）和本質，我們才能夠找到正确的問題，做出正确的判斷，不要因為玩法兒改變而去否定方向和本質。
苗老師曾講新型企業的玩法兒發生了改變，大家注意，是玩法發生了改變，但本質是沒有改變的。比如亞馬遜這樣的企業，我不認為它所遵行的商業規律是新的，但它的确創造了一種新玩兒法。追究本質的話其實它的商業邏輯沒有變。比如亞馬遜新業務成功的一個因素是趕上了 " 風口 "，即互聯網時代的到來。
當然，" 風口 " 只是其中一個因素，亞馬遜實際上是利用互聯網這個大風口改造了零售業。零售業是一個傳統的存量市場，但是互聯網提供了一個改造的機會，就像汽車產業對馬車產業的改造，規律是一樣的。再比如，亞馬遜的多元化，本質上和魏橋是一樣的。
這説明了一個很重要的問題：企業在開辟增長極時，要區分手段（玩法）和本質，如此我們才能夠找到正确的問題，做出正确的判斷，不要因為玩法兒改變而去否定方向和本質。
就像苗老師曾經講過，多元化理論成為風潮時，許多企業就把多元化奉為 " 圭臬 "，而當多元化出現問題時，大家又把專注奉為 " 圭臬 "。而事實上，多元化、專注這都是企業表現出來的一種狀态，不要光看表面現象，而應關注它背後的方向性或者本質性問題。
