今天小編分享的财經經驗：餐飲業穿越風暴：負重前行，機遇仍在，歡迎閲讀。
八月底，《經濟觀察報》援引北京統計局針對規上餐飲企業的調查，利潤暴跌 88.8% 的數字迅速成為話題中心。
餐飲生意向來利薄，唱衰容易引起共鳴。但拆分北京的數據來看，北京餐飲利潤的下降主要是在一季度（虧損 4.54 億元），上半年盈利 1.8 億元，這意味着二季度盈利 6.34 億元。
事實上，抛開 " 北京 "、" 一季度 " 和 " 規模以上 " 等口徑，按照國家統計局的口徑，今年 1-7 月全國餐飲收入同比增長 7.1%，仍是拉動消費的主力。1-7 月，江西省限額以上餐飲收入同比增長 12.1%，上半年四川、雲南餐飲收入同比增長 11%、11.5%，河南、山東、福建等省份也實現了明顯增長。
餐飲企業的三大成本項裏，房租和人力成本每年固定上漲；另一方面，經過多年心照不宣的漲價，今年以來，諸多連鎖餐飲都遇到了客單價下滑的問題。此消彼長以及重壓之下，關于餐飲業經營的讨論甚嚣塵上。
在大盤穩定的前提下，餐飲業的面貌正在重塑。過去幾年，餐飲業在一線城市的主旋律是從街邊搬到購物中心，用更高的房租換來更大的客流量，與之對應的是房租的水漲船高。但今年以來，許多餐飲龍頭普遍遇到了客單價下滑的問題，此消彼長之下利潤受損。
但同一時期，在下沉市場布局更廣的餐飲企業反而逆勢上漲，百勝和瑞幸超預期的财報便是典型。相比 " 下滑 "，更貼切的形容可能是 " 分化 "。
而在這種分化的語境中，餐飲業對經營模式的探索也在悄然改變。
背不動的大山
2020 年，海底撈的翻台率因為疫情原因大幅下降，現金流充足的行業龍頭海底撈開始對物業 " 抄底 "，門店數量在 2020 年達到 1205 家，相比 2019 年猛增了 68.3%。
當時，海底撈擴張的重心集中在中小城市，這些地方品牌化連鎖餐飲企業少，消費能力也不如大城市，同時，中小商户抗風險能力也比較差，疫情影響下，大量的黃金地段空出，給了海底撈抄底的機會。
2021 年，海底撈繼續擴張在三線及以下城市的店面數量，由 2019 年的 194 家暴增到 2021 年的 559 家。
與之對應，門店數量同比大幅的同時，海底撈同期的物業租金及相關開支卻從 2.4 億元下降到了 2.36 億元，開店成本确實下滑了不少。
雖然由于錯判疫情反復，抄底低價物業的海底撈遭到當頭一擊，但從經營角度看，趁着房租下滑籤長約這個動作本身沒有問題。
房租、人工、原材料是餐飲企業的三大固定成本，新開門店經營不及預期，剛性支出又無法裁剪，就會造成虧損。類比酒店行業，無論客房是不是賣了出去，房租都要支付。固定成本占比過高，收入的小幅變動便會讓利潤產生巨大動蕩。
而低房租可以降低經營杠杆，因此收入對利潤影響同步減輕，即使新開門店生意不及預期，新開的門店并不會導致整體門店大幅下降。只可惜疫情斷斷續續三年，反而導致巨額虧損，餐飲老兵張勇被迫離任 CEO。
除去疫情期間的讓利因素，國内一二線城市購物中心的房租一直在增長，是餐飲業諸多變化的核心因素。
2016 年後，轟轟烈烈的新消費運動加劇了大城市黃金地段資源的稀缺性。在這之前，大型購物中心的餐飲類目多以正餐為主，但伴随諸多細分業态被 " 新消費化 "，購物中心面積的擴張明顯追不上連鎖餐飲的門店擴張。
最典型的是奶茶，喜茶這類新式茶飲不僅改變了產品的形态，同時也把門店開進了購物中心，取代了 DQ 和哈根達斯。此後，拉面館、快餐店無一例外都往購物中心擠。
最後，餐飲品牌化及連鎖化帶來的商超資源緊缺。海底撈剛出道時，搶商超地盤還局限在正餐，但随着連鎖經營的風越刮越盛，原本盤踞在臨界的奶茶、快餐店，為了提高身價都在往商場擠，以至于商場建設腳步一直跟不上連鎖品牌的擴張步伐。
那麼，連鎖品牌想要拿下好點位，依然必須直面高昂的房租成本，并承擔更高的經營風險。
中小商家的問題也同樣嚴峻，雖然這類商家不需要購物中心的客流，但受限于品牌知名度，溢價和創收能力并不高，更重要的是風險敞口更大。
