今天小編分享的教育經驗：「向上管理」，與領導搭建互信，有多難？，歡迎閲讀。
文丨 Sean Ye 圖丨源自網絡
第 439 篇原創文字，未經授權不得轉載
全文 4300 字，建議閲讀時間 11 分鍾
✎ 寫在前面
向上管理，對于不同年齡的打工人來説，有所不同。
但相同的一點是：向上管理不是無原則跪舔領導，而是通過自己的能力和價值，和領導打造一個利益共同體。
最近從前輩那裏學來一個概念：應然、實然。
「應然」是社會應該是怎麼運轉的；
「實然」是指社會實際是怎麼運轉的。
舉個例子，作為一個曾經的熱血青年，我一直認為努力工作，努力提升自己的技能，做出好的項目，就能赢得上司的賞識。
這是應然。
但實際上呢，只埋頭做自己的工作，未必能夠真正得到上司的賞識；有些時候，PPT 做得精彩，故事講得好，反而能赢得上司的賞識，得到更多更好的機會。
這是實然。
不公平，對嗎？
未必。
我們必須意識到一個殘酷的現實：
在中國，我們的職業發展，很大程度上取決于直線領導。
你成就上司的職業發展，上司為你提供更多的機會更好的待遇，這是職場明規則，也是目前中國職場的「實然」。
説説我個人的真實體驗：
2008 年，我加入 500 強人力資源公司 Randstad，做中國區總經理的助理。
當時的荷蘭 CEO 性格超級靠譜，我以為我選對了。
但沒多久，金融危機來襲，荷蘭人回國，原來的總監老喬，升任中國區 CEO。于是，我惴惴不安找老喬聊自己的未來。老喬沒着急決定，要先和我合作一段時間。
在幾個月後，50 多位亞太高管們齊聚中國，我負責主導了全部接待工作，最後無論是業務規劃，還是市場活動，還是休閒規劃，中國區都讓亞太的各位老板們都非常滿意。
我和老喬都順利通過了考驗。
不久後，他找我談：
公司上層你基本都熟悉了，也了解公司大方向，所以我希望你去一線好好歷練，多向前輩學習。我安排你去市場部。
之後在市場部，我接觸了大量人力資源領網域的知識，也接觸了社交媒體，從公眾号到知乎，才有了今天的我。
我一直很感嘆，遇到老喬這樣慧眼識人的好領導需要運氣。
但回頭來看，為啥老喬願意幫助我？
因為我盡力做好了我的工作，一定程度上幫助了他，這是發生在我身上的「實然」。
我們很多時候不能選擇領導，但是我們能用我們的方式，影響領導支持領導，從而赢得他們的信任。
當然，不同年齡的職場人，幫助領導的方式是不同的。
今年我 40 歲，經歷過外企和民企；經歷過人力資源、金融和互聯網行業，摸索了一些微小的經驗，希望能幫到不同年齡的職場人。
本文覆蓋三個職場階段，我建議不到 30 歲的年輕人也讀一讀邁入 30 歲後與領導的合作之道，可以先收藏，未來重讀可能有更多收獲。
説到底，成為上下級關系，是一種緣分，是一種深度關系，更是一種「命運共同體」（這個詞來源于我另外一位老領導： @朱寧）
不同年齡層次的打工人「向上管理」的方式是不同的。剛畢業應屆生給上司寫萬言書進言，會被當成奇葩；而 35 歲 + 打工人只做手頭工作，千方百計避免參與業務決策，反而會被認為是逃避責任。本文 4000 字 +，作為一個擁有 15+ 年人力資源經驗的從業者，我給不同年齡層次打工人提供一些有價值的向上管理經驗，我把職場生涯抽成三段：
23-28 歲的職場新人階段；
28-35 歲的職場中堅階段，以及
35 歲的職場老鳥階段
1
23-28 歲的職場新人
對于剛入職場不久的新人，逃不開執行細節事務。
不管事大事小，做事的完成度也是一種價值體現。
讓老板不擔心，就代表我要把細節規劃好，不要讓他把寶貴時間花在細節上。
比老板多想一步
舉個例子，電影《穿 Prada 的女王》中，有這麼一個情節：
女主安迪作為一個時尚雜志編輯助理，被女魔頭米蘭達出了一道難題——在四小時内拿到未出版的《哈利波特》手稿，給自己兩個雙胞胎孩子旅行時看。
