今天小編分享的汽車經驗：破局者的百日圖鑑：陳彬啓動一汽-大眾轉型突圍戰，歡迎閲讀。
導語
Introduction
起步即衝刺！
" 感覺有點恍惚……經你這麼一説我才意識到，陳總直轄到現在也不過一百天。"
就在本月三号的時候，筆者找到某位在一汽 - 大眾工作的朋友。本意呢，是想打聽些產品方面的消息。然而就與近期事關一汽 - 大眾所有的 " 内部打聽 " 一樣，大家聊着聊着，話題就歪到了集團副總到來後的各種新政上。
而友人的上面這番感嘆其實還有後半句：" 我感覺（這三個多月的動作）比以往一整年的還要多。"
2024 年 12 月 25 日，中國第一汽車集團有限公司黨委常委、副總經理陳彬，受命兼任一汽 - 大眾分公司黨委書記、總經理職務。
從那時起，這位現年 49 歲，清華大學車輛工程系出身，有着工程碩士學位以及高級工程師頭銜的資深國企汽車人，開啓了一場仿佛 " 只争朝夕 " 般的内部變革。
刀刃向内的改革邏輯
正如上文提到的，一汽 - 大眾内部人員對于這位直轄的集團副總的感覺。陳彬履新後給大家的最直觀感受，便是一個 " 快 " 字。
在去年 12 月 31 日，沒有采取以往那種逐步過渡的形式，甚至沒有推後到新年元旦假期之後，而是趕在去年的最後一天，在被集團黨委常委會議委任直轄這個集團最重要的合資分公司後的第六天，便召集線上線下約三千人，召開内部思想動員形勢任務交流會。
而在會後，陳彬以及他的團隊就視假期如無物那樣，立即轉入了高強度工作模式。在整個一、二月期間，一汽 - 大眾的管理層四處走訪經銷商，在前往各地大眾、奧迪門店了解情況的同時，也将上遊核心零部件供應商拜訪了一個遍。此外，企業還組織了多場數百人規模的經銷商、零部件供應商會議。在傾聽各方意見的同時，設法彌合分歧、重新聚攏人心，向上下遊夥伴明确傳遞 " 誓與合作夥伴攜手共進退 " 的信号。
在主動出擊、積極活動同時，陳彬打破了傳統合資企業 " 總部決策 - 區網域執行 " 的固定模式，建立起直通經銷商的 " 作戰指揮部 "，同時也設法兑現内部動員會上中層幹部 " 能上能下 " 的承諾。
一月中旬，一汽 - 大眾更是打破以往的慣例，對營銷體系核心崗位進行了一輪大洗牌。關鍵崗位的調整多達三十人次。這一舉措初步兑現了陳彬去年末在内部動員會上的承諾：今後企業内部晉升機制，要以績效、以業績説話的态度。
在營銷體系大調整的同時，一汽 - 大眾也進一步貫徹了未來銷售系統運行需要秉持的 "123" 銷售理念——打造營銷鐵軍；堅持長期主義、利他主義；問題、客户、結果導向。
而趕在這個乙巳春節期間，企業也沒有忘記那些節假日期間奮戰在營銷一線的基層員工。以陳彬的名義，一汽 - 大眾專門發出内部信進行勉勵，同時期待所有人以 " 起步即衝刺 " 的姿态向着一季度 " 好采頭 " 目标發起衝鋒。
存量市場的增量密碼
在電動化轉型以及智能駕駛普及的宏大背景下，陳彬深谙當前必須展現企業的戰略定力。
其清醒認識到，在新能源產品矩陣尚未完備的過渡期，燃油車市場仍是必須堅守的基本盤。奧迪品牌雖然面臨轉型陣痛，但 " 官車 " 基因積澱的豪華認知并未消散。更重要的是，豪華品牌的價值并不只取決于產品本身，依托車輛和品牌認知構成的圈子，亦是其核心價值所在。如何進一步放大這些價值，就成為了在突破性產品到來前争取時間的關鍵。
年初，奧迪品牌率先推出多項專屬服務，通過四十二項深度檢測、七年老車專屬保養等高端服務标準化，将傳統燃油車的品質優勢轉化為服務護城河。而不久之前更是推出 " 卓 · 悦服務 Plus"，以一小時快保、八小時钣噴等多項專屬承諾，通過提升服務效率收復高端用户心智。
至于大眾品牌，則通過 " 匠 · 心服務 " 全面更新，将原廠備件終身質保、透明化維保等 15 項權益打包成 " 心喜之旅 2.0"，用服務溢價對抗價格戰。更憑借 " 越保養越保值 " 的創新承諾，在存量市場中開辟出二手車價值管理的藍海。顯然，當行業陷入 " 以價換量 " 的惡性循環時，一汽 - 大眾選擇用服務确定性對衝市場不确定性。
而需要特别指出的是，對于燃油車型的精耕策略，其核心重點并不是服務概念的提出，而是渠道端的有力支持。如果沒有經銷商的有力配合，則無論 "20 公裏免費取送車 " 還是 "7 × 24 小時救援 " 等等，最終都會淪為一句空話，最終起到反效果。而聊到這裏，我們便可以回過頭來理解陳彬以及其團隊，在今年一、二月間的各種奔波和努力。
