今天小編分享的财經經驗：這場展覽背後，藏着“經營之神”的商業密碼，歡迎閲讀。
作 者丨王寒
華商韬略出品丨ID：hstl8888
1 月 25 日，" 行商道，顧客為先 " 松下幸之助經營理念特别展在北京 · 松下紀念館拉開序幕。松下幸之助的經營哲學被眾多知名企業家奉為圭臬，本次展覽故而吸引着有識之士的探訪。
從 9 歲離家、23 歲創業，再到打造出世界五百強跨國集團、成為 " 經營之神 "，松下幸之助如何實現這一奇迹般的跨越？
對于個人而言，他的思想又藴含着怎樣的啓示？
在任何意義上，松下幸之助的人生開局都是不幸的。
1894 年，他出生在日本和歌山縣的一個商人家庭。長到 4 歲，父親就因為大米期貨生意失敗而變賣祖產，舉家搬離故鄉。9 歲不得不辍學，只身前往大阪，輾轉于火盆店、自行車店、水泥廠、電燈營業所之間，依靠做學徒的微薄收入努力生存。
然而，年幼的幸之助不僅沒有因此頹喪，反而更加充分地吸收環境在困難之外給他的滋養。整個學徒生涯，他得以觀察成本的考量、組織的管理、商業的運轉，對嚴謹的商道有了最初的認識，也逐漸埋下一顆成為大商人的種子。
1918 年，松下幸之助拿着 95 日元的全部積蓄，在大阪市北區（現福島區）西野田大開町創立松下電氣器具制作所。自 15 歲起，他就被大阪街道上穿梭的電車深深吸引，認為 " 電力 " 這種新時代能源必将改變人們的生活。而此時，他選擇從最簡單的插頭、插座等電氣器具做起，搭上時代的快車。
如何打造差異化并拿下訂單？松下幸之助采取的策略是聚焦消費者的需求和使用體驗，對市面上已有的產品進行改良。在他的鑽研下，利用舊燈泡卡口制作的 " 插頭 " 便宜了三成，" 雙燈用插座 " 讓多個電器同時工作成為可能……
簡單的改變，帶來大規模的降本增效，松下的口碑開始形成。随後，炮彈型電池式自行車燈的上市，更是将松下帶入全新的發展階段。
當時的日本，自行車還是重要的交通工具。車燈大半以蠟燭或油燈充當，很容易熄滅。即便有的也用電燈，但容易出故障不説，續航不過兩三個小時，十分不便。
熱衷于解決實際問題的松下幸之助開始進行電池車燈改良，他花了半年時間，制作了幾十個樣品，終于将照明時間提升到三十至四十個小時。
然而，面對這一劃時代的突破性產品，很多批發商擔心受騙和銷量，拒絕承銷。為打消他們的顧慮，松下幸之助做好背水一戰的準備，把 1 萬個車燈無償提供給零售店展示。
這些燈泡價值上萬日元，如果不成，松下幸之助只能以破產收場。幸而實實在在的產品力讓松下車燈一炮而紅，訂單從四面八方湧來。
此後，松下相繼推出角型燈、電熨鬥、收音機等產品，無一例外，它們沿襲其一貫作風，即以消費者的實際需求為基本考量，努力做到更便利、更實惠、更優質。
生意版圖越來越大，而" 顧客為先 "則逐漸沉澱為松下的準則，被松下幸之助推廣到各個部門。
同時，随着松下產品被更多人使用、稱贊，更多家庭因松下而受益，松下幸之助的經營理念亦開始發生質變。在他眼中，生產人們的生活必需品，不再只是一門賺錢的生意，而逐漸演變為一項 " 提高全體幸福感 " 的神聖事業。
1932 年 5 月 5 日，松下幸之助召集所有員工，第一次對松下電器的使命進行了系統性的闡釋：
" 我們產業人的使命在于克服貧窮。為此必須不斷推進物質生產，擴大财富。"
并表明，要把生活物資變成如自來水一般的無限豐富，以價格可以低到幾乎等于免費的水平提供給社會。做到這樣的地步，就會給人們帶來幸福，就會為世界建造樂土。
" 自來水哲學 " 的問世具有裏程碑式的意義，它将企業的經營目标從 " 利潤最大化 " 的 " 小我 "，推廣到 " 社會效益最大化 " 的 " 大我 "，實現了企業和社會界限的消融。
松下幸之助深信，企業家不應只着眼于企業發展自身，而應該将企業視為社會的一部分，一言以蔽之，即 " 企業是社會的公器 "。
之後，他很快開始了大刀闊斧的改革。其中，最重要的就是實施 " 事業部制 "，把公司劃分為多個責任主體，推動 " 自主責任經營 " 貫徹到底。
而" 培養經營者 "，又是重中之重。對松下幸之助而言，唯有每位員工的目标與公司的目标始終保持一致，在個人目标的延長線上體現公司的狀态，才能形成強大的合力，推動目标達成。
" 無論是何種經營，只有在得到合适的人才後，才能獲得發展。經營的組織和方法固然非常重要，但将其活用的依然是人。"時至今日，" 造物之前先育人 " 依然貫徹在松下的日常經營中。
1978 年，中國改革開放拉開大幕，總設計師鄧小平前往松下參觀，年過八旬的松下幸之助作為公司最高顧問親自迎接、陪同參觀，并允諾全力為中國的現代化建設貢獻力量。
