今天小編分享的教育經驗：一把手最大的錯誤，是戰略上不夠用心，歡迎閲讀。
内容來源：量子教育，企業人才培養優質内容及創新解決方案服務商。
分享嘉賓：潘亦藩，戰略管理咨詢專家，曾任新加坡上市公司總裁。
筆記達人 | 小鑫
責編 | 嘯天
第 7642 篇深度好文：8666 字 | 22 分鍾閲讀
商業思維
筆記君説：
制定一個正确的戰略并落地執行，是企業管理的核心，也是企業增長的核心。戰略正确，即便執行力弱一些，成功也是早晚的事。
戰略錯誤，失敗就是必然的。如何在新經濟形勢下加快企業發展，提高核心競争力，是企業必須認真研究的戰略性課題。
本文從戰略管理與核心競争力兩方面出發，結合案例，對我國企業戰略管理的現狀與存在的普遍問題進行分析,提出了基于核心競争力的加強型戰略管理方法。
一、企業發展需要戰略先行
我經常被問到兩個問題：
第一，戰略聽上去很"高大上"，中小企業需要戰略嗎？我認為，所有企業都需要戰略，哈佛MBA中最重要的一門課程也是戰略，我們已經進入了戰略引領的時代。
第二，20年前創業時，設計一款好產品，就能賣得很好。20年後，即便產品做得很不錯，上市後卻反響平平，銷量不佳以致于公司倒閉。
為什麼好的產品賣不掉了？一方面，同一業務領網域中產品過剩，紅海競争激烈。另一方面，盡管產品很好，但消費者不知道，了解不到你的產品優勢、品牌優勢、公司優勢。
所以企業發展中最重要的是戰略先行。
1.戰略是增長的方法論
中國所有企業制定的戰略規劃，幾乎都是關于增長的規劃。沒有一家企業會希望公司今年做五個億，五年後做兩個億，企業戰略的核心是為了增長。
根據增長方式的不同，可以分為三種類型。
① 肌肉式增長
肌肉增加，導致體重增加，這是高質量、健康、可持續的增長。
② 肥肉式增長
脂肪增加，導致體重增加，這是不健康、沒有實質性的增長。
③ 癌症式增長
癌細胞分裂速度極快，增長的最終結果是運轉機制被徹底摧毀。
企業最可怕的就是癌症式增長。很多老板在經營狀況向好時，拍腦袋做決定，閃電式擴大業務，不但達不到戰略預期，新業務還拖垮了企業現金流，導致公司倒閉。
并不是每一種增長方式都對企業有利，去除癌症式增長，減少肥胖式增長，多進行肌肉型增長，才是企業長期發展的正确方式。
2.戰略的四大紅利
企業的增長一般有四個來源，也叫做企業戰略的四大紅利。
① 宏觀紅利
制定戰略規劃時，要綜合考慮國家未來三、五年的環境變化與發展規劃，抓住宏觀紅利，從中找出企業未來的發展機遇。
宏觀紅利對企業增長有重要指導意義，包括環境紅利、土地紅利、人口紅利、政策紅利等。比如改革開放為早期中國的企業，尤其是民營企業帶來了無數機遇。再比如，過去幾年我們享受到了人口紅利。
但我們不得不看到，很多紅利正在逐漸消失，中央在今年提出了"三胎政策"，如果落實得好，人口紅利有望回歸。
因此，把握住國家、社會層面的宏觀紅利，企業将獲得巨大的增長勢能。
有這樣一個故事，三個人分别搭乘電梯到達十樓。有人向他們提問，是什麼原因能夠讓他們從一樓上到十樓。
第一個人説："因為我在電梯裏做俯卧撐"；第二個人説："因為我在電梯裏原地跑步"；第三個人説："因為我在電梯裏不停地用頭撞牆"。三個人都認為原因在于自己，但實際上，原因在于電梯。
改革開放以來，很多企業家的成功固然有自己努力的成分，但還有非常重要、不可否認的一點，他們都搭上了中國這架高速發展的電梯，這就是宏觀紅利。
② 行業紅利
包括兩方面：第一，一個行業在從無到有、從小到大、高速發展的過程中，會給進入這個行業的企業帶來很多紅利；