本月初，随着今年第一季度車企銷售業績的發布，陳彬以及他的團隊得到上任以來的首個捷報——
今年一季度，一汽 - 大眾取得銷量好采頭。其中 3 月份，大眾品牌銷量 8.7 萬輛，捷達品牌銷量 1.1 萬輛，奧迪銷量 5.6 萬輛。一汽 - 大眾以 15.4 萬輛的總銷量，繼續坐穩合資品牌銷量第一位置。而一汽奧迪則繼續保持國内豪華燃油車市場的第一位置。
毫不誇張地講，以 2024 年國内汽車市場新能源滲透率平均破四成這個大背景而言，這份成績堪稱難能可貴。畢竟去年全年，奧迪品牌車型在全球市場的銷量降幅高達 11.8% 規模。大勢如此，能夠首先通過營銷策略來穩住局勢的操作，自然值得充分肯定。
當然，陳彬執掌一汽 - 大眾的第一步是搞好營銷工作，其主要手段是充分調動自身團隊以及經銷商，對燃油車型采取精耕策略。但這卻不意味着其主導的變革，會止于守成。
未來已來：技術底座的生态重構
三月初那場由陳彬帶隊，遠赴大眾集團總部德國沃爾夫斯堡的戰略籤約，實際已經揭開了一場更宏大的轉型序幕——
自明年起一汽 - 大眾合資公司下轄的大眾以及捷達品牌，将在多個細分市場投放至少 11 款為中國市場量身打造的全新產品：包括 6 款純電動車型、2 款插電式混動車型、2 款增程式車型及 1 款燃油車型。
而奠定上述基礎的，是即将引入全新的 CMP 電動平台，以及新一代 CEA 電子電器架構。前者是深度融合中德技術的電動化平台，可以兼容各種動力形式。而後者的完成，也預示着新一代產品将在智能化能力上實現躍遷。
而特别值得一提的是，這一系列新產品将以捷達品牌新能源產品首發。這是一款搭載一汽 - 大眾自研 SOA 電子電氣架構的純電車型。
在直轄一汽 - 大眾的首個百日收官之際，陳彬已為一汽 - 大眾埋下更具想象力的技術伏筆。
基于全新 CMP 平台新能源車型正在漸漸成型。這種全新的，動力模式兼容純電、增程以及混動的新一代整車平台，結合全新的 CEA 電子電氣架構可以立即為一汽 - 大眾抹平與一切對手的技術差距，甚至反超一頭。而依托自研 SOA 電子電氣架構的捷達純電車型，則可以幫助企業在車輛價格上面，取得新的優勢。
甚至，這些已經完成的技術，還能夠幫助一汽 - 大眾方面對現有產品進行提升，例如通過 CEA 架構，對現款基于 MEB 平台開發的車型進行全面更新，使之在智能化等領網域實現飛躍。
圖 |CEA 電子電器架構的完成，意味着一汽 - 大眾全系車型智能化的飛躍
而這種技術上的飛躍和變革，在某種程度上也預示着當今這個大環境内，一些特别珍貴的價值——當全球技術乃至貿易脱鈎的叫嚣甚嚣塵上之際，大眾集團與中國一汽集團的合資成果正在煥發出新的生命力，并且必将為中德經貿以及技術合作添加更多的壓艙石。
寫在革新第一個百日之際
讓我們回到文章開始的話題。在那次歪樓的消息打探末尾，筆者情商很低地問了朋友一句：現在你們加班很辛苦吧？
朋友那邊，微信沉默了兩分鍾不止。然後，他幾乎是用一種，能夠穿透手機螢幕的堅定語氣，回答了我的問題，并結束了這場溝通——
我畢業後就一直在這個部門工作，到目前為止也十好幾年了，對行業的現狀也非常了解。所以現在多幹點活算什麼，只要公司能重復盛況。不然呢，将來和同事一起找工作？
圖 | 一起奮鬥！這便是陳彬給所有一汽 - 大眾員工，探尋到的破局答案
作為 1998 年起就一直在中國汽車產業裏摸爬滾打，至今已歷二十七載的資深 " 汽車人 "，在其迄今為止的職業生涯裏，陳彬身上有過許多的标籤。然而随着他當初推動東風輕型車逆勢增長，以及之後任職神龍汽車時的精彩表現，這些标籤逐漸被統一成了 " 救火隊長 " 以及 " 逆風局專業户 "。
當行業陷入 " 電動化 / 智駕焦慮 "，并深陷價格戰死鬥不可開交之際，這名為我國汽車產業已貢獻超二十七載韶華的資深汽車人，選擇了回歸商業本質——用确定性的服務價值對衝技術迭代的不确定性，以體系化能力替代單點突破的冒險。
站在百日節點回望，時至今日陳彬的改革圖譜已逐漸清晰：以組織敏捷性破除大企業病，用服務創新激活存量市場，借技術融合開辟第二曲線。這些舉措看似分散，實則暗含 " 用户體驗逐步重構 " 的核心主線。
圖 | 小登頂！一往無前，只能勝利！
毫無疑問，當陳彬的破局之道逐漸顯山露水之時，其或許能給困境中的合資陣營帶來新的啓示：
轉型不是非此即彼的單選題，而是傳統優勢與新興勢能的交響曲。當德系精密遇上中式敏捷，當制造底藴碰撞數字生态，一場更具中國智慧的轉型大戲，正在這個春天以吉林長春為中心，悄然啓幕。
