今天小編分享的教育經驗：中國企業出海戰略“三部曲”——“小我、我們、大我”，歡迎閲讀。
來源 | First Big Data，管理智慧
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自改革開放以來，我國企業 " 出海 " 已歷經四十餘載，與之伴随的是我國與世界的融合程度持續加深，以及我國企業在世界舞台地位的不斷上升。與此同時，近年來受國際貿易摩擦頻發、全球金融波動加大、地緣政治風險等因素影響，我國企業出海也面臨着前所未有的挑戰。我國企業如何在海外取得商業成功？不同出海階段的成功要素與破局之術是什麼？
中企出海的三部曲
基于對中外跨國企業實踐的觀察可以發現，盡管出海的動因、目的地及具體實現方式各有不同，企業出海的歷程大體上可歸納為三大階段，即 " 小我 "、" 我們 " 與 " 大我 "。
階段一：對于初次出海或海外業務尚在起步階段的企業而言，在海外市場存活并實現穩健發展乃是當務之急。因此，該階段企業更加關注 " 小我 "，即企業本身，通過自身業務發展、參與當地市場競争，實現在目的國家的立足。
階段二：随着海外業務規模不斷增加、國際化程度不斷上升，我國企業與海外當地諸多關鍵利益方（stakeholders，例如商業夥伴、行業協會、科研院校等）的聯系愈加緊密，并通過構建生态為企業打造更佳的商業環境。此時，企業關注的範圍進行外延，而企業與關鍵利益方共同構成的集合便形成了 " 我們 "。
階段三：随着企業在海外當地的影響力進一步提升，企業已不再局限于一個商業組織，更是當地社會的重要一員。通過履行企業的公共使命（corporate statesmanship）、引領公共政策框架的塑造，在企業社會責任（CSR）、節能減排等多方面與當地社會深度融合、提升社會福祉，此時的企業便進入了 " 大我 " 的狀态，關注範圍早已超越了商業利益本身。正如由美國 180 多位頂尖公司 CEO 籤署的商業圓桌會議聲明（Business Roundtable Statement）所提及：" 股東利益不再是一個公司最重要的目标，公司的首要任務是創造一個更美好的社會 "。
對于中國企業而言，無論身處哪一個出海階段，都會面臨來自企業自身以及外部環境的諸多挑戰。不同階段企業出海戰略的成功要素分别是什麼？應如何有針對性地應對出海挑戰？下文将對三個階段分别進行展開。
" 小我 "：練好基本功
在企業規模尚小或正處于海外擴張的初期階段，确保在海外市場中作為 " 小我 " 的生存顯得尤為關鍵。不論是采取有機發展模式，即在海外成立子公司進行運營，還是通過非有機發展模式，即通過并購整合海外目标企業，中國企業都面臨着一系列出海挑戰。為了應對這些挑戰，企業需要有針對性地夯實基本功，以便在市場競争中立于不敗之地。
有機模式：打造國際化人才團隊
縱觀那些成功的國際化企業，我們不難發現，一個強有力的人才團隊是企業建立核心競争力，在激烈的國際競争環境中脱穎而出的關鍵。然而，許多中國企業在國際化人才管理方面面臨着挑戰：國際化人才定位不明确、招募優秀國際化人才的能力有限、人才發展和保留機制亟待加強。同時，國際上跨國企業對頂尖人才的争奪愈發激烈，這内外因素共同表明，中國企業的國際化人力資源管理亟需強化。具體來説，中國企業需要在以下三個方面打好人才管理的基本功：
人才定位與規劃：企業需要明确所需國際化人才的類型和崗位，并對國際化人才市場進行前瞻性分析（strategic workforce planning），以推動後續人力資源管理工作的有效實施。
人才吸引與招聘：建立一個有吸引力的全球雇主品牌（EVP）對于吸引國際化人才至關重要。中國企業需要更明确的雇主品牌定位和傳播策略，逐步提升當地人才對中國企業的了解，消除誤解。
人才發展與保留：對于國際化人才而言，完善的人才發展和培訓體系、合理的薪酬激勵機制，以及包容多樣的企業文化極為重要。