第二，行業發展到一定階段，随着技術的進步，商業模式的創新，行業又會出現新的拐點。抓住這個拐點的企業，能夠獲得新的成長。以上我們統稱為行業紅利，也叫中觀紅利。
③ 模式紅利
宏觀紅利與行業紅利，屬于外部紅利。
模式紅利與外部無關，只與企業内部有關。企業要找到一種全新的模式，利用它在競争中形成自己的獨特優勢，從而實現增長。
拼多多用兩年時間把GMV做到了1440億，成長非常迅猛。馬雲做到1440億用了5年，京東用了10年，而拼多多只用了2年。
原因就在于拼多多抓住了電商向三線、四線城市轉移的時機，打造"社交加電商"模式，形成了自己的獨特競争優勢，從而實現指數級的增長，這就是模式紅利。
④ 運營紅利
也被稱為策略紅利。企業無需一味追求革命性的創新，有時一些非常契合行業、契合競争的創新，也有可能助力企業成為中國第一。
上世紀90年代末，中國的消費品行業還處在"渠道為王、決勝終端"的時代，立白、格力、娃哈哈三家企業都做得格外成功。盡管領網域不同，成功的原因卻相似，它們在當時不約而同地做對了同一件事：渠道創新。
格力曾經想把空調賣給國美，讓國美成為經銷商。國美正值巅峰，行事霸道，無視行業規則。
面對如此持續不公平的合作，格力選擇停止對國美供貨。同時，為了不再受制于渠道，格力與其他經銷商一起自建渠道，打造格力專賣店，最終獲得了意想不到的巨大突破。
娃哈哈也是如此，創始人宗慶後先生聯合全國各地經銷商，共同創新出了"聯銷體"渠道模式，幫助娃哈哈在短期内迅速将產品鋪向全國，輝煌時候做到了800億年營業額，這就是策略紅利。
3.企業家要抓好三個"頭"
為什麼有些企業家能夠抓住戰略紅利，有些卻抓不住？
企業家應當具備自上而下的企業家思維，具備結構化的管理思維。企業想要獲得健康增長，盡可能多的抓住宏觀紅利、行業紅利、模式紅利、策略紅利，不漏掉所有的發展機遇，關鍵在于：要抓好三個"頭"。
① "頭頭"
在中國，"頭頭"是對領導的俗稱。在一個企業當中，哪些是領導？我認為，老板領導下的企業家團隊，包括董事長、總經理、副總經理、總監，都是"頭頭"。
企業能否成功，最重要的是"頭頭"，也就是企業家團隊。有一批好"頭頭"，公司就有希望成功。但如果"頭頭"都不行，其他再好都無濟于事。
有些老板説，我是"頭頭"，我行，但我的員工實在太差。我認為，員工差也是你的問題，企業成功有"頭頭"的功勞，企業失敗也一定有"頭頭"的責任，不要推卸責任。
② 頭腦
稻盛和夫在中國與企業家交流時，説得最多的一句話是：做企業，頭腦最重要，也就是理念最重要。
理念就是做企業的思想意識、價值觀、方法論。如果理念是錯的，企業肯定不成功，即使偶然成功，最終也會倒閉。中國這樣的企業非常多，最大的問題是理念問題。
③ 戰略
為什麼戰略也是一個頭？我們經常説，做企業要從頭做起，也就是要從戰略做起。
戰略決定組織、決定團隊、決定運營、決定結果、決定未來，所以説：戰略決定成敗，而不是細節決定成敗。細節只能決定一個時期内的好與壞，最終決定公司成敗的一定是戰略。
所以，怎樣抓住發展機遇，實現肌肉式、健康、持續的增長？我們用一句話概括："頭頭"們關于戰略的頭腦，關于戰略的思想意識、理念、價值觀最重要。
有的老板每天從早忙到晚，企業卻做不好，為什麼？每天只顧着抓細節，不抓戰略。大事沒想明白，戰略的事沒想明白。别人已經智能自動駕駛了，你把馬車做得再漂亮，也沒有價值了。
那什麼是戰略的事？美國人是這樣總結的，百萬美元的問題就是戰略問題，要持續解決百萬美元的問題，而不是一萬美元的問題。
