今天小編分享的教育經驗：苗兆光：戰略為何得不到執行？，歡迎閲讀。
The following article is from 華夏基石管理評論 Author 苗兆光
第三期華夏基石數智時代領導力特訓營熱招中！
作者 | 苗兆光，產業領袖 AI 學堂訓戰導師，華夏基石副總裁，高級合夥人，首席企業文化與組織專家
來源 | 華夏基石管理評論，管理智慧
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起個大早，趕個晚集：
執行為何總與戰略脱節
成長型企業的企業家最經常抱怨的是戰略意圖得不到貫徹和落實。很多時候他們比競争對手更早看到市場機會，但總是 " 起個大早，趕個晚集 "，新想法習慣性落空。
影響戰略執行的首要因素是戰略意志不統一，缺乏必要的戰略共識，在執行中不堅決。對成長型企業來説，戰略共識與創業時期相比顯得尤為重要，具體如下：
1. 成長型企業的規模已遠非創業企業所能比，企業大部分資源分散在各層級的管理人員或業務骨幹手裏，大量影響企業整體業績的重要決策不再由領導人做出，一個中層管理人員甚至是普通技術骨幹的決策都可能決定企業的整體績效。如果沒有明确的事業理論做指導，決策統一性必然大打折扣。
2. 随着企業規模的擴大和業務管理復雜度的提高，單個企業成員逐漸被固定在專業領網域，難以獲得全面信息進而洞察企業全貌。但這些企業成員會依據自己掌握的内外部環境信息做出判斷并形成自己的假設系統。如果個體的假設系統不能統一于企業領導人的事業理論，對企業領導人的決策意圖把握勢必會出現偏差，從而造成執行力的衰減。
3. 成長型企業擁有的資源和應對環境的能力已今非昔比，戰略自由度大大增加，需要有與創業期不同的事業理論。企業領導人在調整事業理論時，如果仍然沿用創業時期的習慣，不對事業理論進行外化和謀求更大範圍内的共識，會發生領導人新的事業理論已經形成了，而企業成員的理解還停留在原有的事業理論上，從而造成 " 戰略意志 " 不統一、戰略與執行脱節的局面。用一位著名管理學者的話説，就是 " 戰略在天上，執行在地上；老板在天上飛，員工在地上走 "。
案例：
華為的解決之道——戰略共識
華為就非常擅長内部的戰略共識。為了使得各項業務戰略在落地過程中不偏離預定的方向和目标，每到戰略制定周期開始時，華為便會組織 " 紅軍 " 和 " 藍軍 " 兩支隊伍，進行内部辯論。紅軍作為正方，制定業務戰略和落地措施；藍軍作為反方，對紅軍制定的業務戰略進行批駁，尋找戰略的邏輯漏洞，直到戰略本身找不出瑕疵為止。在辯論過程中，與戰略相關的各職能部門、員工作為聽眾，聽取正反雙方的辯論過程和具體戰略計劃措施，同步思考。
這種戰略的研讨方式，一方面使得戰略本身得以充分論證；更重要的是在戰略規劃開始，就形成業務負責部門與相關研發、生產、銷售及各專業職能部門的戰略組織共識。戰略制定完畢後，戰略文本已經不重要了，因為涉及戰略成敗的各關鍵環節、要素以及各部門需要承擔的關鍵責任已經完全清晰，執行力則得以充分保證。
效率低下，反應遲鈍：
後台為何與市場脱節
随着經營規模的增長，大多數成長型企業都會經歷效率的降低和市場前後台的脱節。這種脱節主要表現在：
1. 研發與銷售脱節：銷售部門經常抱怨，研發部門閉門造車，開發出來的東西根本不符合市場的要求；研發部門則抱怨，銷售部門短視，不能理解產品拓展的意圖，同時從來也沒有説清市場到底需要什麼。
2. 生產與銷售脱節：銷售部門經常抱怨產品交付不及時、產品質量不好、產品成本過高造成無市場價格優勢；生產部門則抱怨，銷售部門總是以交付、質量、成本問題為借口推脱自身銷售能力欠缺的責任。同時銷售預測從來就不準确，造成生產疲于應付，并產生大量庫存。
3. 職能部門與銷售的脱節：銷售部門經常抱怨，後台管理部門（人力、行政、财務等）就像 " 衙門 "，官僚狀态嚴重，經常下發各類無法執行的所謂管理規定，不但起不到促進工作改善的效果，反而浪費銷售部門大量的精力；後台管理部門則抱怨銷售部門不能理解公司各項管理規定的意圖，并且江湖作風和山頭作風嚴重，阻礙公司管理水平的提升。