韓國的三星集團在構建國際化人才團隊方面有許多值得借鑑的做法。為了配合其全球業務的擴張，三星早在 1997 年便成立了全球戰略部（Global Strategy Group），通過招募和培養國際知名院校的 MBA 及專業經理人，不僅推動了組織的全球化，還加強了這些國際人才的 " 三星化 "。此外，三星在全球範圍内塑造了自己的雇主品牌形象，強調平等自由和重視人才的文化，從而增強了對國際化人才的吸引力。
非有機模式：完善并購整合方略
對于某些中國企業而言，基于獲取市場機遇、盈利潛力或戰略性資源等多重考量，通過直接并購海外企業也是其出海戰略的重要組成部分。然而，在并購整合的多個階段中，這些企業均面臨着不小的挑戰，亟需制定針對性的策略來應對：
并購前，中國企業在海外投資決策機制方面尚存不足。許多拟 " 出海 " 的企業在投資決策流程的科學性和透明度方面有待提升，這包括明确化海外投資的目标，建立清晰而系統化的投資流程以控制風險，并由具備相關專業知識的團隊支持決策過程。
并購後，企業在治理管控和組織架構的設定上往往與國際化的發展要求不盡相符。首先，就公司治理而言，建立一個獨立性強、透明度高、兼具專業能力和國際視野的董事會顯得尤為關鍵。同時，企業需要根據自身業務的多樣性以及目标市場的特殊性，合理規劃全球組織架構。最終，企業必須考慮對海外子公司的管控模式，明确在不同模式下總部與海外子公司在人事、财務、業務等方面的權責分配。
以某國有大型多元化控股集團為例，該集團為了實現對海外投資項目的全面、專業、科學評估及風險控制，一方面建立了投資與風險管理委員會制度。委員會成員涵蓋了戰略、财務、法律、審計等主要職能部門的負責人，他們從專業角度出發，對投資項目進行深入評估，并在必要時聘請外部專家對項目進行獨立評審。另一方面，該集團制定了明确的海外投資風險評估準則和評分卡，并組建了一個強大的量化分析團隊，為投資委員會和交易團隊提供基于數據的精細分析，這包括項目的現金流、回報率以及模拟不同情境下的影響分析。
" 我們 "：構建朋友圈
随着海外業務規模和影響力的不斷增長，中國企業在全球市場中已不再僅僅是孤立的參與者。為了适應復雜多變的國際環境，它們需要積極與各方建立緊密聯系，構築一個多元而強大的 " 朋友圈 "，與合作夥伴們攜手共創更加繁榮的商業生态。在面對出海過程中的常見挑戰以及借鑑外國公司的先進經驗時，中國企業在 " 我們 " 這一階段可以采取以下三個策略來構建和發展它們的朋友圈。
建立友誼，眾木成林
在過去，許多出海的中國企業将互動局限于與客户和供應商之間的簡單交易，這導致在危機時刻往往缺乏足夠的支持。然而，随着中國企業在技術研發、商業創新等領網域的實力和影響力不斷增強，它們需要将夥伴關系的邊界擴展到更廣的範圍。圍繞特定的技術革新（如大數據、人工智能等）和商業場景（如移動支付等），中國企業可以與當地商業夥伴、行業協會、研究機構等建立生态系統，相互支持，共同成長，形成強大的合力。
以德國大眾汽車集團為例，近年來，大眾積極響應中國政府的号召，聚焦新能源汽車和智慧出行兩大領網域，在中國構建了廣泛的利益聯盟。2017 年，大眾中國與江淮汽車成立了合資企業江淮大眾，共同致力于新能源汽車的研發與生產。去年 5 月，大眾汽車通過投資電池供應商國軒高科，為中國新能源汽車產業的轉型更新開辟了新的合作模式。此外，大眾還通過其全資子公司逸駕（Mobility Asia）與滴滴合作，進軍網約車市場，并與首汽集團旗下的 GoFun 合作，探索分時租賃出行市場，為未來城市公共交通出行布局。
有的放矢，高效溝通
除了深化友誼，中國企業在對外溝通策略上的精細打磨同樣不可或缺。溝通的精髓在于效率而非頻率，企業需根據不同利益相關方的特點，靈活調整溝通策略和節奏，以此有效維護企業的聲譽和品牌形象。例如，企業在争取政府支持時，通常采取 " 高舉高打 " 的策略頗為奏效，而在與媒體互動時，則宜采納更為機敏多變的手段。
