距離破產僅剩最後一步？花加創始人：我不想賣慘，只想活下去

今天小編分享的科技經驗：距離破產僅剩最後一步？花加創始人：我不想賣慘，只想活下去，歡迎閲讀。

花加一直是創業牌桌上最受關注的玩家之一。誰也沒想到，當大平台盯上鮮花這門垂直生意，疊加上疫情的衝擊，整個遊戲的規則和勝負都被徹底改寫。

文 | 饒桐語

編輯 | 辛野

運營 | 圈圈兒

11月底一個工作日的上午十點，花加在上海嘉定區的辦公室大門緊閉、一片漆黑。我們見到了風暴中的花加創始人王柯。

這次見面，王柯的重點放在了重啓花加。和記者長達7個小時的對話裏，他一直在回溯花加成立八年來的每一個重要節點，以及他作為創業者，做出的抉擇與反思，親歷的遺憾和迷茫。

眼下，宣告破產似乎是最快脱困的方法，但王柯還沒有放棄，這也是他答應訪談的前提。

他反復強調，他不認為失敗是可恥的，賣慘沒有意義，也不想躺平，只想做自己該做的努力，為花加抓住一線生機。

只是，情況的确不妙。在公眾看來，當下的王柯和花加，已經無限接近于"失敗者"。公司賬上最後的幾百萬現金被凍結了，幾個月來，用户、供應商和員工都找上門來，最多的一次，有四十多位勞務工人找上門追讨欠款，他去哪裏，工人們就堵在哪裏。而作為法人的王柯，收到了好幾條限制消費令，支付寶、微信賬户裏僅剩的零錢都不能用了——訪談臨近中午，他點不了外賣，只能拜托公司仍在職的員工，為我們打包帶回兩份炒面。

供應商的訴訟一天不撤銷，花加的賬户一天不解封，已經抵押了個人房產和資金，還借了朋友幾十萬的王柯，也無力償還這些債務。為了更快地解決問題，他只能先屏蔽掉一些聲音。説到這裏，他更沮喪了些，"這段你别寫了，太狼狽了"。

和巅峰時期，花加身後站着陣容豪華的投資機構不一樣，如今與王柯同行的，只剩下數位年輕人，有法務，也有負責供應鏈的。他們想借這次機會積累更多經驗，畢竟這種債務重組的實戰機會不多，"都是實打實的東西，跟書本上完全不一樣"。真實中透露出心酸。

書本和王柯所處的時代，曾經給過他确定的答案。上世紀80年代初，他出生在湖北，家裏有四個孩子。父母的關注不常停留在他身上，童年和青年時期，王柯靠讀書來打發時光。2002年，他考入天津工業大學，專業是服裝設計，卻又受到互聯網創業浪潮的感召，成天跑去圖書館裏泡着，自學編程，有喜歡的女生也不追，"因為時間寶貴，不想浪費"。

從那時起，王柯就決定創業，他認為實現人生價值的唯一方法就是從商。為了賺到第一桶金，他和網上認識的創業夥伴一起做過紫砂壺，之後又創立了NOOLABEL私人衣櫥、零零狸網拍，每個項目都跑到了市場前列，但"都沒有達到我預期"。他一遍又一遍地嘗試，"我不服氣"。

直到2014年，鮮花電商花加的成立。這一次，增長的速度是夢幻般的——銷售額在2015年達到1500萬元，2016年實現數十倍增長達到3.2億，到了2017年，這個數字變成了8億。最多的時候，花加手握1500萬付費用户，單月銷售額過億元。

那時，這家公司最不缺的就是錢，真格基金、光合創投、璀璨資本等機構，排着隊給花加送來擴張的彈藥。雖然同時期還跑出花點時間等競争對手，但花加一直是牌桌上最受關注的玩家之一。

誰也沒想到，當大平台盯上鮮花這門垂直生意，疊加上疫情的衝擊，整個遊戲的規則和勝負都被徹底改寫。"説出來你們可能不信，一直到2017年中旬，我們的規模是大于拼多多的"，提到昔日的對手、今天的巨頭，王柯覺得時代變換太快。他眼睜睜看着拼多多崛起，卻一度看不懂它的邏輯。

