今天小編分享的汽車經驗：蔚來的“基本經營單元”，合理嗎，歡迎閲讀。
文 | 穆勝
商業社會，所有的新物種最終都要接受盈利性的考驗，市場越成熟，企業就越需要用盈利性來交答卷。這兩年，這個定律在新能源汽車行業逐漸應驗，曾經的蔚小理三兄弟中的明星蔚來，也開始了極致倒逼盈利的行動。
01 " 小鵬能改好，我們怎麼就不能改好？"
3 月 14 日，蔚來創始人、CEO 李斌面向產研集群全體員工進行了一場内部講話，詳解 " 基本經營單元 " 的核心邏輯，動員團隊盡快廢除慣性，提升全員經營意識，交付經營目标。
所謂 " 基本經營單元 "（CBU，Cell Business Unit），是蔚來為提升組織效率、實現經營目标而設立的經營機制。據説，這種機制将公司所有經營工作拆分為多個互不重疊的 " 基本經營單元 "，每個單元都必須建立明确的 ROI（投入產出比）指标和業績獎懲規則。
值得注意的是，這些 CBU 并非都是面對客户的經營實體，也包括企業内部的職能模塊。例如，在產研端，基本經營單元就是研發項目。對應到實操層面，就是每個部門都要單獨結算成本，計算不同項目上已花費、即将要花費的成本。
為何會對盈利性要求如此嚴格？可能源于過去沒有算過細賬，決策過于感性。李斌以自己的錯誤決策為例進行反思，説曾經拍板過一些看上去正确的事情，但結果發現投資回報很低，整個決策鏈路沒有機制避免這個浪費。如此看來，李斌寄希望于基本經營單元的機制，來防範這種過于依賴一把手的決策風險。
日前，蔚來產研部門已經開始推行工時填報，來計算每個員工對項目的貢獻。對于機制落地過程當中的不适應，李斌強調這是團隊精細化管理的基本線，不是高要求，" 不願意填工時，不願意關聯項目，只能説明一個情況，就是這個崗位不應該存在。"
他也希望員工要盡快轉變思想，抛出了若幹擲地有聲的話：
" 不要覺得以前沒搞，現在突然搞了，蔚來不是以前那個蔚來了。其實，蔚來早就該是這樣的蔚來。"
" 外界質疑蔚來管理效率……我們就從管理上把自己的尊嚴掙回來。"
" 我們現在就是有錯就改，小鵬能改好，我們怎麼就不能改好？"
02 撿到的舊船票，能否登上盈利的客船？
蔚來倒逼盈利的決心可見一斑，但采用的方法卻并不新穎。其實，讓企業内部形成經營單元的模式，大致可以分為兩種：
一種是傳統的事業部模式，即在企業内部按客户、產品或區網域分類，形成具備相對獨立的财務權、人事權和決策權的事業部。這些事業部直接接觸客户，也配置了相對獨立的職能體系，能夠實現從 " 創意到貨币 " 的全過程，他們自然應該為經營結果負責。
這種模式看似把經營壓力傳遞給了事業部，但卻很難讓經營意識穿透到企業的每個角落，甚至連事業部也會逐漸喪失經營意識。随着事業部的壯大，事業部的中後台也會越做越大，整體經營效率必然越來越低，這幾乎是不可能避免的規律。説穿了，這種方法治标不治本。
另一種是模拟經營單元，即在企業内部将中後台的各種職能模塊和前台的銷售模塊全部做成 " 模拟公司 "。由于中後台職能模塊接觸不到客户，無法計算公允的產出，就只能按照内部交易的方式，模拟一個產出。
具體做法是讓研產銷等部門進行上下遊交易，按照 " 下道工序就是用户 " 的标準進行交付。這個方向上，最典型的是阿米巴模式，其價格由上級領導決定。稻盛和夫認為，領導應該是有能力且不偏私的，能夠按照成本加成法來确定一個公允價格。
而在 1998 年左右，海爾也嘗試過相似的實踐，叫 " 内部市場鏈 "。他們的定價機制則是按照 "SST" 模式來強制進行，即上下遊之間進行交易時，要麼上遊向下遊 " 索酬（S）"，要麼下遊向上遊 " 索賠（S）"，如果既不索酬、也不索賠，就要 " 跳閘（T）"，停下來説清楚問題。
但這種模式顯然有明顯的 BUG。經濟學原理告訴我們，當市場只有一個出價者和一個受價者的時候，價格是説不清楚的。説不清價格的情況下，阿米巴之間反而會形成更厚的牆。正是因為這個原因，張瑞敏及時轉向，讓組織由 " 串聯 " 走向了 " 并聯 " 創造市場價值的 " 小微生态圈 " 模式。而稻盛和夫的阿米巴經營之所以還有大量擁趸，是因為其強大的人格魅力和文化影響。説白了，阿米巴并不是一種算賬并聯動激勵的機制，而是要用這種方式打造一場 " 激動人心的經營遊戲（稻盛和夫語）"，讓 " 敬天愛人 " 的主張深入人心。至于説這種影響的效果，則是見仁見智了。