對大量以個體户為主的中小商家來説，門店房租絕對值不高，但不少門店房租占月營業額達 30%-40% [ 2 ] ，網絡上流傳諸多給房東打工的段子，根源就在于此。
連鎖餐飲門店成百上千，即使小部分門店虧損，剩餘的大多數還是能将利潤拉回正軌。中小商家以夫妻老婆店為主，即使有分店，通常整體規模在兩位數以下，因此任意一家門店遇到困難，都會讓整個局面陷入被動。
總結而言，不論是連鎖品牌還是中小商家，都有自己一本難念的經，但相同的是他們都在殚精竭慮尋出路，擠利潤。
含蓄的擴張
2021 年，海底撈如日中天，全國券商分析師不眠不休寫起研報，幫海底撈測算營收的天花板。
按照各路券商的測算，海底撈在中國大陸的門店上限可以達到 4000-5000 家，即便最悲觀的預測，海底撈也能開出 3100 家門店。但此後三年，海底撈在中國大陸只新增了 14 家門店，一共 1343 家，辜負了各位分析師的期待。
如果以目前年增 5 家的增速算，哪怕達到 3100 家的最悲觀預期，也需要 354 年。
抛開分析師的水平不論，" 能開多少店 " 被廣泛讨論背景是——門店數量決定身價高低。
餐飲是一個利潤非常微薄的行業，除去三大成本，再算上税費、固定資產折舊與其他損耗，利潤率大多在 10% 以下。
連鎖餐飲的核心是利用規模效應，壓縮上遊成本，擴大利潤規模。老鄉雞的產業版圖從門店一路延伸到了養雞場，就是為了壓縮原材料成本。在這個語境下，門店規模不僅關乎利潤規模，也意味着供應鏈成本的壓縮空間。
另一方面，無論火鍋、拉面還是快餐，連鎖餐飲估值核心都緊扣 " 單店指标 × 門店數量 "。一旦單店模型跑通，估值多高，取決于門店有多少。
衡量單店模型的指标有很多，最有名的是翻台率，原因在于它足夠的簡單和普世，可以做到跨公司觀測一家餐企的邊際效益，而其外在表現又是能引發傳播效應的排隊等号，是資本市場的最愛。加華資本投老鄉雞時，700 多家門店只有 15 億估值。等老鄉雞的門店擴展到 1000 多家時，估值飙到了 178 億 [ 3 ] 。
一些餐廳熱衷于播放高分貝的流行音樂，不是店長藝術品位有限，是在委婉提醒你吃完趕緊走人，不要影響翻台率。
盡管種種因素延緩了擴店速度，但連鎖餐飲始終有足夠的擴張動機。事實上，盡管房租和人力成本在提高，但很多餐飲企業并沒有停下擴張的腳步，而是換成了開店之外的方式：
（1）延長營業時間。海底撈翻台率碾壓同行，很大原因是它幾乎是唯一能做到全天候開店的品牌，吸納了那些 " 看完演唱會凌晨 2 點想吃火鍋 " 的客流，在火鍋這個業态裏幾乎絕無僅有。
有了榜樣的力量，同行們抄起作業比誰都快。連鎖酒館 COMMUNE 原本晚上七八點才開門，只做夜貓子的生意。現在中午 11 點就攬客，兼做賣披薩的打工人飯館，營業時長從 7 小時延到 11-18 小時 [ 4 ] 。
（2）拓展新業态。比如只做外賣的衞星店，門店即廚房，從打掃、接單到出餐，只要一兩個人。相比堂食店，門店面積大幅縮水，成本壓縮立竿見影。
而通過堂食店的品牌效應，衞星店可以用更低的定價，将消費者的外賣訂單 " 分流 " 給衞星店。雖然本質上是廚房，但畢竟有品牌的标準化品控做保障，精致窮鬼也能吃個安全放心。
（3）拓品類和渠道。不論海底撈最近做的炸雞、烤肉子品牌，瑞幸借 " 輕輕茉莉 " 進軍奶茶界，還是太二和大董烤鴨做預制菜賣進山姆，都是沿用 " 擴品類 "" 擴渠道 " 的辦法，提高市場空間。
盡管形式有所差異，但其内核都是在不增加門店規模的前提下提高單店經營效率，将擴大經營風險的固定成本占比壓縮到最低。
在 "70% 商户人均客單價不過百 " 的環境下，面對預期的不确定性，餐飲企業的開店計劃必然慎之又慎。一旦關店，不僅人員需要重新分流，按年攤銷的裝修成本等開支也得一次性計提。2021 年海底撈巨虧 41.6 億，幫兇之一就是關店一次性計提的裝修損失。