安迪費盡心思終于拿到了手稿，給米蘭達遞上，卻被責備説：一份手稿，怎麼夠兩個孩子看？
心思缜密的安迪早就猜出老板所想，回答：
我已經復印了三份手稿，這是給您的備份，剩下兩本已經裝訂好，寄到了孩子們手上了。
劇情源于生活。
作為一個職場新人，有時候多想一步、多考慮一個細節，就會讓上司對我們刮目相看。
舉個例子，前兩天，我參與了 Mercer 的老友會——離職員工自己搞的一場活動。
活動準備放 PPT 的時候，突然發現需要 U 盤和投屏轉接頭。
但大家都是抽出業餘時間來參與活動，主辦方沒有，自然我們都沒有準備。
但我都有，幾位老同事看我像看哆啦 A 夢一樣，書包裏啥都能掏出來……
這是我從做總經理助理時就養成的習慣，老喬經常會在各種活動和峰會上做分享，而我負責準備材料和設備。
比如：
适配器和 MacBook 轉換插頭（早年活動，酒店裏沒有 MacBook 的插頭）；
演講用的翻頁筆；
提詞器
錄音筆。
會後還需要準備：
可公開的 PPT 版本
演講錄音整理（上傳公司雲盤，分享給全體同事）；
名片（方便老喬會後社交）
事情瑣碎，但很重要。
從表面上看，我的任務是準備相應的材料和設備；實際上，我的角色是确保老喬專注于演講，不被細節所分心。
最細節的時候，我甚至連老喬在講台上的走位，都會提建議。
老喬很認可這種多想一步的方式。
2
28-35 歲職場人
到了 28 歲的時候，我們至少有 3 年工作經驗了。
沒有新人的帽子來保護我們了，光有細節不夠了，更需要讓上級感受到我們的專業度。
28-35 歲的職場人，想要的是工作的自由度，也就是領導的授權。
如果領導事無巨細都要管，職業成長就是一句空話。
但根據我的個人經驗，很多時候領導不授權，不是因為你不靠譜，而是因為溝通的方式出了問題。
而優秀的溝通能力，尤其是向上溝通的能力，是讓領導放心的關鍵。
一、自下而上 - 金字塔原則的匯報方式
職場人和領導打交道的一個典型場景就是匯報工作。
我們在匯報時，往往從自己角度出發，有意想讓領導感受到自己的努力而額外提到不必要的細節。
我遇到過類似的場景，會議上老板安排團隊挨個做匯報，一位同事準備了 40 多頁 PPT，把業務模塊抽成了十塊。
他剛剛講到第二部分就被老板摁住了：
我們沒有那麼多時間，請直接總結一下業務中哪裏做得好，哪裏做得不好，應該怎麼改？
他自然很冤枉，40 多頁 PPT 都是幹貨，業務復雜，怎麼能簡單粗暴地下結論呢。
但是他不知道，那些讓他糾結無法下結論的細節，領導并不關注。
這個時候的溝通就适用于「金字塔原理」：
以上統下，結論先行：領導首先需要答案，先抛核心觀點 What；領導如果繼續追問……
邏輯遞進：按照邏輯把結論的原因推導出來，Why；
歸類分組：把相同類型的論點和事實歸類分組，更清晰展示給領導 How。
二、自上而下：工作安排反復确認後行動；
另一個典型的工作場景是上司安排工作。
很多人都有這樣的體驗：
接到老板的工作要求後，盡心盡力，加班加點搞定，上司不但不領情，反而批評做得不好。
咱是不是特别委屈？
的确，作為領導，需要提升傳遞信息的技能。
而作為下屬，咱不一定每次都遇到好領導，我們要确保的是信息不遺漏。
最基礎的一招就是：反復确認。
可以從掌握一個會議小技巧入手：
每次别人説的時候，立即拿筆記下來；
别人説完，你及時确認：「您希望我們做的是 ABC 三點，對不對？」；
等領導 / 客户确認後，再接着郵件敲定：剛剛開會達成三點内容，分别是 ABC；
接下來，保持定期更新：A 完成了 B 還在做 C 還沒開始啓動。讓對方心裏有底。
這種方式溝通，會讓領導感覺：你很讓人放心。
不僅如此，這麼細致的溝通，也會讓領導和其他同事無從甩鍋——所有東西都是記錄在案的。
