今天小編分享的科技經驗：海爾的小米式膨脹，歡迎閲讀。
圖片來源 @視覺中國
文 | 巨潮 WAVE，作者｜凌鋒，編輯 | 楊旭然
5 月底，海爾旗下保險代理銷售公司眾淼創科遞交招股書，正式開啓赴港 IPO 之旅。
就在同一天，海爾系物流供應鏈企業日日順成功過會，即将登陸創業板。
加上此前已上市的海爾智家（A+H）、海爾生物、盈康生命以及雷神科技五家子公司，海爾已然成為了 " 海爾系 "，預計将要收獲 7 家上市公司，資本化的屬性越發明顯。
背靠海爾的海創匯、塔波爾，也曾挂牌新三板；有屋智能曾衝刺創業板，但因多方面原因最終選擇主動撤回。
此外，海爾還有一眾待上市企業，其中包括工業互聯網獨角獸卡奧斯等，卡奧斯在《2023 年胡潤全球獨角獸榜》中排名第 434 位，估值 165 億元。
整體上看，海爾的創業孵化平台 " 海創匯 "，已經孵化出 7 家獨角獸企業、102 家瞪羚企業、120 家專精特新 " 小巨人 "，共計超 4000 個創業項目。在海爾這棵大樹的萌蔭下，這些企業快速成長，排隊走向上市之路。
海爾内部将這樣的成功，歸結為前董事長張瑞敏 " 人單合一 " 理念下的平台化管理變革。
即将坐擁 7 家上市公司的海爾，很容易讓人聯想到小米——以生态鏈為模式的 " 實業 + 資本 " 模式，但過度依賴小米的銷售體系、重營銷輕研發、過多的關聯交易等，已經讓多家小米生态鏈企業的上市之路實質上遇阻。
相比之下，海爾的 " 投資 + 孵化 + 上市 " 的模式，似乎暢通無阻——雖然在某種程度上，其操作模式與小米有相當多異曲同工之處。
01 產融帝國，冰山一角
老牌實業企業、家電行業三巨頭之一的海爾集團，正在變出無數個 " 小海爾 "：其控制的各類公司正呈現加速上市的趨勢。
先有日日順順利過會，再是眾淼創科赴港上市，加上此前已上市的五家子公司，海爾上市公司的數量将很快擴展到七家。
這個由傳奇企業家張瑞敏創辦的 " 家電帝國 "，已無法由既有的家電業務滿足野心，其投資範圍已從白色家電拓展至生物醫學、遊戲筆記本、供應鏈、保險代理等等領網域。
相比小米相關多元化式的業務擴展，海爾最近上市的幾家公司，與家電業務之間的關聯度正在迅速降低。然而這些新上市的企業，也僅僅是海爾產融帝國的冰山一角。
除了龐大的實體產業投資體系之外，此前海爾還曾搭建過金控平台，染指銀行、證券、信托、人壽、保險代理以及消費金融、小貸等等。此後，因為政策趨嚴海爾先後賣掉了不少金融資產，海爾金控也被更名 " 金盈控股 "。
實業投資領網域，海爾的創新與擴張則仍在繼續。從 " 人單合一 " 到全員創客，再到生态品牌，海爾的多元化生态日益繁茂。
不同于很多人的傳統認知，如今的海爾已經有了很強的資本屬性，對下轄的眾多孵化企業擁有絕對話語權，并可以通過融資、上市獲取不菲的投資收益。
其十年前的平台化策略，如今正開始通過資本化獲得豐收。
02 創客孵化，批量上市
2005 年，張瑞敏明确提出 " 人單合一 "， " 人 "，指員工；" 單 "，指用户價值；" 合一 "，指員工的自我價值與所創造的用户價值合一。
基于這樣的理念，當年海爾的變革轟轟烈烈。到 2014 年，海爾在 " 人單合一 " 模式下，提出 " 企業平台化、員工創客化、用户個性化 " 的管理思路，由制造企業轉變為 " 孵化創客平台 "。
員工不再依附于崗位，而是因用户而存在，有 " 單 " 才有 " 人 "。因此，張瑞敏曾指出，" 海爾平台上已沒有科層，只有三類人，即平台主、小微主和創客。"
經此一役，張瑞敏再度名聲大噪，被外界視為不亞于傑克 · 韋爾奇和稻盛和夫的世界管理大師。
他試圖借此讓海爾逐步擺脱 " 傳統家電 " 的桎梏，變成一個具備很強投資屬性的實體企業——這一點和小米生态頗為相似。
但不同的是，相比小米的 " 生态鏈企業 "，海爾對其平台孵化出的企業擁有更強的可控性，因為這些小微公司的創始人和管理層原本都是海爾的員工。他們從過往只拿固定工資，到成為創業者獲得股權和分紅，變身為一個個利潤單元。
海爾為這些企業前期注資，用海爾品牌進行背書，提供供應鏈、渠道等全方位的支持。同時，海爾還是很多小微創客們的大客户。
