今天小編分享的教育經驗：華為幹部标準發展歷程：從幹部四象限到幹部九條，再到幹部四力，歡迎閲讀。
來源 | 學習标杆企業，管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
文章僅代表作者本人觀點，圖片來源于網絡
這些年有越來越多的企業開始研究學習華為，分析華為為什麼能成功，答案其實是多種多樣的，但是普遍有共識的一點是，幹部隊伍有很強的使命感和執行力。因為幹部強則企業強。華為有了這一批打仗嗷嗷叫的幹部，才支撐了華為的成功。華為的幹部管理一直比較神秘，外面人只聽得到狼性、高薪水、幹活很拼命、末位淘汰等詞語，很少能聽到華為适用什麼樣的幹部标準來選拔幹部的。
多年來我有一個習慣，内事不決問百度，外事不決問谷歌，用百度搜索華為幹部标準這六個字，你會發現跳出來好多個版本，有任職資格三級、四級、五級，有七部曲，有八條準則，有幹部八條，有幹部九條，有六條标準等等一大堆。問題來了，這麼多标準，哪一個才是真的？其實這些版本是華為公司一步一步走到今天在不同階段留下的不同腳印。因為幹部标準是與時俱進的，打江山時定的幹部标準跟守江山時的幹部标準肯定是不一樣的。所以選拔幹部的标準要契合公司本身的發展節奏不斷的演進，然後與時俱進。
企業為什麼要有幹部标準？
企業為什麼要有幹部标準呢？沒它不行嗎？對于小微企業來説太大了，因為他們顧不上。古話説倉廪實而知禮節。小微企業還處在努力活下去的階段，沒空去想這些高大上的事情，但是，對于中大型企業來説，就必須思考和回答幹部标準的問題了，不然企業裏的幹部不知道企業對自己的期望，即使每個個體都很努力，但是團體看起來就會是在做布朗運動，效率很低，内耗很大。
所以説，随着企業的不斷壯大，企業必須回答我們到底需要什麼樣的幹部，而且要系統性的回答，我們到底需要什麼樣的幹部？第二，什麼是幹部标準？幹部标準是一個企業對他的幹部隊伍的核心要求和期望，華為只聚焦于核心的要求。第三，幹部标準有哪些用處？
其實對企業來説，做幹部标準主要有三大用處，第一、統一語言，第二、指導選拔，第三，牽引發展。統一語言的價值對一個大型企業來説是巨大的，我們小時候都玩過一個遊戲，把一個磁鐵放在一張紙的下面，在上面放一些碎的鐵屑，然後磁鐵在紙下面動，那麼上面原本雜亂無章的鐵屑呢，也會跟着動，并且統一的一個方向上去了。那同樣一個企業的幹部标準，能夠牽引上中下的人，都朝同一個方向去努力，就像磁鐵，把鐵屑對其在同一方向牽引幹部不用揚鞭自奮蹄。所以説幹部标準，其實是屬于思想管理的一部分。有一句話説得好，最大的管理權是思想權。
華為幹部管理全景示意圖
我們來看一看華為幹部管理的全景示意圖。大家看到這張圖，它是一個三層樓的建築物，一樓裝的幹部管理工作，全都是面向未來的，跟繼任管理有關。也就是説做的是未雨綢缪的，面向未來的工作。三樓是面向當下的，是跟績效管理有關，聚焦當下產出的一系列幹部管理工作；二樓是伴随着很有華為特色的新幹部上崗任命後的一系列幹部轉身的工作，這個建築物的底座，畫了一個紅圈。就是我們今天要分享的幹部标準。它使得上面的一系列的管理工作有了一個度量衡，有了刻度尺。同時，它也像剛才我們説的一樣，像個大磁鐵，把上面的各種管理工作對齊到公司期望的方向上去。這張圖在這裏秀一下，重要講它三層樓的邏輯，他把管幹部都放在不同的樓層進行管理，即使有新增的工具，根據他它屬于未來，還是屬于現在，還是屬于轉身也可以放到裏面。