彼時的中國與今天不可同日而語，在日本產業界還在審視中國市場的時候，松下幸之助率先前往中國考察，展開多個技術合作，同時深感僅僅依靠技術合作無法實現中國電子行業現代化。
于是，他當即決定在北京成立彩色顯像管合資公司，而第一件事，就是選拔 250 名中國員工，把他們送到大阪，對應各個崗位分别進行短期和長期培訓，把所有的技術知識、生產設備知識以及管理模式傾囊相授。
為消除貧困而來，以創造社會福祉為本。松下既是中國改革開放的見證者，更是中國現代化建設的同路人。
就在慶祝改革開放 40 周年大會上，松下集團創始人松下幸之助獲得 " 中國改革友誼獎章 "，被譽為 " 國際知名企業參與中國改革開放的先行者 "。
從世界工廠轉變為創新策源地，伴随中國的騰飛，松下在中國的事業規模也達到 1280 億元，占集團整體的 27%，在華擁有 64 家法人公司，約 5 萬名員工，業務集中在 " 健康智能住空間 "" 新能源汽車零部件 "" 智能制造 " 三大領網域，持續保持相關領網域的投資和拓展。
中國已進入全新的發展階段，中國的企業主們也在紛紛謀求更具意義的長遠目标。但不論是 " 顧客為先 "，還是 " 社會公器 "，松下幸之助的經營哲學依然展現着強大的普世價值。
而其思想維度之廣、程度之深遠不止于此。在松下幸之助的格言中，企業家們總能找到對應問題的解決之道。
比如：
當企業家對自己的判斷沒有把握時，他説：" 我們畢竟不是神明，不可能自始至終、方方面面都做出準确的判斷，沒有絲毫差錯……百分之六十的把握委實不易，但願我們能以謙虛、認真的态度做出判斷，再憑借執行的勇氣和實幹能力，達成百分之百的結果。"
他對企業信用的看法是：" 一開始就堅持名副其實的信用，等于是自己儲備了龐大的資金。"
面對不确定性，他建議：" 經營要像水壩那樣，具有阻攔和儲存河川的水，随着季節或氣候的變化，經常保持必要的用水量的功能。有這種調節和運用的機制，才能穩定發展。"
……
時至今日，松下幸之助的思想依然保持着活力，并以啓迪後來者的方式繼續傳承。
在本次特别展的開幕致辭中，松下控股全球副總裁、集團中國東北亞總代表本間哲朗将松下幸之助的 " 以顧客為先 "" 員工經營 " 的理念，進一步闡釋為" 人人皆商人 "。
" 經商的本質要求一切從顧客出發，每個人都必須提供被需要的價值。也就意味着，要求每個人都必須保持一個商人的姿态。保持企業的生命力和競争力的關鍵在于每一位員工。"
松下電器（中國）有限公司高級顧問吳亮也分享了自己的兩點思考：" 經營者如何發現顧客的需求？"" 經營者的顧客是誰？" 他表示：" 明确從‘顧客為先’的出發點去思考行動，一定是符合趨勢和需求的。"
如今，随着時代變化，完成使命的北京 · 松下彩色顯象管有限公司已經存入史冊，但在工廠舊址上矗立着的北京 · 松下紀念館，依然見證着松下集團通過實踐幸之助的經營理念為社會所做出的貢獻。
該紀念館為傳承松下幸之助經營理念、展現松下在華事業的發展而建，以其生平和松下電器的成長故事為主要内容，每年還會推出兩次不同主題的經營理念特别展，此前，就已舉辦 " 自來水哲學 "" 自主責任經營 "" 下雨打傘 " 等專題展。
松下幸之助謹守 " 商人的本分 "，一生都在堅持 " 從顧客出發 "。
本次 " 行商道，顧客為先 " 展覽便圍繞這個中心，選取了他的思想記述以及發生在他身上的真實事迹，闡釋了松下老先生對于經營的理解，對 " 顧客為先 " 理念的重視，以及在生產、銷售、經營等多個方面實踐 " 顧客為先 " 的方法，以期為觀覽者帶來一些參考和啓發。
展期：2024 年 1 月 16 日 -5 月 31 日
地址：北京市朝陽區酒仙橋北路 9 号恒通國際創新園 C7 棟
松下紀念館
置身紀念館中，從松下發展初期的產品展品，到承載無數榮譽時刻的影像，館内流淌的無聲叙事，訴説着 106 年間的松下發展史，也展現着 " 經營之神 " 松下幸之助的傳奇一生。
這般時空流轉，仿佛他未從歷史退場，而是換種方式，以經營哲學思想繼續服務大眾。
對于更廣泛的個體來説，在宏大的歷史背景下觀看松下幸之助的生平，有更大的生命參照意義。
他傳達的是這樣一種人生智慧：
" 自己有自己的道路。這條路有時寬廣，有時狹窄，有時上坡，有時下坡，走路的人有時原地踏步，有時猶豫不決。但是，只要定下心來，滿懷希望走下去，道路必然開闊延展，發自内心的喜悦也将從中油然而生。"
THE END
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