在很長一段時間内，王柯對直播也是存在疑惑的，9.9元20支玫瑰包郵，能賺錢嗎？聊到這個問題時，王柯站起來，開始在會議室白板上演算，假設一支玫瑰5毛，10支就得5塊錢，加上運費和管理費，成本很快逼近9.9元，結論顯而易見：必然不會賺。

他花了很多時間思考，直播長期可累積的價值是什麼？因為一直沒想清楚，所以他沒有真正下決心全力去做。

▲ 沒人照料後，花加門口的植物枯萎了不少。

以下是王柯的講述，也是他對時代變遷的回答。

宣告破產很簡單

但我覺得這樣不對

這一輪危機是從9月賬户被封開始的，9月25号那封全網傳閲的信，更是加速了事态的發展。

裏面用了"停業整頓"這個詞，其實是想優化人員、關掉大倉，整頓兩個月再開業。

但因為我們确實資金鏈緊張，也欠了員工們薪資，大家一看，情緒非常緊張，直接理解成公司倒閉了。等消息傳開之後，一千多萬用户、幾百家供應商、一百多名員工，和幾百個勞務工人，一起湧過來，全都亂了套了。

我那時每天都會接到一百多個電話，大家都很恐慌，法院給我發傳票，投資方來質詢我，供應商們也開始起訴、舉報我，導致公司所有的銀行賬户全被凍結。整個過程非常戲劇化。上一個星期，公司還在正常經營，沒過幾天，收入直接為零。員工們當然很不能接受，基本上都選擇了離職。

我最害怕接到員工的電話。有人有困難，説家人生病了，希望能給幾千塊錢，我都拿不出來。那種感覺真的很難受。公司以前融過那麼多錢，在别人眼裏，我肯定是有錢的，他也覺得，幾千塊錢不至于。但是我真的沒錢了，一分錢難倒英雄漢。

▲ 緊緊關閉的花加。

資金鏈最緊張的時候，我已經把自己所有的資產都投進公司了，不僅房子抵押了，還四處找朋友和投資人，借了幾十萬。那一陣，公司或者員工需要幾千塊的小錢，我拿不出來，還以個人名義借了網貸。

有一些比較激動的員工，找到我家，或者跟着我七八個小時，我去哪兒，他去哪兒。我走着走着，把他招呼到身邊，想聊聊人生的理想，他就"算了算了"，走了。

那是我最黑暗的一段時間，每天把自己關在家裏，不發信息，不回電話。到了10月份，我的微信、支付寶都被凍結了，同時被限制高消費。這對我的影響很大，想飛去雲南找一些供應商談合同，也不行。

説實話，到了這一步，我完全可以什麼都不管，直接申請破產。也有投資人勸我，你這麼掙扎，沒用的，不如重新去做個項目，不要把時間和精力浪費在這上面。

這些觀點很理性，但我們到現在為止，都沒有選擇這條路。我覺得這樣不對，不應該這樣。

我創業以來，從來沒有欠過别人，我們還有幾百個供應商，那麼多用户，我還可以再努力一把。如果盡了百分之百的力氣，确實這個事情做不成，那我認了。但如果明明知道有機會，為了避免麻煩就走人，我會鄙視自己。

現在擺在花加面前最大的困難，是起訴我們的供應商太多，導致公司賬户被封，上面還有幾百萬流動資金，取不出來。

過去的一個多月，我和公司僅剩的員工，一直在嘗試和将近八十家供應商溝通，希望他們同意延緩賬期，然後撤訴，并答應繼續給花加送貨。同時，賬户解封後，我們重新開放預訂，有了新的現金流進來，就能先把生意繼續做起來，再一點點還之前的債，包括給失望的老用户們退費。