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35 歲 + 職場人
35 歲以後，職場人的角色往往轉變為某一個團隊的領導，或是領導身邊的核心骨幹。
要麼你能帶團隊完成目标，要麼你是能以一己之力拖着項目前行的專家。
但無論如何，這個年紀的我們要具備求生欲和警惕感。你需要知道你領導關注什麼，不用領導開口，你應該時刻想着如何幫助領導實現他的業務目标。
一、關注領導的業績目标
作為一個資深的職場人，如果只盯着自己手裏的指标，格局就小了。
定期花時間思考三個問題：
領導在業務上的核心關注點是什麼？
領導的業務目标 / 任務是什麼？
我的日常工作如何支持領導完成他的業績？
三國演義的賈诩，就很懂老板的心思。
曹操不希望手下員工，站隊自己的兒子們争奪權力。
卻來問賈诩關于立嗣問題。這可能是一道送命題，賈诩沒有接招，閉口不答。
老板再問時，他説在想袁紹和劉表，在沒有明确表态的情況下抛出了倆反面案例，成功説服了曹老板。
我也遇到過類似的經驗（劃掉，教訓）。
我英語好，負責對接很多亞太市場部的領導，以及他們在中國的部分業務，有時候他們為了業績好看，會來争搶中國市場的資源。
我當時年輕，并不知道這些，總想着努力做事就好。
結果不但不讨好，還會被老板批評。
但如今回來想想，也能理解直線領導的苦衷和當時我挨過的罵了，其實領導不是批評我能力不行，而是反感我忽略了他的業務需求，而只專注于亞太團隊的需求。
二、幫助領導去影響他的領導
過去我總覺得，把老板安排給我們的工作做好，并管理好領導的預期，就是「向上管理」。
但 35 歲過後，我逐漸發現其實真正的「向上管理」，是幫助你的領導去影響他的領導。
35 歲的我們，應該是團隊的專家，或者骨幹，完全有這個能力做到這一點。
但很多時候，我們并沒有站在上司身邊，幫助他一起影響公司内的關鍵決策者——大概率就是領導的領導。
我自己也有類似的遭遇，2018 年的時候加入了一個互聯網創業團隊，我的領導在業内很資深，但我們同歲，我一直擔心自己衝得太前面，會讓領導感到危機，所以盡量把露臉的機會讓給别人。
但最終項目因為互聯網寒冬而被迫結束。
我和領導復盤，我坦誠告訴他，我最大的遺憾是：
沒有最大限度地幫助他影響決策者，推進我們的項目進度；
沒有讓投資人感覺到團隊的價值，團隊的成績。
有些時候，業務線被裁撤，被合并，不是因為團隊本身沒有價值，而是沒把價值完全展現在管理層面前。
這一點不僅是團隊領導的責任，也是團隊裏 35 歲以上骨幹和專家的責任。
我們拿着相對來説的高薪，甚至期權，沒有從領導的思維出發，讓自己的領導孤身一人在團隊外奮戰，是缺乏風險意識的表現，也是對自己職業前程的不負責。
我們要和我們的領導們站在一起，反復提醒管理層：我們團隊對公司很重要，很有價值。
✎ 寫在最後
職場，是互（交）幫（換）互（利）助（益）的地方。
上司給我們的幫助和禮遇，不是單方面的恩賜。
從他的角度來説，想要在職場上繼續高升，那也是需要自己的下屬給力，做出成績，他才能順理成章的接着高升的。
我們做出成績支持領導，也是為了自己未來的職業發展。領導能夠高升，他接下來也會給我們帶來更多實在的利益，無論是更高薪資，還是更多機會。
這是職場的交易規則。
我們都知道用人唯賢的道理（應然），卻又屢屢發現絕大部分領導用人都是任人唯親（實然）。
在我看來，任人唯親裏的「親」應該是「相互信任」。
在一家正常的公司，在工作中支持領導，并不意味着要做領導的舔狗。單方面跪舔也不是穩定的關系。
只有互相成就，并搭建我們和領導之間的互信，才是正經職場上下級關系。
無論是多做一點的細節，還是關注領導的 KPI，以及幫助領導去影響他們的領導，説到底，就是一件目标：讓領導感覺「有我們在身邊，他不用擔心。」
以上，希望對大家有幫助。