雷軍説過這樣一段話："不要用戰術上的勤奮，掩蓋戰略上的懶惰。"有些企業家非常忙，但忙的不是重點。一天到晚想着"這個員工表現不錯，我要給他加工資，每個月加500好，還是1000好？"
想來想去想了三天，能不忙嗎？這不是企業家該去考慮的事，直接交給人力資源總監或經理去解決。很多時候，企業發展遇到瓶頸，瓶頸一般都在"頸部"，罪魁禍首恰恰是企業家自己。
怎麼判斷一個人是企業家，還是生意人？看他是否重視戰略。
第一，做企業，要先把大事想明白，把戰略的事情想明白。
第二，必須要認識到，戰略才是最重要的。同時，戰略是非常講邏輯的，需要具備自上而下的結構化思考力，你的邏輯思考能力怎麼樣？戰略的四大紅利能不能抓得住？
第三，也是最重要的，具體操作時，要用專業的方式抓住機會，不能投機取巧。新冠爆發時，很多人想要借此機會大賺一筆。
采用投機取巧的方式，很可能偷雞不成蝕把米。據我了解，很多口罩商最終不但沒有賺到錢，甚至還虧了。什麼原因？大事沒有想明白。
一個只顧眼前，不顧未來的人，最多是一個成功的生意人，但不能被稱為企業家。
二、打造企業核心競争力
我們經常會聽到一個話題：企業如何打造自己的核心競争力？
其實核心競争力這個概念在戰略層面上是有争論的，有的人認為世界上根本就沒有所謂的核心競争力，有的人甚至認為，核心競争力是對企業家的誤導。
如果核心競争力的确存在，那就意味着企業只需要抓住一個點，就能戰勝對手，這種情況根本不成立，因為做企業并不是靠一個點去制勝的，而是系統制勝。
那麼核心競争力、核心競争優勢到底什麼？我來給大家解讀一下。
1.公司能力等級（54格局）
我把企業能力劃分為四種類型、五個層次，簡稱為"54格局"。
① 基本能力
基本是指企業在一個行業中維持正常運轉的能力。圍繞用户與產品這兩個基本要素，而展開的一系列基礎運營能力。
② 必備能力
必備是指所有公司想要建立競争優勢，首先必須要明确定位。有了定位，才有後續的決策。在既定戰略定位之下必須具備的能力，我們稱為必備能力。
比如企業的定位是要做全球最佳的醫院設計團隊。基于這一定位，企業至少需要了解醫院，了解醫院與設計之間的關聯，具備設計能力，明确最佳标準等等，這些能力就是既定戰略定位之下的必備能力。
③ 關鍵能力
打造關鍵能力的前提，是找到行業成功的關鍵要素。
一個行業的成功，往往包含幾個關鍵要素。比如房地產行業的關鍵成功要素是：第一，與政府關系要好；第二，要有拿地的能力；第三，要有融資能力；第四，要有營銷能力。
圍繞關鍵要素，打造對應的關鍵能力。
④ 核心能力
核心能力是指企業能夠長期獲得競争優勢的能力。需要格外注意一點的是，核心能力要突破"阈值效應"，也就是説核心能力需要達到一定的能量值，否則是看不出效果的。我設定了五個不同的能量等級：不及格、低等級、勢均力敵，差異化、行業标杆。
2.企業核心競争力（4321原理）
核心競争力是指能夠為企業帶來比較競争優勢的資源，以及資源的配置與整合方式。經濟學家張維迎給出了形象的定義："企業核心競争力是一種買不來、學不會、拆不開、偷不走，足以戰勝競争對手，在行業中獨樹一幟的能力。"
核心競争力要達到的一個目标是打造持續的競争優勢，它有兩種表現形式，三個一致性，四種價值，這四部分組合起來就是一個完整的企業核心競争優勢解讀，我把它稱為"4321原理"。
① 核心競争力的四種價值（4）
第一，獨特價值，要對客户呈現出獨特的價值；第二，稀缺性，只有少數企業擁有，或者獨占；第三，不可替代；第四，難以模仿。
② 核心競争力的三個一致性（3）
一招鮮：一招，指的就是核心能力。一招鮮，吃遍天，核心能力非常重要。