要讓所有供應商答應撤訴，還要讓老用户們接受，自己收到花或者錢的速度會比新用户更晚，這的确太難了。但這個方案也是花加的一線生機。

最開始，我們想找一家律師事務所來做這件事，但因為并不容易，對方報價200萬，我拿不出來，只能和剩下的員工一起，跟供應商們一個個打電話。

供應商們一開始也很不能接受，説，公司債務就是你的個人債務，你必須還錢。我就直接把我的存款賬户、來往記錄、債款借條都給他們看。當然，有些人不會相信，但也有很多和我們合作多年的供應商，相信我的人品，甚至還幫我去調解。

過去的兩個月，我一開始是焦慮，後來是愧疚，到現在是平靜，想要去把這事情做好——我創業十幾年，從來沒去過法院，現在經常去了，覺得跟逛超市也沒啥區别。遇到事情，解決問題就好。

看不懂拼多多，也不明白

直播到底有啥用

我開始做花加，是2014年。

那是在消費更新的大背景下，我發現，一旦一個城市的人均GDP超過8000美元，對于鮮花的需求量就會直線上升。我計算了用户數量，50個城市，起碼會有3000萬潛在用户，而且幾乎都是相對有消費能力的女性。我認為這個商業模式是有做大的可能性的。

同時期在起步的還有另一家公司——拼多多。那個時候，他們在做水果，跟我們都屬于生鮮賽道，有一些往來。

我當時一直看不懂，他們的邏輯是什麼？一斤水果9塊9，一旦價格上漲，或者恢復正常價格，用户還能留下嗎？同時，供應鏈又都是商家的，跟平台沒有關系，感覺很難做下去。我那時從來沒有想過，這些用户會在未來爆發。

而花加的第一批用户，是來自銀行、互聯網公司的高管。一個聽上去不太恰當的例子是，做口碑傳播的時候，我們會想去抓住"白富美"，因為她們發的帖子會有很高的閲讀量。這種方式一直非常有效，花加擴張速度很快。説出來你們可能不信，一直到2017年中旬，我們的規模是大于拼多多的，年收入能夠達到8個億。

那個時候，公司的使命是，為城市人群塑造美好的生活體驗，因此我們非常追求細節。比如，在花加的花盒裏，絕對不允許出現塑料，因為會破壞鮮花的美好，也不環保。盒子裏面沒有塑料卡扣，我們用了一個木頭的支撐杆，去取代它，保證花材不會上下移動。

▲ 圖 / 視覺中國

2018年，拼多多一度邀請花加入駐。得知這個消息，我們第一感覺是不太匹配。同時期入場的還有大量巨頭，比如阿裏旗下的盒馬。他們很有錢，市面上1塊5的花，他們願意花2塊錢買，花農們自然願意把更好的花賣給他們。

但我當時并不覺得，他們的入場會給花加帶來壓力，也并不恐慌。因為巨頭們本質是在培育更多的用户，甚至會有一部分分流到我們花加，我反而覺得我們的盤子做大了。如果這個行業只剩你一個人在做，那才要擔心。

同時，巨頭們也在規範市場。他們的做事風格非常簡單粗暴，不會像我們以前那樣，花很長時間培訓花農，怎麼摘花更容易保存之類的，直接就是一個文檔發過去——按照這個标準來，不然我不買。這比我們有效多了。

我也并不認為，花加最大的對手是花點時間。因為鮮花市場規模很大，而且消費品牌很多元，大家面向的固定人群是不一樣的，誰也沒辦法完全吞下誰的份額。所以不管是同類鮮花垂直品牌，還是比較大的生鮮平台，我當時都不太關心，想的是把自己這攤子做好就行。

真正讓我產生危機感的，是短視頻和直播帶貨。

很多人都提過建議，讓我去做抖音。我們也有嘗試做過一年，但都是淺嘗辄止。後來，投資人就經常批評我，為什麼你們不做抖音？市場那麼大，别人都在做，還做得挺好，對吧？他們的説法很一致：你沒有跟上這個時代，錯失了這個時代最大的機會。

我也很自責，但這個邏輯真的沒有説服我。我沒想明白，直播對花加到底有沒有用？

如果是為了用户增長，大部分人其實是平台算法推薦的，即便費很大力氣，把他們吸引過來，也留不下來。如果想要賺錢，除了做低價、形成規模，沒有别的辦法。直播間裏，都是9塊9買20支，而一支玫瑰花的成本價最低也得5毛錢，根本賺不了多少。