華為幹部标準發展歷程
我們回顧一下華為公司過去二十多年，在幹部标準方面走過的系列足迹。企業學華為，他應該學的是華為的過去而不是華為的現在。就像我們每個人都想學富二代，但是你直接是學不來的，你沒錢搞不定，所以我們自己得先把自己練成富一代，我們的孩子才能成長為富二代。華為從小到大的過程中總會有幾段經歷。挑跟你們企業當前的狀況是相似的學習。華為在他那個階段，他做了什麼改變，掉過什麼坑，邁過什麼檻之後，他又是怎麼熬出來的？把這些學到手才是最契合企業當前需求的。我們知道要理解過去，才能更好的迎接未來，一件事情我們既要知其然，也要知其所以然，更要知道他是如何一步一步演進到現在這樣的狀态，才能真正的理解這件事。
1999 年之前，華為是沒有公司層面的幹部标準的。那個時候主要是來自于任總的系列講話，他通過燒不死的鳥是鳳凰等詞語，來牽引幹部往一個方向去，那個階段更像是任總個人智慧的投影。
1、幹部任職資格。華為第一次嘗試是 1999 年推出的幹部任職資格分為三級、四級、五級三個檔。當時我也有幸作為一個三級管理者，參與了這個任職資格的認證。但是幹部的任職資格這條路線有它先天的不足的，也就是説，任職資格是面向一個龐大的群體，提煉他們之間的最大公約數，而形成一層一層的标準，并牽引對方一層一層地往上走。但是幹部群體的個性化太強烈了，每一個幹部和别人都不一樣，這個時候努力去提取他們之間的最大公約數，形成幹部任職資格十分的艱難。即使勉強提取出來，也是面目模糊的。所以 1999 年，華為做了這麼一次嘗試之後，二十多年過去了，華為再也沒有做幹部任職資格這件事。因為邏輯上是走不通的。
2、幹部四象限。第二次嘗試是在 2003 年。那個時候，華為剛剛把很多幹部和骨幹派到海外去工作，于是提出了三優先三鼓勵，并且給出了幹部四象線的模型。四象限橫軸是績效，縱軸是素質，提出來我們要優先選拔那些績效高素質也高處于四象限右上角這個象限的人來做幹部，是一個樸素的标準，他只納入了績效和素質兩個維度。但是後來也是逐漸被更新的标準給替代了。
3、幹部九條、幹部四力。在 2006 年，當時公司做了一個很大規模的治理架構變革，成立了 EMT 和各級的 AT、ST，做好了走向巅峰的準備。于是請了顧問公司來幫助華為做幹部的九條。具體的做法直到今天看，也是經典的顧問公司的做法，他們顧問公司派了兩位白發蒼蒼的長老級的顧問，來牽頭訪談了當時華為 Top100 中的 60 多個人，逐一去問他們同樣的問題，就是説您在華為很成功，那你覺得是哪些因素使得你這麼成功的？之後顧問公司拿回 60 多人的問卷。這兩位長老帶着一些小夥伴在小黑屋裏關了三天三夜，然後輸出了精美的幹部九條，包括幹部的關注客户、建立夥伴關系；團隊領導、塑造組織、跨部門合作；成就導向，組織承諾、戰略思維、理解他人等等。在向公司高層匯報之後，一次性就通過了，而且得到了表揚。之後，公司要求在 2006 年那一年，新成立的華為大學承擔起培養幹部備份隊的責任。把大量的海外作戰的幹部和骨幹拉回總部培訓上課，一整天的培訓課程，就是深入講解這幹部九條。直到今天，我們這些專業的 HR 去看這些幹部九條仍然覺得比較精美，但是由于某些原因，後來沒有堅持下去。