蔚來采用的，應該是模拟經營單元的模式。
例如，他們定義，在產研端的基本經營單元就是研發項目。各個項目投資匯總起來，就是所有研發費用；項目產出匯總，就是研發產出。他們進一步定義，在公司層面，把這類最基本的經營對象抽象出來，就是公司級的 12 個基本經營單元，這些各個維度的基本經營單元合并起來，就是公司的經營報表。公司盈利還是虧損，就是通過這些不同維度的基本經營單元匯總起來。
這裏的投產比的計算邏輯經不起推敲。你可以計量不同研發項目的投入，但要計量他們的產出，卻略顯牽強。一個研發項目的產出，可不是由研發團隊自己單獨決定的，研發成果要變成產品、變成銷售額，還得需要采購、生產、市場、銷售、服務等一系列環節的配合。
至于説 " 經營單元的合并就是報表 "，那可能有點想當然了。縱橫交錯的職能條線，不是拼聚在一起的積木，他們之間的復雜關系才形成了财務報表的表現。不妨這樣想，如果各部門真是積木的關系，早就有企業搞 " 承包制 " 了，哪裏還輪得到你今天來做管理創新？
另外，蔚來通過工時來識别研發員工價值貢獻的動作……相信我，我們看過不少企業有過這樣的嘗試，但結果都不好。坦白説，沒用的，遲早叫停。如果要説華為也在填工時，那你就需要了解一下，華為的工時只是識别價值創造的維度之一，他們有一套復雜的價值評估系統。對于這個領網域，理想可能比蔚來研究得更多。
03 企業的浪費，必然是觸發了四大定律
當然，對蔚來在管理上投入精力的做法，還是要表示尊重。
某種程度上説，他們似乎觸碰到了企業浪費的根源。而李斌的理念沒錯，經濟下行期，的确也應該盡量減少低效能業務。因為這些業務往往都有 " 沼澤 " 的屬性，會越來越消耗企業的資源。
我在自己即将發布的新書裏總結了業務裏浪費的四大定律：
降維用人定律（浪費第一定律）——往往在高端人力資源不能發揮作用時，就習慣填補低端人力資源來補台，推説 " 人沒給夠 "，最後形成了一個規模龐大的低水平隊伍。所以，窄口徑人效（核心人效）低的地方，寬口徑人效一定低。
銀彈散射定律（浪費第二定律）——往往在人力資源不能發揮作用時，就習慣用财務資源來補台，推説 " 錢沒給夠 "，但人如果沒有思路，那給再多的錢也就只會產生浪費。所以，人效低的地方，财效一定低。
虹吸定律（浪費第三定律）——當成本大量浪費時，費用會同比例甚至以更高的比例上漲。一是各類成本的負責人不想對產品負責，用各種理由讓成本轉化為了費用；二是老板們都會因為成本的不正常支出而不安，下意識會強化職能部門，在這種意識下，大量曾在一線的老臣、功臣會選擇 " 功成身退 "" 坐機關 "，中後台會因為他們的影響力而越來越 " 笨重 "。這就好像企業有一條管道，把應該配置在前台的人力和财務資源被虹吸到了中後台。
差生定律（浪費第四定律）——當顯性成本大量浪費時，隐性成本會同比例甚至以更高的比例上漲。企業對于業務的投入，并非只包括投入業務單元的人、财兩類資源，還包括中後台對前台業務提供的服務。不同業務所需的服務成本也是不一樣的，越多顯性成本的浪費，越會消耗隐性成本，深度拖低企業整體效能。例如，某個業務長期無法突破，企業就必須調集其他資源來協同（如進行搭售），還會與其業務負責人進行無數次的溝通、賦能，發起無數次的決策會議。這就好像越是差生越消耗那些有責任感的班主任的精力。
如果按照上面的定律來推導，我們很容易發現，那些效能持續走低的業務，很難因為超配資源而重獲新生，反而會因為超配資源引起連鎖反應。事實上，這些業務缺的根本就不是資源，而是突破市場的思路。
不知蔚來對企業内存在浪費、效能不高的抱怨是否與上述定律一致，但在我的視野内，很少有企業能跳出這些規律。
李斌説：" 我們要在有效的資源邊界内，把錢花在刀刃上，把時間花在刀刃上，才有可能走出來。" 面對極致内卷的新能源汽車市場，的确就是這個道理。但如果這種認識在新能源汽車行業紅利消失、去產能化之前提出，如果李斌和蔚來能早點把精力放到組織設計上，就更好了。
在 2024 年三季度财報會上，李斌給外界的盈利時間是 2026 年。按這個目标，套用一句俗話——留給蔚來的時間不多了……