後來，我又勉強想到一個理由，可以通過直播，迅速打出知名度，滲透到更多人群當中去。但是説真的，花加在一二線的滲透率已經很高了，而且這麼大的量，我們的供應鏈支撐不了，質量很容易出問題。

就這樣，到底為什麼要去做直播，成為我每次開會要問、每天都要想的事情。但我直到今天，還是沒搞懂，如果有人明白，真希望他能告訴我。當然，在直播上有很多人做得很好，只是我們沒有找到一個适合自己的方式。

互聯網之外，難以控制的真實世界

融資最順利的時候，我們的重心一度放在怎麼花錢上面，搞了很多營銷和投放，甚至贊助了電視劇。直到2018年第三季度，有高管提醒我，好像有一些不對的苗頭出現了——一看賬本，成本上漲了很多。

在花加之前，我創業一直做的是互聯網項目，花加是第一個和線下結合得這麼重的。這也導致我過于樂觀。沒有摸清傳統行業之前，我們覺得，只要做足夠多的訂單，先把量做上去，形成規模效應，成本自然就攤薄了。

但事實證明，線下世界，值得敬畏。當我們迅速把量拉起來之後，我才發現，原來物理世界和互聯網不一樣，它復制粘貼得沒那麼快。當訂單的增長速度超過了市場種植的擴張速度，規模越大，價格反而越高——一塊錢一支的玫瑰，被炒到兩三塊，質量也跟不上了。

意識到不對勁之後，2018年下半年，我頻繁地飛往雲南，開始對供應鏈進行優化。到了當地我才發現，我們這種和人打交道很多的行業，會出現很多意外和難以控制的事情。

比如我們給别人提前下訂單種植，結果錢給了，人家不一定會給花，因為價格漲了，花農們想把花賣給出價更高的人，寧願交違約金。一問就是，沒花，還沒種出來；等到了淡季，他們又拼命給你送花。

我們很難和花農們保持長期、穩定的關系。在非洲、南美，消費市場很小，買方找上門來的時候，賣方不敢違約，因為要重新找一個長期合作商，很難。但在中國不一樣，這裏既是鮮花全球最大的產地，同時也是最大的消費市場，流動性很強，不賣給你，我可以賣給别人。

▲ 圖 / 視覺中國

于是，我們在雲南找了園地，組建了新的團隊，直接負責種植、采銷等工作。彼時的花加相當于有兩個團隊，一個在雲南，另一個在上海總部。很快，我就發現兩個團隊之間會有差異。比如，上海這邊的團隊，負責營銷、技術和產品等，傾向于開放、坦誠的互聯網文化，他們重視用户需求，但采銷會更加務實，他們會覺得，你講什麼公司使命、願景、價值觀，都是虛的，他們更在意性價比。

公司運轉效率變得很低。產品提出，我們要打造一個SOP（标準作業程式），但采購會反對，説你這個不劃算，性價比不高。兩邊開始争吵，一邊覺得你根本不了解用户，一邊覺得你不了解市場。這種事情頻繁發生，一個新產品，以前只需要一個星期就能研發出來、推向市場，後來得要兩三個月。

疫情前兩年，我花了很多時間去彌合裂縫。先是嘗試磨合，安排團建，後來就是用新團隊取代舊團隊，起碼先讓高管團隊協調在一起。但事實證明根本做不到，換了好幾次高管，動蕩很大，但都沒有解決問題。

到目前為止，我還是覺得，錯誤不在高管和員工，而在我自己。因為我作為項目的總負責人，沒有磨合團隊的經驗，沒有停下來、尋找有相關經驗的人。這些都導致我一直奔走在救火的現場，反而讓公司浪費了發展的時機。

我們一度察覺到了消費人群的變化，卻沒能好好把握。

早幾年，花加的閱聽人畫像是26歲左右的女性，一度在向年輕化發展。但到了近兩年，平均年齡又慢慢上來了，核心人群越來越集中。到了後期，我們有80%的收入，都來自于10%的人群。