在同一年末，任總開始提出他的幹部四力。也就是説，幹部要有決斷力、理解力、執行力和與人際連接力，這四力的提出奠定了華為幹部标準的基礎。直到今天，華為仍在頻繁使用。當然，今天的幹部标準比幹部四力細化了很多。
4、建立關鍵崗位群的人才要求。到 2008 年，華為引入了 IBM 的顧問，在其幫助下對幹部四力進行了解碼（ALD 項目），以便與業界标準化的領導力名詞對接，還針對當時最關鍵的幹部崗位如國家的一把手、系統部的一把手展開了崗位要求的研究。随後，研發體系也跟上做部分總裁級崗位要求的研究，
5、幹部标準通用框架。2013 年，在集團層面系統化地發布了幹部的标準，并且要求各級領導班子學習和使用。直到今天，這個幹部标準的架構沒有改變，還是貫穿在我們的選拔、使用、培養幹部的主脈絡中。
華為幹部标準的框架結構
為什麼我們要先看框架結構呢？因為面對一個復雜的對象的時候，我們必須先了解框架再研究細節，不然就會一葉障目，不見森林，就像我們要知道自己在地球上的什麼位置，那得首先知道地球是圓的，然後知道地球分為五大洲和四大洋，接着知道我是在亞洲、中國廣東深圳，這樣才能知道自己身在何處，才能理解這個復雜無比的地理系。
1、華為幹部管理四條标準
華為的幹部标準有一段口訣，叫做品德是底線，核心價值觀與使命感是基礎，績效是分水嶺，能力與經驗是關鍵成功要素。我們簡單的説一下，品德是指商業行為中的職業操守，品德如果不過關，那麼是一票否決的，這個人就不能做幹部。第二、使命感和核心價值觀。作為一個幹部，他要對公司的事業充滿熱忱，充滿使命感，要在價值觀方面跟華為高度契合。也就是説，作為幹部，他一定是華為的同心人，不僅僅是同路人。第三、績效是分水嶺，分水嶺的意思就是説，當選拔幹部的時候，如果候選人年度績效不好，那麼這一輪你肯定沒有機會被提拔為幹部，如果你想被提拔，唯一的辦法就是把績效做好，等到你績效好的那個年度，你再來競争，這是剛性要求。第四、能力和經驗。能力是什麼呢？能力是指持續高績效的那些關鍵行為，就是説你能夠持續地表現出高績效，你一定是在過程中有一些關鍵行為是固化的，能夠重復的，那這就代表着你的能力。經驗是指你過往的成功實踐。
2、華為幹部四條标準之間的關系
華為幹部四條标準之間的關系，其實最重要的是績效排第一位，因為作為一個商業公司，績效貢獻是公司最想要的，最實在的幹貨。沒績效，那啥都不要談了。這也意味着，華為公司的賽馬文化，茶壺裏的餃子，這些話都體現在對績效的導向和追求上。那麼核心價值觀呢？它意味着幹部在思想上、在努力的方向上，跟公司、跟組織是對齊的，個體的貢獻會呈現為對組織的貢獻。下面的品德是邊際貢獻，意思是指品德如果不好，那我們可以否決這個人不讓他去做幹部。品德好的話，只要過了門檻這一關，品德對幹部績效的增量貢獻就不那麼明顯。也就是説他是個門檻，條件過了，關就過了，過了之後是否有更高的績效，要看能力和經驗。
華為應用至今的幹部四力
大家看一下這個材料，左邊有一個轉盤，這個轉盤的中心寫的就是華為著名的幹部四力。這是 2006 年任總提出來的，直到今天仍然在持續發揮作用，是幹部标準的核心。
