今天小編分享的教育經驗：這個讓名創優品模仿的日本零售業“奇迹”什麼來頭？，歡迎閲讀。
以下文章來源于聯商網 ，作者聯商網編輯部
作者 | 拾一
來源 | 聯商網，管理智慧
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文章僅代表作者本人觀點
去日本可以去逛哪些店？被譽為日本零售業 " 奇迹 " 的 DAISO 大創一定在 " 推薦清單 " 上。推薦的理由很簡單：在大創，你能充分享受最純粹的購物樂趣。
不久前，在日本商業考察時，筆者在日本東京的一家大創商店中切身體會到這份 " 快樂 "。
剛開始，随同行夥伴進入商店時，" 暴走 " 一天的疲累讓筆者并沒有留意到門口的碩大招牌，只當是進了一家普通的超市。而此行購物的目标很明确——買一個粉撲。正當本人在氣墊粉撲和彩妝蛋之間徘徊時，突然發現眼前的所有產品均标價 100 日元，這才意識到這家店正是大名鼎鼎的百元均一商店 " 大創 "。
100 日元，按購買當天的匯率，不到 5 元人民币。此前的糾結瞬間消失，陡然生出了一種 " 小孩才做選擇，我全都要 " 的财大氣粗，于是，氣墊粉撲和彩妝蛋都成為 " 囊中之物 "。
" 這麼便宜，有什麼好猶豫的？買下來吧。" 這就是 " 百元商店 " 的魔力。
大創與國内十元店的差異
對于國人而言，日本的百元均一商店的模式并不算新鮮。在國内，它們被稱為 " 五元店 "、" 十元店 "。
不過，大創與印象中的國内十元店有着很大不同。國内的十元店，大多以小貨攤或街頭小店的形式存在，與之相比，無論從門店面積、商品陳列、產品豐富度還是店内配套設備來看，大創都更像一家傳統意義上的超市。所以，沒有留意門店招牌的筆者，在沒看到商品标價前，一度以為只是進了一家普通超市。
筆者探訪的這家大創商店大約 300㎡左右，而這在大創的所有門店中，只能算小型店鋪。
在日本，上千平方米的大創很常見。早在 1999 年 5 月，大創就在福岡市開出了 3000㎡的門店。2000 年，在東京町田市一家面積超過 6000㎡的大創面世，而這家大型百元店，坐擁 5 層樓面，商品品種之豐富多彩，不亞于大型百貨商店。2022 年 4 月 15 日，大創首次将門店開到了東京寸土寸金的銀座商圈，号稱全球旗艦店。
至于為什麼執着于開大店，則與商品豐富度有關。據了解，大創經營商品的範圍，從生活必需品到個性化愛好用品，約有 76000 種商品，其中 90% 是内部開發。同時，每個月還會開發約 1200 種新商品進行補充、更迭。
基于豐富的商品種類，每家會分店根據其顧客的消費情況，篩選出自己的側重點。如地處旅遊區網域的店鋪，為滿足觀光遊客的需求，側重于銷售日本化妝品和特色小禮品；而在居民偏多的店鋪，則将日用品、食品、便當以及蔬菜等作為重點銷售商品。
此外，在商品陳列上，大創頗花心思。大創相關負責人曾透露過一些讓東西變得比較好賣的秘訣。例如，有兩種陶制小貓擺飾，一只是雙眼張開，另一只是眼睛閉着，如果把它們分開擺放，當然是眼睛張開的那只小貓比較好賣，不過如果把這兩只貓一對一地放在一起，消費者通常都會兩只一起買下來。
值得注意的是，盡管只是大創中的 " 小型店鋪 "，但筆者探訪的這家門店内安裝了數個自動收銀機。店員們并不會站在機器旁指導，但如果出現問題或者需要幫忙，機器上有一鍵呼叫按鈕。
大創的成功之道
作為一家零售企業，大創無疑是相當成功的。據品牌官網數據，大創在日本國内有 4280 個店鋪，在世界 26 個國家和地區分布約有 967 個店鋪，合計為 5247 個店鋪。正式員工為 677 人，聘用工為 24000 人。2022 年，其銷售額達到 5891 億日元（約合 295.728 億人民币）。
圖片來源：大創官網
那麼，大創究竟為何能夠憑借百元均一商店模式獲得成功？
首先，所有 " 傳奇 " 的誕生都離不開時代的助推。大創開出第一個獨立門店是在 1991 年 3 月，但其真正崛起，則是在 90 年代後半段。數據顯示，大創銷售額 1997 年為 485 億日元，1998 年增至 818 億日元，1999 年突破千億日元達到 1400 億日元，2000 年超過 2000 億日元達到 2020 億日元。這期間，大創的零售額年均增長率高達 60%。