而當不斷上漲的成本開始挑戰餐飲業多年以來奉行的經營邏輯是，外賣平台在期間扮演的角色，也需要重新審視。
辦法總比困難多
2021 年 2 月，有 " 中國餐飲 F4" 之稱的木屋燒烤創始人隋政軍公開表示：" 将全線關閉外賣，只做堂食 [ 5 ] 。"
隋政軍的心路歷程無從考證，但過去 3 年，木屋燒烤新增的 340 家門店裏，超過三分之一都是以外賣訂單為主的衞星店，外賣袋子上寫着 " 跟堂食一樣好吃 "。
實際上，并非所有餐廳都做外賣生意。比如一些高端餐廳主打食材的稀缺和新鮮，或是經營工藝和造型復雜的功夫菜，外賣反而會破壞自身的品牌形象。
另一類是位于低線城市的少數夫妻老婆店，這類商户的特征非常明顯：只做拉面、胡辣湯、水煎包等單品，或者是相對日常的家常菜。這類小店攤位在菜市場或街邊，租金低廉，主要靠實惠、好吃吸引線下客流，若懂得如何做線上，自然也能帶來一部分的增量。
對于這些小商家來説，做外賣雖然是增量，但是投入力度和考量完全不同，這也決定了商家的經營重心是在線上還是線下。有些線上經營得好的商家，甚至會依賴線上帶來的輻射效應，選擇相對偏僻的門店，減少租金、裝修等成本，轉而主攻線上。
但不少商家一邊做外賣一邊吐槽的原因是，外賣平台一般有幾個點的傭金，若客單價低則會覺得賺得不多。但線下的房租、人力是看得見、動不了的成本大頭，對于他們來説，線上這部分的增量，他們不做可能被其他人搶走。
歸根結底，誰會做虧本生意呢？
在中國餐飲市場，這兩類商户始終是少數。對絕大多數餐廳來説，外賣有效的延伸了其經營半徑，做與不做歸根結底是個算賬和精力平衡問題。
外賣深度參與餐飲業發展的時期，其對應的消費場景已經從單純的 " 堂食的外賣化 "，變成了基于外賣的新的消費場景。
當下 " 社交聚餐去堂食、單人 solo 吃外賣 " 已成為都市白領們心照不宣秘密，背後是餐飲消費場景的分化。最典型的案例是，大部分餐廳都會開發針對外賣場景的小份菜。早在 2021 年，外賣滲透率超過了 50%，與網絡遊戲旗鼓相當 [ 6 ] 。
與之對應，門店需承擔的角色更加多元，不少餐廳開始單獨做外賣套餐。西貝就在店裏設了小小的外賣檔口，出 " 面筋 + 肉夾馍 " 等單人餐。去年，外賣占西貝收入近三分之一，為它帶來了 20 億元的營收增量。
所以，木屋燒烤雖然表示打包影響口感，但面對外賣貢獻的利潤增量，依然大開衞星店，主動投懷送抱。
按美團的統計口徑，一家衞星店僅需 8 — 10 個月就能回本 [ 4 ] 。直到今年 6 月，國内 50 多個品牌猛開近 600 家衞星店 [ 7 ] ，其中不乏海底撈、太二酸菜魚、老鄉雞等明星選手。
説到底，連鎖餐飲這一系列變化，都可以概括為 " 縮小風險敞口 "，這個過程中，外賣平台也從配角，變成平抑經營波動的關鍵角色。
所謂預制菜大行其道，菜單越做越薄，花活越來越多，本質上都是連鎖餐飲行業面對日益高漲的剛性成本，倒逼之下的商業 " 創新 "。
從 " 紅高粱 " 創始人喬赢的那本《我挑戰了麥當勞》開始，以标準化聞名的麥當勞就成了中國連鎖餐飲的榜樣。近幾年聲名鵲起的連鎖餐飲品牌，把從爆品策略、縮減 SKU，到店内工序簡化、服務自助化等手段，基本都用了一遍。
但麥當勞的成功可能也在于，它首先是個地主。
[ 1 ] 北京餐飲業 " 利潤驟降 "？業内人士：二季度利潤已轉正，行業進入調整期
[ 2 ] 2023 年中國餐飲年度報告，中國飯店協會
[ 3 ] 對談五位消費基金創始人：人來人往，消費永遠有機會，晚點 Latepost
[ 4 ] 新式酒館，不如叫新式餐館，有數 DataVison
[ 5 ] 木屋燒烤隋政軍：停掉一切折扣！拒絕促銷活動，紅餐網
[ 6 ] 2024，這 10 個品牌的外賣策略，值得所有想要營收翻倍的餐飲人看一遍，蒜頭外賣運營課堂
[ 7 ] 1 平米即可開店？" 壓縮 " 店面、提坪效、降房租成品牌餐飲們開店新思路，鳳凰網财經
作者：嚴張攀 / 黃茜琳
編輯：李墨天
視覺設計：疏睿
責任編輯：李墨天