一致性：一致性是組織最重要的一個本質，整個組織只有一致向前，才有競争力。核心能力的構建需要一致性。
一輩子：無論是成本、效率、技術、創新，還是方案設計、服務客户等方面，要打造出能夠适用一輩子的能力。
③ 核心競争力的兩種表現形式（2）
企業的核心競争力具體是什麼？
有人説，專業技術是一種核心競争力，比如本田汽車的小型發動機。但是技術不可能永遠保持領先，一旦過了專利保護期，别人學會了，很有可能就會超越你。
有人説，好的品牌是一種核心競争力。可口可樂董事長曾經説過，就算一夜之間全球所有的可口可樂工廠都化為灰燼，想給我投資，與我合作的人第二天就會紛至沓來。品牌固然重要，但品牌也會老化。
所以一個具體的核心競争力到底是什麼？很難説清楚。如果説不清楚，那它是否存在？這個就很難講。
我分享一個麥肯錫的説法："一家公司的核心競争力就是高人一等的洞察力與勝人一籌的執行力。"
它不是一種具體的能力，而是你看到了别人看不見的機會，并且團隊執行力還特别強，兩者一結合，公司就成長起來了。
基于麥肯錫的説法，我把核心競争力總結為六個字：定位、配稱、協同。
明确定位，才能創造價值。圍繞定位配稱，形成系統的戰略行動。不斷設計、優化戰略行動，搞定客户，跑赢競争對手。最後，在業務之間做好協同，這樣你就成立了一個非常強大穩定的公司，繼續把業務做大、做強、做長。
④ 核心競争力要達到的目标（1）
核心競争力要達到的目标，是打造競争優勢的能力。
核心競争力是動态、長期、立體的過程，不是一種具體、靜态的能力，如果企業家始終在追求具體，比如品牌、商業模式，只能獲得短暫的競争優勢。
永恒的核心優勢是打造出這種優勢的能力，是高人一等的洞察力與勝人一籌的執行力，是定位、配稱、協同的能力。
三、基于核心競争力的加強型戰略
如何在公司層面把戰略做起來、做更大？
比如有一家企業，年銷售額五個億，年利潤五千萬，老板問我："我算做得好嗎？"我用一天時間與老板、客户、公司内部交流後發現，這家公司的品牌、產品、能力都不錯，完全有實力做到更大，但只做了五個億。
對于這類有潛力的公司，可以采用加強型戰略幫助它做到更大。
1.加強型戰略的三種套路
① 市場滲透戰略
與上述企業老板交流後，我發現這家公司只在杭州做，所以我想到的第一件事情是在杭州能不能做得更好？或者説杭州市場還有沒有更多的發展空間？
假設在杭州有5000個終端可以用來鋪貨，那麼企業是否在5000個終端都鋪了貨？調查後發現，只覆蓋了2000個終端。從理論上講，市場覆蓋率40%，還有60%沒有覆蓋到。每多覆蓋10%，銷量就能翻番。
這就是市場滲透戰略，如何做好市場滲透？可以從以下幾方面入手。
密度。密度要足夠密。比如上述例子中，杭州市場有5000個終端，企業只覆蓋了2000個，過于稀疏，要增加密度。
寬度。產品原本只做商超渠道，現在你發現餐飲渠道也可以做，那麼你有沒有真正去做？如果能做卻沒做，你的寬度就會不足。
深度。如果行業渠道已經下沉到地級市、縣，甚至到鎮了，而公司的經銷商還停留在省級，市場滲透怎麼可能做足呢？渠道也要同步下沉。
強度。同一商超内的兩家企業，一家年銷量30萬，競争對手年銷量40萬，為什麼沒有超過對方？怎麼超過對方？導購員、互動、促銷活動等等，哪些方面還可以再提升？這就要提高強度，提高單點產出率，增加銷量。
适度。營銷策略要與產品契合。比如一家白酒企業，你的動态策略與產品契合嗎？白酒行業每年都有五次标準的經銷商促銷，春節過後經銷商倉庫空置，企業要抓住機會，給出優惠，大量出貨。
