今天小編分享的教育經驗：請退休老部長喝酒後才明白：為什麼體制内能力最強的人反而當不上領導？7個規則太現實！，歡迎閲讀。
我今年 39 歲，在這家部門工作了 18 年，自認為工作能力很強，工作水平優秀，工作态度端正，兢兢業業、任勞任怨，人際關系幹淨，從不收禮、更不送禮，堅持原則，辦事一絲不苟，做事不講情面，對得起工作，對得起工資。
可是十多年了，我只晉升到業務主管層面就再也沒得到提拔了。跟我同一批進來的人，有的到了中層，有的進了班子，有的提升到上級。為什麼唯獨我沒有得到提拔重用呢？
擔任部門多年 " 一把手 " 的張部長終于退休了。我以前從來沒有請他吃飯，更沒有給他送禮，看到他退休之後平易近人，我終于擺平了心态，請他吃飯，沒想到張部長痛快地答應了。
在飯局上，張部長對我説：我在職時你從來沒請我吃過飯，部門裏的大多數人都巴結過我。我退休之後，别人都不來了，你卻來了，説明你的人品還不錯，也正是你這種人品害了你！
你剛才問我，你為什麼一直沒有得到提拔？今天這場飯局，就是你一直沒有得到提拔的原因之一。我今天喝多了，酒後失言，掏心窩子，説幾句大實話。既有潛規則，也有正能量。你可以辯證地聽。
第一，職場上晉升的底層邏輯是什麼？
國内職場主要分為體系内和體系外兩種生态，晉升邏輯完全不一樣。
體系内職場的晉升邏輯是利益關系，能力只是利益關系中的一個部分，并不是全部。體系内的職場是 " 中心化 " 的，下屬的評價和晉升是由上級這個 " 中心 " 決定的。説你行，你就行，不行也行；説你不行，你就不行，行也不行。
所以，上級如何評價和重用下屬，基于什麼邏輯就非常清楚了。要從人性的基本規律出發，而不是想當然。
你認為你能力最強，就應該提拔你，那是你的認知就太膚淺了。用上級的維度來看待，你能力越強，對我沒有利益，我憑什麼用你？
而且你的能力越強，跟我不一條心，我哪敢用你？不但不能用你，還要利用你做事、防範你被提拔。所以，有些牛人一邊被利用，一邊被打壓，就是這個底層邏輯。
那麼，這種利益關系，你也别片面的認知。利益關系有很多種，不同的領導有不同的需要：
有的上級需要物質利益，你不送禮不送錢，再有本事也白搭；
有的上級需要業績，需要向上晉升，你不給他貢獻業績，再有本事也沒用，你有本事但不善于輸送業績，不善于 " 推功攬責 "，上級也不會重用你；
有的上級需要心理享受，他不差錢，在乎的是自己的愉悦，你不會拍馬溜須、不會甜言蜜語，你直來直去，讓他不舒服，他怎麼能喜歡你？另外，拍馬溜須也是本事啊，你拍在馬蹄子上能不挨踢嗎？
第二，職場上的晉升程式是什麼？
體系内的職場，都有一套規定的晉升程式，主要以選拔為主、競聘為輔。
選拔的第一道程式，很多人并不知道。專業術語叫 " 初始提名權 "，也就是説，誰能提名你晉升？不是你的頂頭上司，也不是你的分管領導，而是部門的一把手。頂頭上司對分管領導有建議權，分管領導對一把手也是建議權。
但是，假設提名你晉升，你的頂頭上司和分管領導可能知道，也可能不知道。因為在程式裏并不需要他們知道。
部門裏，只有主要的三位領導（SHUJI、行政正職、JIWEISHUJI 或副 SHUJI ) 有初始提名權。你要得到提拔，" 一把手 " 認可你、分管領導不阻擾，頂頭上司不堅決反對，才能進行下去。決定因素，還是 " 一把手 " 的認可，如果 " 一把手 " 不提名，選拔程式就無法啓動，誰説了也不好使。
第三，職場上的能力要素組合是什麼？
職場人最大的困惑就是 " 我能力很強，也有成績，為什麼不提拔我？"
其實，很多人對能力要素的理解是片面而單一的。
狹義的能力，是指崗位工作的能力，比如，業務能力，财務能力，技術能力，等等。
廣義的能力，包括了狹義的能力，還包括戰略思維能力、組織協調能力、知人善任的能力、圓融溝通能力、總結提煉能力、解決實際難題的能力、攻堅克難的能力（含有堅韌的性格、頑強的作風、堅強的意志等品質或特質），還要有較強的情商能力。
廣義的能力更應該是一種全面的綜合素質。
所以，我們有些人可能會憤憤不平，我工作能力最強，技術最過硬，為什麼不提拔我？