1、什麼是決斷力？它是華為用于選拔部門一把手的。為什麼呢？因為一把手要率領千軍萬馬在混沌模糊的環境下找到正确的方向，在别人普遍看不清未來找不到突破口的時候，他能看到别人看不清的戰略機會，而且他敢于拍板，敢于承擔拍板後失敗的責任，體現了膽識和魄力，這就是決斷力。這樣的人最适合做一把手。決斷，還有兩層含義：第一層是看得遠，第二層是敢擔當。一個人如果只是看得遠，他往往只能做一個參謀或者幕僚。只有敢擔當和看得遠搭配才是一個合格的決斷力。如果這個人勇氣可佳，但看不準，那只能是在大街上鬧事的莽漢，那也不是華為要的幹部，所以説決斷力的價值是最寶貴的，它意味着一把手能夠帶領千軍萬馬，找對方向，找到切入點，能夠把隊伍帶到正确的方向上去。
2、執行力。這是華為用于選拔各部門的副手的，因為當選拔了部門一把手之後，就要為他配若幹副手，執行力就是選副手的關鍵要求，因為一把手已經決斷了，就這麼幹，那副手們可不能跟他搶着一起幹。如果大家都決斷力很強，會吵起來會打起來的。一山不能容二虎、幾個和尚搶水吃，我們選副手的時候，要有意地去選那些能夠克服艱難險阻，通過衝鋒陷陣，能把一把手決斷的目标拿下，這就是執行力。所以説執行力和決斷力是兩者搭配着來的，一把手看得清、有勇氣。改版完之後的目标呢，要由副手們帶着團隊把它執行出來。
3、理解力。是華為用于選拔機關幹部的，随着華為走向海外，走向流程化，管理組織越來越復雜，需要選拔一批又一批的機關幹部來做好對一線的支撐。這些機關幹部需要能夠在復雜的組織和流程中聽得懂别人説出來話的意思，以及能夠理解别人沒説出來話的意思，這樣他們才能在復雜的組織中推進工作。
4、人際連接力。這是華為對所有幹部的共性要求。因為上面那幾個力都是追求勝利的，尤其是決斷力和執行力，要打勝仗是要流血流淚的，如果幹部是那種一将功成萬骨枯類型的話，就會損傷極大。而且會造成他可以打一次勝仗，但是打了一次勝仗以後，就再也沒人願意跟他配合着打仗了。因為跟他打仗太累太苦太殘酷。所以公司希望的幹部是要能夠持續地打勝仗，提出所有的幹部都要有連接力，能夠在打仗的過程中與他人良好的連接，越打仗越能團結到人，這樣才能迎來長治久安的局面。
5、幹部四力的國際接軌。幹部四力是公司牽引選拔三類主要幹部，就是選一把手、選副手和選機關幹部的。它很簡潔，很優美。但是随着時間的演進，我們跟業界的高級顧問交流時發現，業界其實有很成熟的領導力詞典，對戰略思維、協作能力的名詞有深刻的研究，并且有精細的分層分級的行為描述，非常的職業化。但是華為的四力跟業界對接不上，有點像方言和普通話，是對接不上的。後來在 IBM 顧問的幫助下，華為用了幾年時間做了一個轉接頭，所謂轉接頭，就是把華為四力的每個力拆抽成兩到三個指向，就是左上角的這個轉盤。比如説把決斷力拆解為戰略洞察和戰略決斷兩部分，戰略洞察意味着幹部能夠看得遠、看得深；戰略決斷，意味着幹部的膽子大。這兩者良好地結合起來，就是正好等于華為的決斷力。當我們做了這個轉接頭之後，幹部的四力就能夠和業界的領導力詞典對接上了。于是就形成了左上的有十個指向的轉盤圖，我們挑其中的幾個簡單的説一下，戰略思維是決定方向的，特别的重要。大家知道有一句話叫做，對司機來説，方向盤永遠比油門更重要，如果方向都搞錯了，你的油門踩得再重又有什麼用呢？甚至會車毀人亡。所以戰略思維對于管理者來説極其重要，方向一旦錯了，會把龐大的團隊帶到溝裏去。第二、建立客户與夥伴的關系。