五月的勞動節也是如此，抓住機會把經銷商的倉庫裝滿。七月淡季不淡，通過促銷活動，鼓勵經銷商推廣產品。中秋國慶和元旦春節時，要抓住銷量高峰。這就叫适度。
除此之外還需要精準營銷，所謂精準就是要選準目标客户。同時所有的策略溝通都要到位。把這些工作做好，市場滲透也就做好了。
② 市場開發戰略
還是上面提到的這家企業，品牌不錯，產品不錯，團隊也不錯，為什麼只在杭州做？完全可以到江蘇、江西等其他城市開發新市場，為什麼不去？
很多老板在該做大的時候不做大，在該走出去的時候不出去，小富即安。等到不得不出去時，發現來不及了，外面的市場已經被競争對手占滿了。
強占别人的市場是極其困難的，因此及時開發新市場非常重要。這就是市場開發戰略。
關于市場開發，我有幾句話送給大家。
第一句話，能夠在更大的地方做，就不要滿足于小地方。企業占有的市場越大，越有做到更大的可能，不要小富即安。
第二句話，選擇新市場不要盲目。最近有一家衞生巾公司找到我，它們在一個地區賣得特别好，但是開發新市場時，開一個砸一個，開了幾次都砸了，為什麼？我説你的準備工作做得不夠，市場要選準，不能盲目選擇。
第三句話，謀定而後動。不要拍腦袋做決定，在沒有任何品牌基礎，其他資源也很少的情況下，開發新市場談何容易？企業一方面不想高投入，一方面又害怕風險，所以往往難以成功。因此，要做好準備工作。
第四句話，選擇新市場一定要注意最佳時機。太早或太晚都不行，比競争對手早一步，比消費者心智早一步，很可能成為先烈。比競争對手快半步，比消費者心智快半步，才是先驅。做企業不要成為先烈，時機非常重要。
多年前，美國桂格麥片在進入上海市場時，虧了好多錢，灰溜溜又回去了，為什麼？來得太早了。《孟子·公孫醜上》中説："雖有智慧，不如乘勢；雖有镃基，不如待時。"
意思是雖有才智，不如依靠好形勢；雖有鋤頭，不如依靠好天時。孟子老先生説得非常好，市場開發也是如此，一定要講究時機。
③ 產品開發戰略
基于已經成功的老產品，能不能再開發一些新功能、新特色、新品類的產品？比如一款衞生巾，有薄款、稀釋性好、不同香味、防側漏、可降解等等各種特性可以去開發，這就是產品開發戰略。
四、加強型戰略案例（稻香村)
1.稻香村的發展史
100多年前，一位江蘇人來到北京開了家點心店，經營有方，越做越大。解放戰争後，響應黨的号召，成立了公司，但後來倒閉了。
1984年，黨和國家領導人提出要重振老字号，于是稻香村第五代傳人劉老先生便帶着兩個徒弟，從街道借了8萬塊錢，開始恢復生產。這三個人帶領着員工兢兢業業、勤勤懇懇、越做越大。
2.稻香村的新戰略
找到我的時候，稻香村已經做到了6個億，但他們已經連續三年都是6個億，一方面增長遇到了瓶頸，另一方面大量競争對手想要趕超稻香村。因此非常着急，請我來定戰略。
下面我将根據前面提到的三個套路，市場滲透、市場開發、產品開發，跟大家具體闡述如何做戰略。
稻香村當時年銷售額6個億，90%以上都是在北京專賣店賣掉的。共計38家專賣店，主要經營兩類產品，一類是稻香村自制的各類糕點；一類是外來產品，用來擴充門店品類，類似一個綜合性的小型食品超市。
為了最大限度地覆蓋北京市場，我們做了幾件事。
第一，計算每一家專賣店的有效輻射半徑。
第二，根據門店規模、周邊商業環境、人口購買特點、商圈特征，把所有門店分為ABCD四類，計算出四類門店的平均覆蓋面積。
第三，根據每一家專賣店的有效輻射半徑畫圈，38家門店畫出38個圓圈，發現整個北京市還有很多空白點位沒有覆蓋到，尤其是城郊結合部，幾乎都是空白。
北京的發展太快了，有些地方也許今天是郊區，明天是市區，後天説不定就成了市中心。從二環到七環，所有城郊結合部，凡是沒有覆蓋到的地方，稻香村都可以去開店。