我們的理解是，消費最高和最低的用户變化不大，但中間層級在逐漸消失。意識到這一點之後，我們產品部門進行了調整，比如做了幾個面向高端用户的高客單價產品，但那個時候，内部已經非常混亂了，決策都沒能推進下去。

另一方面，我們也做了低價的嘗試，在微信端做了一個花市小程式，它不是訂閲制度，而是售賣低價的產品單品。其實這個方式很成功，我們做了兩個月，銷售額就到了400萬，復購率很高。但由于資金鏈已經出了問題，這個產品的履約變得不穩定，經常發不了貨，即便它能夠跑通，也不了了之了。

最後悔"自己砍了自己一刀"，

也後悔沒早點裁員

現在回看，我最後悔的決策失誤，是在2017年5月。我們做了一次營銷，在618期間，鮮花半價出售。

此前，花加的鮮花從來沒有打過折，但在那之後，用户的心智就變了。

我對那一天的記憶很深刻。我人在雲南，和員工們吃飯，突然接到一個電話，是我剛招聘的高管打來的，説618的營銷活動出來了，你看一下。

我發現，那是我們從來沒有做過的折扣，當時就覺得有點問題。但商量之後，我們都覺得，這個活動如果做了，規模效應會更加明顯，成本降低，也會有利于後續融資。

高管裏的很多人，幾乎都來自互聯網大廠。一開始創業，公司很小，人員是有誰用誰，到了一定規格之後，肯定會對團隊做調整，投資人也會這麼要求。

這些大廠來的高管，已經習慣這麼做了，他們在之前的地方，一年經手幾個億，會覺得這次打折只是花幾千萬而已，這點錢也沒什麼。

包括我去雲南之前，投資人們剛跟我開了個會。他們説，給你投資這麼多錢，不是讓你在銀行賬户上收利息的，你必須要用出去，投入到業務裏，產生更多的價值。他們對我的保守決策感到不滿，希望我有一些更激進的打法，盡快上市。

那天中午，我沒有胃口吃飯，一個人來來回回地走，最後同意了。我當時就在想，如果這個決定是錯誤的，我會在幾年之後為它買單？

▲ 圖 / 視覺中國

答案是，只需要半年。2018年年底，我就發現，這個決策不對。直接把公司的現金儲備，從一個多億削減到幾千萬，用户也并沒有留下來。

更糟糕的是，套餐的價格很難往上漲了。我出兩個套餐，低價的賣得都還行，定價稍微高一點，就賣不出去。同時，你又把營銷節奏帶起來了，同行們都開始做，三折、四折，之後不跟着降價就不行了。投資人也會覺得，你不做，規模會出問題，那絕對不行，你又不是沒錢，必須跟上。

那個時候，抖音電商也好，拼多多也罷，都還沒跑出來。相當于我們自己給自己砍了一刀，誰敢比我狠呢？所以我會覺得，這是大家在高速發展、搶占市場的過程裏，合謀犯下的一個錯誤，它屬于整個行業。投資人、我自己，還有一些同行，都吃到了苦頭。

我覺得每個人的立場都可以理解，公司高速增長的時候，我們都不會想那麼多。包括我自己，雖然覺得有風險，但内心深處實際上是認同投資人的想法，才會做出這一系列決定。這是一種賭徒心态，可能會輸，但可能也會直接占有大量用户，這個局你就盤活了，可以省掉很多努力。

你現在再跟别人説，要這麼瘋狂地搶占市場，别人絕對會説，你什麼毛病？做好未來的穩定收入，讓自己活下去，那才是最重要的。現在跟2017年那時候，真是完全不一樣了。

除此之外，還有第二次決策失誤。

2020年開始，整個市場都在下滑，理論上來説，除非我們找到新的增長點，保持公司的規模化增長，否則就應該以活下去為核心，把固定成本砍掉。比如全國五個大倉，可以砍掉一些，節省高昂的倉儲成本，公司總部員工也要不了這麼多人，光薪資發放每年就是幾千萬。