工作能力強，只是必要條件，并非充分必要條件。也就是説，工作能力強并不能代表綜合素質全面。
選拔領導人員，不是片面比較工作能力，而是綜合考慮全面素質。
也許有一位同事，技術能力不如你，寫作能力不如他，但這位同事綜合素質比較全面，更适合擔任領導人員。
第四，能力要素的結構，随着職場層級的提高而變化。
行走職場，職位晉升是從低到高的，職位層次越高，對能力素質要求越高，能力結構的權重是會變化的。
比如，選拔一位車間主任，屬于基層管理人員，那麼，業務能力的權重要占 80%，管理方面的能力占 20%。説白了，他能帶領幾十個工人生產產品就可以勝任了。工人撂挑子，車間主任就得上，對車間主任的要求就是把活幹好、把任務完成，他甚至都沒有挑選工人的用人權。
如果選拔一位廠長，屬于高層管理人員，可能會從車間主任來選拔，也可能從其他管理部門的經理中選拔。
那麼，業務能力的權重就會下降到 10%，管理能力占 20%，經營（含戰略規劃）能力占 30%，選人用人的能力将大幅提升到 40%。
廠長管理幾十個車間和幾十個部門，他的主要任務是挑選車間主任和部門經理，把他們選好、用好、管理好、考核好，調動他們的積極性，把經營管理抓實，工廠就能生存發展。廠長的技術能力不會那麼重要。
但是，如果再往上選拔一位集團公司總經理，要管理十幾個工廠，那麼，對他的綜合素質要求的結構就是，戰略眼光占 30%、用人能力占 30%，堅忍不拔的性格則要占到 40%。
總經理的戰略布局能力就非常重要，他抓不住市場風口，找不到穩定客户，整個集團就無法生存。
那麼，在戰略布局中，往往遇到嚴峻的市場形勢，如果他沒有堅韌的性格，往往把企業帶到溝裏。
如果他的選人用人眼光不行，選的中層不行，再好的戰略布局也沒法執行到位。
總經理從基層選拔上來，他的具體工作能力是具備的，不一定是最強的，在這個高層次的維度上，具體的一些工作能力并不那麼重要，甚至他都不需要做具體工作。
第五，綜合能力與情商水平的邏輯關系是什麼？
我們常説的智商與情商，狹義的智商，往往指具體的工作能力，狹義的情商，往往指為人處世的能力。
在基層崗位，你能幹事，能完成任務，勝任崗位，偶爾出點驚喜，就夠了。
如果你逐步提升到中層、高層，情商的權重就會越來越高。能幹事的人太多了，層次越高，篩選難度越大。高情商的人，會來事、少得罪人，那麼，反對他的人少、支持他的人多，就比那些幹實事的人更容易出人頭地。
第六，選拔一把手，往往是比較難的。
很多人片面地認為：" 一把手 " 好像什麼也不用幹，念念稿子，講講話，甚至連機票都不會訂，當 " 一把手 " 最輕松了。
一個部門只有一個 " 一把手 "，可能有七八個副職，幾十個中層。在一個大部門和企業集團裏，有幾百個中層。有能力、有情商、有格局的高人實在太多了，為什麼選拔他而不是别人呢？
選拔 " 一把手 "，主要看他的核心能力。當前的條件下，核心能力主要包括 12 種能力的大組合。主要包括：看大局、講 ZZ 的能力、統籌能力、公共責任能力、依法能力、執行能力、創新能力、知人善任能力、溝通協調能力、應對風險能力、駕馭復雜局面能力、媒介素養能力和學習能力。
第七，關于選拔領導的哲學或玄學，孔子已經解答得很清楚了。
面對孔子的地位，有些弟子不服氣：為什麼孔子能當 " 領導 " 呢？
有一天，子夏問孔子：" 顏回怎麼樣？"
孔子回答説：" 顏回的仁德超過我。"
子夏又問：" 子貢如何？"
孔子回答説：" 子貢的口才勝過我。"
子夏再問：" 子路如何？"
孔子回答説：" 子路的勇毅高過我。"
子夏繼續追問：" 子張如何？"
孔子回答説：" 子張的莊重強過我。"
子夏百思不得其解，追問孔子：" 他們個個都是比您厲害，為什麼甘願給您當學生？"
孔子回到：" 顏回仁慈有餘，威嚴不足；子貢雄辯有餘，敦厚不足；子路勇毅有餘，思慮不足；子張莊重有餘，胸襟不足。"
翻譯過來：孔子的綜合素質全面，各位弟子只是某一方面能力突出。
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