也就是説，怎麼跟客户連接打成一片，進而獲取合同，帶來商業成功。例如你要在歐洲做生意，那你就必須對紅酒有研究，必須仔細選擇合身的高級西服，不然歐洲的客户看你的第一眼就在心裏把你否定了，跟你稍微一談，就發現你的品味達不到他們的俱樂部水準，那他就不會再跟你做生意。但如果是放在非洲做生意呢，那就不需要去研究紅酒，不需要特别關注高級的西服。所以建立客户與夥伴關系，本質上是要跟客户良好地打成一片。但是在不同的領網域，不同的地網域又有很多特定的要求，是什麼呢？華為的組織非常復雜，流程也非常復雜，很多的工作從客户那裏領回來以後，是要跨很多部門推動一起做事的，這時候幹部就得有很強的跨部門推動的能力。不然你在一線把客户説得頻頻點頭，客户激動地都要按着你的手在合同上按手印了，你回頭跟研發一溝通研發説這肯定做不了，那碰到這種情況怎麼辦？那你就只能既機智又狡猾，一會兒扮白臉，一會兒扮黑臉去協調去推動，這就是協作影響力。那轉盤裏的十個名詞，其實在業界都有很清晰的定義，只是我們通過一個轉接的方式，用他們共同形成了對華為幹部四力的一個理解。
6、經驗與能力的深刻解讀。右邊的經驗，意味着你過去做過哪些成功的實踐。有經驗的人是我們都盼望的，但是經驗兩個字往下拆解，可以拆解出無數的内容。在華為看經驗呢，把它分為四大類，第一是業務型經驗，就是你做過哪些業務，是做過無線還是做過核心網？還是手機，企業網？就是你從事的哪個領網域的業務。第二是，你管過多少人，你有沒有帶過大項目？你有沒有承擔過具體的盈虧呢？是跟你管的團隊有關的經驗。我們當然希望幹部是管過大團隊，承擔過壓力和巨大的盈虧的，但是這樣的幹部普遍比較少。第三是華為的一個特色，講的是業務周期性經驗，就是説強調要選那些有過白手起家，甚至是扭虧為盈，扭轉劣勢經驗的幹部。因為那樣的幹部，他能從復雜的局面中找到機會把事情搞定，那我們的很多承擔重任的崗位就應該選拔這些有業務周期性經驗的幹部去承擔，就是派人去把一個空白的市場建成一個繁榮的市場。這就特别需要過去曾經有過成功的白手起家經驗的幹部。最後一類是區網域經驗。就是華為在全世界 170 多個國家有業務，那麼就需要在這 170 個國家都派幹部。在華為，每個人都免不了被問到：你有沒有去過海外？你什麼時候去過海外？待了多久？這些是每個華為人都會被問到的。所以區網域經驗強調的是有沒有海外經驗以及具體是在哪一個海外，比如説是在發達的西歐，還是在欠發達的非洲，還是發展中的拉美，這些也都不一樣。
7、關于執行力的案例分析。我們來看一個具體的例子，我們看執行力中的一個指向，叫做激勵與發展團隊。它的意思是指我們的幹部既要能打勝仗，也能要在打勝仗的過程中做到事成人爽和事成人漲，這個漲是指這個團隊和人越打仗越強大越厲害。所以我們看這個詞條是怎麼定義它的。首先，激勵發展團隊講的是幹部要用内心之火點燃希望之光，鼓舞隊伍必勝的信心，就是一個隊伍能不能打仗，能不能嗷嗷叫的往前衝，就要看這個一把手的精氣神是不是夠？他如果身先士卒，拼命衝鋒，底下的人也會跟着他做；他如果遇到困難就躲，那底下的團隊肯定也是一塌糊塗。
版權申明：以上文章為作者獨立觀點，不代表華夏基石立場，内容及圖片來源網絡，版權歸原創者所有。除非無法确認，我們都會标明作者及出處，如有侵權煩請告知我們，我們會立即删除并表示歉意。謝謝！