微軟在與政府機構溝通的策略上展現了其先進實踐，值得借鑑。一方面，微軟組建了專職負責政府溝通的專業團隊，保障溝通的流暢性，比如成立了歐盟政府事務部（EU Government Affairs Division），聘請了包括前外交官在内的資深政治家，強化與歐盟各機構及其成員國的交流與合作。另一方面，針對歐盟特别關注的議題，如數字化政策制定，微軟通過開設博客（EU Policy blog）等方式，就數字化、人工智能等關鍵話題分享其見解和思考。
長遠規劃，付諸行動
相較于國際知名企業，中國企業在海外進行商業合作和研發活動時常顯示出對短期利益的高度關注，而缺乏在本地市場的長遠規劃。以校企合作為例，中國企業與海外高等學府的合作往往集中于那些能迅速回饋、與自身產品緊密相關的研發項目，對于需要長期投入的研究則顯得投入不足，這與外資企業在海外進行的長達數十年的持續投資形成了鮮明的對照。展望未來，中國企業在出海時必須深入考慮在目标國的長期發展戰略，并制定相應的戰略舉措、資源配置以及績效評估機制，通過具體行動向各利益相關方證明其長期投入的決心。
在此方面，豐田汽車公司在機器人技術研發領網域的實踐提供了一個值得學習的典範。豐田的全球研發活動始終體現出其深遠的戰略眼光。自 2015 年起，豐田便開放了其創新平台，邀請全球合作夥伴共同參與，這個平台不僅鼓勵各方提出面向未來的創新理念，還支持利用豐田的技術實力在真實環境中對這些理念進行測試和驗證，從而加快前沿技術的研發進程。
" 大我 "：履行公共使命
随着規模和影響力的不斷擴大，" 企業 " 這一概念已經超越了純商業的範疇，它必須與整個社會緊密融合，實現 " 我中有你、你中有我 " 的共赢狀态。在這個階段，中國的出海企業及其 CEO 們不應僅僅滿足于履行企業責任（corporate responsibility），更應擔當起企業的公共使命（corporate statesmanship），通過參與塑造公共政策框架、推動社會集體行動，既能增進社會整體福祉，又能為企業自身創造商業價值。
企業責任本質上是一種長期自我利益最大化的策略。公司通過承擔社會、環境以及可持續發展等方面的責任，确保不破壞自身生存的環境，從而避免對自身利益的損害。因此，企業責任是企業在既定政策框架内追求與社會共同利益兼容的行為。
而公共使命則比企業責任走得更遠，它旨在塑造更佳的政策框架，以促進公共利益和個體利益的和諧發展，并通過影響集體意志和行動來改變行業規則。表面上看，參與公共事務似乎對單個企業短期内的财務表現無甚益處。實際上，如果企業只考慮自身利益，可能會陷入囚徒困境（prisoner ’ s dilemma），基于競争和博弈作出對社會或行業而言非最優的選擇。只有當所有企業都朝着 " 大我 " 境界努力，相互協作，才能實現整體利益的最大化。以德國大眾汽車集團為例，在 " 尾氣門 " 事件後，時任 CEO Matthias M ü ller 在 2017 年末的一次采訪中提出政府應取消柴油車補貼并支持電動車發展的觀點，引發了歐盟内部的廣泛讨論。這标志着包括大眾在内的汽車巨頭正在引領整個運輸行業的電氣化變革和環保減排工作。
中國企業出海的三部曲不僅反映了對商業價值和社會價值的深刻思考，也藴含着深邃的哲學理念。從 " 小我 " 到 " 我們 "，體現了企業超越自身局限、延伸 " 我 " 的概念，與儒家的 " 有我 " 境界相契合；從 " 我們 " 到 " 大我 "，則意味着企業超越純商業屬性、擁抱社會屬性，诠釋了道家 " 天下萬物生于有，有生于無 " 的思想。無論處于哪個階段或境界，出海企業都需要清晰認識面臨的挑戰，并制定有針對性的出海戰略，以便在國際舞台上乘風破浪，揚帆遠航。