前後台脱節是成長型企業發展中幾乎難以繞開的通病，這種脱節要求成長型企業必須處理好以下三個問題：
（1）如何将客户的需求貫穿于主要價值創造過程，尤其是產品創新過程、生產交付過程等主要價值創造過程。
（2）如何使得前台營銷部門認可各專業職能部門在其專業領網域的權威性和專家地位，并在尋求專業職能部門幫助的過程中，提升效率、降低風險。
（3）如何加強各專業職能部門的 " 服務意識 " 而不僅僅是 " 管理意識 "，通過為 " 内部客户 " 創造價值實現自身的專業價值。
華為的解決之道———以市場為中心的組織變革
華為在解決這一問題的過程中，曾提出從以技術為中心轉向以市場為中心的組織變革。任正非明确要求 " 縮短流程、提高效率，減少協調，使公司實現有效增長，以及現金流的自我循環 "。
為此任正非曾設想精簡集團内部管理機關，将機關幹部和員工壓到一線，為一線人員服務。後來發現問題并不在這裏，機關人員壓到一線後仍然以總部自居，反而會幹擾一線的正常工作，增加一線人員的負擔。
問題的本質是如何建立 " 拉動 " 的流程，使得總部各職能部門根據一線需求進行工作，而不是被行政指令 " 推動 " 進行工作。為此，華為公司在不改變專業部門設定的前提下，建立了以客户經理、解決方案專家、交付專家三人小組為核心的作戰單元 " 鐵三角 "，打破部門壁壘，形成以項目為中心的虛拟團隊運作模式。客户經理負責前台客户溝通和需求識别；解決方案專家負責技術支持及產品、服務方案制定；交付專家負責協調内部各部門，保證產品和服務的交付、成本和質量。
所有工作策略和資源調動遵循 " 讓聽得見炮聲的人來決策 " 的原則，而不是行政領導決策。每個鐵三角在其權限範圍内，直接向後台專業職能部門 " 呼喚炮火 "，并承擔 " 炮火 " 的成本，對最終經營結果承擔責任。這種組織模式和經營機制是華為快速擴張的根本保障。
管理僵化，誤區重重：
管理為何與經營脱節
企業天然有着 " 規範化 " 的内生需求，伴随着企業的成長，大量的管理方法、工具和制度被引入成長型企業之中，同時也引入大企業的職業經理人來推動各項管理職能的發育。在制度、方法、工具的引入過程中，成長型企業最容易出現的失誤是生吞活剝，不能與企業業務的内在邏輯和管理基礎形成有機的統一，導致管理效率不僅沒有提升，反而日益僵化。經營規模沒有量變，卻過早患上 " 大企業病 "。
成長型企業出現這一問題的根源在于 " 對管理知識的誤用 "。世界管理大師德魯克曾明确説過：" 管理不是科學，而是一門學科；管理不在于知而在于行，衡量管理的唯一标準是有效。"
任何管理方法都有其特定的應用情境，應用于解決特定的經營問題而產生，是否有效，取決于所要實現的目标和條件。借用豐田生產方式創始人大野耐一的話，" 我從來不知道什麼是豐田模式，豐田模式只是後來專家和學者們的總結和提煉；我對豐田的所有貢獻來源于對現場問題的分析和解決 "。
中國企業中出現的 IPD 熱潮就是管理誤區的典型例子。自從華為通過引入 IBM 的 IPD（集成產品開發）的思想、流程提升了内部協同效率，取得了成功之後，IPD 成為各企業争相效仿的成功模式，甚至有些企業以引入 IPD 作為企業規範化管理的标志。但實際情況是，大部分企業不但沒有提升產品創新過程的效率，反而使得内部疲于應付。流程檔案一大堆，忙于撰寫各種檔案，卻沒時間深入分析關鍵技術環節；評審過程一大堆，忙于使得評審過程符合流程規定，產品性能與質量仍然無法提升；設定部門一大堆（開發、測試、中試等），卻只有形式上的保證，沒有實際内容的保證，浪費了大量費用和人才資源。
其實，典型研發管理模式分為三類：項目管理模式，專業技術平台模式，集成開發模式（IPD）。三種模式本身沒有對錯和先進落後之分，對于不同行業、不同企業發展階段、不同核心能力的企業應根據自身的實際情況進行選擇。
盲目追求先進的管理方法，只能越來越偏離原本問題的解決路徑，并引發新的管理問題。事實上，如何使得各項管理工作具有戰略價值和市場價值，而不是僅僅指向所謂的管理規範化，應當成為成長型企業思考管理的出發點。
只有建立戰略思維導向和問題思維導向，才能真正把握問題產生的原因，找到解決的路徑和應該采用的方法。（本文完）