而上世紀九十年代，也被稱作是日本 " 失去的十年 "。随着地產泡沫破滅、經濟下行，從 1991 到 1993 年，日本 GDP 增速從 6% 驟降至 0.6%，幾乎是零增長。
在最具消費彈性的中產階級受損最嚴重，在縮減支出之後，"100 日元店 " 遇到了黃金發展期。不止是大創，1997 年起，日本各地的商店街、地下街上湧現大量百元商店，陳列的商品和一般超市、百貨公司大同小異，價格卻是百貨公司裏的零頭。
那麼，為何當年在大量百元商店中，唯有大創成功殺出重圍，站上金字塔尖？答案是：誠實地做了 " 顧客至上主義 " 的生意。
在開出大創前，大創的創始人矢野博丈在 1972 年先創立了矢野商店。雖然名為 " 商店 "，但其實只是四處擺攤的 " 流動攤販 "。彼時，同類型的流動攤販們往往會将成本只有 20、30 日元的商品也混在一起以 100 日元的價格銷售，以謀取更高的利潤。矢野的做法卻恰恰相反，将高成本的產品以低利潤的方式賣給固定客户。為了給顧客提供好的產品，有時候成本即便提高到了 80 日元以上，比如 98 日元成本的東西，矢野還是會以 100 日元的價格賣。
雖然犧牲了眼前的部分利潤，但矢野的做法有效掃除了低價產品一貫的 " 便宜沒好貨 " 印象，收獲好評。正是因為這份美譽度，讓矢野收到超市的邀約，比其他公司更早地開設了常設店鋪，在九十年代的百元店 " 奔跑賽 " 中取得先機。
此外，在大創擴張過程中，矢野看清低價商品的本質，不再在銷量、售價、質量、成本四者之中力求平衡，而是直接訴求銷量，他相信在百元均一價市場中，誰能創造最大銷售量，就能生存。因此，大創的策略是大批進貨，向制造價格低廉的供貨商購買，壓低成本，直接給消費者價格優惠。
1995 年，矢野博丈在接受媒體采訪的時候曾經透露，别的百元商店一次下單頂多 3000 個部門，大創一個部門至少要下到 20 萬 -30 萬個以上。不止如此，大創當時都是采用現金買賣，所以成本價比其他的百元商店更有競争力。再加上大創的商品，幾乎在日本企劃，交由中國台灣、中國大陸以及東南亞的工廠制作，可以有效的控制成本，加上大規模的門店數目，讓大創在進貨成本可以持續壓低。
時機、信任以及百元均一的低價模式，最終造就了一個日本零售業的 " 奇迹 "。
" 即使是第一，也要随時改變 "
成為第一，有時或許會有 " 運氣 " 的成分，但能夠二十多年始終屹立，則離不開持續創新。
盡管如今大創產業依然生意興旺，但矢野博文卻有句著名的口頭禅：" 我現在還老是做惡夢，夢到店裏一件商品也賣不出去。"
在店鋪規模擴大以後，大創開始策劃設計和加工商品，從簡單零售商，轉身變成零售、研發、管理一體化公司。目前，大創有90% 的產品都是内部開發。由于 PB 比例高，很多東西只有大創系統的百元商店才買得到，顧客自然會上門，鄰近的其它百元商店未必能與其競争。
此外，筆者在探訪大創門店時發現，雖然店内絕大部門產品仍标價百元，但也存在 200 日元、300 日元的商品，或許是為了避免顧客錯拿，非百元價格的商品，價格的标注會更加醒目。
打破 " 百元均一 " 也是大創在發展過程中的一大變化。矢野擔心經濟大趨勢轉變以後，統一 100 日元店熱潮會下滑甚至終結，因此提出緊跟消費轉變。
在主打 100 日元的 "DAISO"（大創）品牌之外，大創在 2018 年 3 月，推出 300 日元店 THREEPPY 模式，并 2020 年 5 月收購 300 日元店 CouCou，加強行業競争整合力度。2021 年 3 月，又推出了 "Standard Products" 和 "Natural Coordinate" 兩個店鋪品牌。
同時，根據店鋪所在地網域特點，将主品牌與新品牌進行結合，開設復合店。有 1+2 組合，也有 1+1 組合形式，形成多元化價值選擇平台。
有媒體采訪時曾問矢野：" 在日本，有很多不同風格的折扣店，你是如何做到該行業的翹楚？"
矢野答道：" 即使是第一，也要随時改變。有太多人想改造世界，卻罕有人想打破慣性思維改造自己。"
我想這可能就是大創成功的最大秘密。
END
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