但我對于未來的預期，過于樂觀，沒有舍得裁員、收縮。當時，不管是投資人還是員工，都提醒我不要太樂觀。但大家怎麼勸我，都沒用，我就是很奇怪，對于未來的預期，我已經很保守了，怎麼你們還是説我樂觀？

疫情第二年，市場還給過我們機會，因為疫情，履約變得非常困難，其實我也可以借此機會精簡團隊，但在上海靜止、最困難的時候，我們的團隊甚至還可以發貨。人是感性動物，我當時覺得，大家真的付出了很多，挺過這麼大的困難之後，我更不能抛棄任何一個人。

但我又錯了，的确應該再悲觀一點。到今年3月，用户的復購率已經降到非常低，中間層用户出現很大幅度下滑，這才開始有了危機感，以很小的幅度一點一點裁員。現在想想，那時還不如多裁一點人，賬上還有現金流，大家能夠拿一筆賠償，找更好的工作。

如果這兩個錯誤沒有犯，那花加現在應該已經上市，或者賣給一個大公司。但作為一個創業者，最難的就是，周圍的環境變化得很快，如何保持冷靜、做出正确的決定，跟着市場變化。

市場就是很殘酷的，一個做錯的決定，在今天讓我們加倍償還。

錢的消失，創業的副作用

2022年，公司的現金流更緊張了，我和高管們開始到處籌錢。

首先是去找融資。從2019年之後，我們基本上沒再找過錢，也沒有跟任何投資公司有過接觸。因為那幾年，我們是盈利的，賬上有現金，我覺得融資沒有必要，計劃是三年持續盈利，然後準備上市。

但找了一圈才發現，投資市場已經變天了。相對大型、正規的風險投資機構變少了，他們自己募資都困難。剛開始大家談得特别開心，結果後來一對才知道，他們想讓我投錢，我想讓他們投錢。其實誰都沒錢，很尴尬。

真正有錢的，要麼方向完全轉變，去做芯片、人工智能，不看消費了；要麼更在意你有沒有硬資產，有沒有抗風險能力。這種時候，你的品牌、用户、規模、需求，都變成了軟性的東西，都沒有辦法抵御風險。

這個跟早幾年，風投一直追求規模，完全是兩個邏輯。

外界看來，2015年到2017年，是花加最好、我創業最順利的時候。但實際上，我在那段時間，總會陷入一種深深的挫折感。當時，花加拿的融資也不算少，但在那個環境下，動不動就傳來10個億的融資，你會覺得，低于一個億，你都不好意思去報道。我們有一筆8000萬的融資，記者問具體金額，我不好意思説，最後報道寫的是"近億元"。

對規模的預期太高，也讓我很痛苦。我反復測算過用户群體，認為在資本的支持下，我能夠在2018年的時候做到10個億，2019年到20個億。但最終的天花板停留在8個億，在我們非常努力，做過一次半價促銷的情況下，才有這麼多。

現在看來，當時的煩惱真的有點幼稚。就連投資人都很奇怪，花加的表現完全超出了我們的預期，你為什麼會痛苦？

到今年6月，由于融不到錢，公司又陸續有供應商來起訴，我就抵押掉了自己的房子，資金直接到了公司賬上，一部分還給銀行，還有沒用完的一部分被凍結了。

創業一定是有風險的，包括我在内的創業者們，風險阈值很高，很多人都會選擇抵押房產，因為説真的，只要能活着，其他的風險都能承擔。

但這對我們的家人來説，确實很不公平。抵押房產那一天，我和我妻子一起去的，遞出房產證，是我永遠都不想再經歷第二次的體驗。因為很多老板有很多房子，但是我只有一套，妻子、小孩、老人一家人住在一起。這意味着，一旦這個決策出了問題，我就只能帶着全家人租房子住。

我不可能不感到愧疚。以前，也有人勸我，要把個人和公司分開，但我一直覺得，作為創業者，就要不顧一切，不應該把個人得失放在公司前面。但經歷這一切之後，我意識到，不應該把創業的風險，建立在家人的痛苦之上。目前，我還住在這套房子裏，因為拍賣還需要一段時間，但拍出去了，就得出去住了。