完成以上幾步，我們做出一個五年戰略規劃，未來5年至少可以開店38家，理論上來講，店與店之間沒有衝突，再開38家，就可以增加一倍的銷量，大概12個億。
從資產投入的角度來看，甚至還可以買下一些比較好的門面，因為我認為未來北京的房價還會上漲，買下來幾年後再翻倍，這就是市場滲透戰略。
我建議稻香村要走出北京，到北京周邊城市，比如廊坊、天津等地開店。
那大家覺得，要不要到上海、杭州、南昌、廣州等地開店？我告訴你不能。稻香村的產品帶有非常大的屬地性，很多地方并不認識這個品牌，口味也未必适合全中國。
但是北京及其周邊，一定是五年之内要占領的市場。不要走得太遠，先把北京周邊開發好，既有影響力，口味相似，供應鏈管理也容易，這就是市場開發戰略。
連鎖行業要做好精算，單店產出率越高越好，如何提高單店產出？首先產品結構要合理。
我幫稻香村算了一下，發現每一家稻香村專賣店裏，自有產品的陳列面積占40%，銷售額占60%。外來產品陳列面積占60%，銷售額只占40%，為什麼？外來產品太多。
客户來到稻香村，多數都是奔着"稻香村"這三個字來的。一方面要減少外來產品，把毛利低的外購產品剔除；另一方面要不斷開發、增加自有產品，優化產品結構。
可以自己生產，也可以代加工。只要把供應鏈管理好，盈利能力勢必大幅提高。
因此，我在制定戰略時增加了一條：五年之内，稻香村生產部門要增加100個單品，每年增加20個。
大家要知道，這是很難的，沒想到稻香村的生產副總説沒有問題。
為什麼這麼自信？他説老祖宗一百多年前留下了500多個配方，都是好點心，只要結合現代人的口味，稍微調整一下，馬上就可以投產。
另一個問題，每年節假日，稻香村的點心都供不應求，好多市民排隊很久都買不到，怎麼解決？原本稻香村在北京只有一個工廠，我建議在北京市另一邊再增加一個工廠，兩邊呼應，不但增加產能，還能提高配送效率，一下子所有問題都能解決。
④ 強化核心優勢
除了以上三步，還有一件非常重要的事情，要強化企業的核心優勢。
曾經我還有一個想法，稻香村不能只在北京及周邊開店，要走出去，但是它的商業模式走不出去，那產品可不可以走出去？
把某一個品類做成全國品牌，關鍵在于要先找到一個特别适合的單品。但是調查後我發現，稻香村的產品特點是組合起來很強大，每個單品拿到全國都不好賣。
最有可能賣起來的是休閒食品，比如沙琪瑪。但是徐福記已經把沙琪瑪做到了全國頂尖。最後只能放棄，五年之内先把前三步扎實做好，全國化的事情以後再考慮。
這個戰略是2003年制定的，若幹年後稻香村的一位領導告訴我，稻香村的銷售額已經達到了38個億。
大家要知道，中國曾經有過15000個老字号，仍在經營中的有1500個，經營比較好的有150個，經營特别好的有15個，稻香村就在這15個裏面，現在做得風生水起。
所以我們説，一個正确的戰略和持續努力的好團隊，是企業成功的基礎。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
量子教育，核心管理團隊來自浙江大學，秉承「以知識推動創新·讓客户更具價值」的使命，鏈接全球優質教育培訓資源，促進知識的創新、傳播與共享。
自2017年成立以來，成功打造知識IP2000+，在線課程累計曝光120億+，已為35000+企業提供優質在線内容、特色線下面授、在線學習平台以及創新解決方案等人才培養創新服務。
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