現任海爾智家董事長、曾在海爾平台創辦 " 巨商匯 " 的李華剛，就曾在接受采訪時給出了非常明确的説法：
" 你不要以為是你牛，是海爾牛。每年上百億元的渠道資金憑什麼交給你這麼一個新平台，他們信任的是海爾。"
這樣一來，海爾對其孵化企業天然具有強控制力，而後者對海爾具有天然的依附性。
相比紅杉等 VC 投資機構，海爾擁有無可比拟的深厚產業積澱。比如，雷神科技前期背靠蘇州海爾工廠，借助其規模優勢和品牌背書，上遊的廣達、藍天等模具廠商會給雷神和國際大牌同樣的賬期，下遊電商平台又必須提供部分定金。
上下一抵消，雷神只需投入少量資金就可順暢經營。
再比如剛剛過會的日日順，海爾持股高達海爾持股 56.4%，不僅是其絕對的第一大股東，還是第一大客户和第一大應收賬款方。
同樣的情況還出現在卡奧斯、有屋智能等海爾系企業身上。
海爾對這些小微企業擁有強大的話語權，甚至可以直接影響其產權。海爾集團董事局主席周雲傑就曾指出，海爾對小微公司有優先回購權，最明顯的例子發生在 2022 年，當時海爾智家以 1.25 億元收回了塔波爾 100% 股權。
就這樣，海爾從一個制造業企業，變身為上市公司的 " 量販機器 "，成為了 " 海爾系 "。
03 強硬管理，優勝劣汰
2019 年時，海爾 4 名員工在飯後午睡，被巡查員發現後，要求一周内辦理離職手續，引發輿論熱議。
當時海爾回應稱，這 4 名員工是在工作時間在公開場合睡覺，違反公司規定，因而被辭退。但這一説法并沒有得到認可，有海爾員工爆料稱，海爾集團中午只有 30 分鍾吃飯時間，并沒有午休時間，而且還有巡查人員進行檢查，一旦發現午休，馬上辭退。
可見，" 人人都是 CEO" 的背後，是極其嚴格的員工管理和考核體系，"CEO 們 " 要承擔巨大的管理壓力。
人單合一對應的其實是 " 人損合一 "、" 單無人無 "。每位員工都要拼命為客户價值努力，海爾不會留下不創造價值的人。因此，" 人單合一 " 也可以理解為變相的、更殘酷的 " 優勝劣汰 "。
而将每位員工切分為單獨的利潤單元，每個小微主自負盈虧，海爾就必須要面對一個問題：如何平衡 " 一個海爾 " 的凝聚力，和無數個小微企業主自主決策之間的矛盾？
這就是為什麼董明珠會隔空回應：" 一個企業必須要有組織，必須要有集體觀念，人人都是 CEO 還得了，那是一盤散沙。"
這種海爾式的擴張，更像是通過以海爾為背書，激發員工潛力，以股權财富的誘惑為激勵，同時以 " 人損合一 " 為懲罰機制，雙管齊下，調動員工的創業積極性。
這種軟硬兼施的策略确實孵化出一批上市企業，海爾生物、雷神科技們都走入了資本市場，員工創業的價值都得到體現和增長。
但問題在于，這些上市公司和準上市公司呈現出了兩方面的 " 先天不足 "：
第一，與海爾原有業務關聯度高的，表現出很強的依附性，關聯交易。如日日順、卡奧斯、三翼鳥等等，基本上都是基于家電產業的 " 内生 " 業務，海爾生物的低温儲存設備，也可以理解為醫療器械領網域最像家電的部分；
第二，與海爾原有業務關聯度不高的，至今無法展示出強大的市場競争力。盈康生命通過收購而來，筆記本遊戲機雷神科技、保險代理眾淼創科在各自的領網域内還都是小公司。最明顯的是号稱 " 電競設備 " 領軍企業的雷神科技，其在 2022 年及今年一季度均出現營收利潤雙降的情況，淨利率始終沒有超過 3%。
在創投環境不佳的大背景下，作為海爾創業孵化的 " 大本營 "，海創匯作為海爾創新孵化平台，其業績在 2022 年巨幅下滑，一年的淨利潤不到 130 萬元。
在 " 人單合一 " 提出 18 年後，平台化轉型近 10 年後，海爾的小微創客平台培養出了一個又一個的上市公司和準上市公司，資本市場上的 " 海爾系 " 也羽翼漸豐。但如何保持海爾優秀實體經濟企業的底色，如何讓其不在資本化的擴張中迷失腳步，不僅需要海爾自己的思考，也需要相應監管機制的配套與完善。
04 寫在最後
2001 年，傑克 · 韋爾奇功成身退後，他留下一句話：自己的成功與否 " 取決于繼任者在 20 年裏成長得有多好 "。
如果按照這套标準，偉大的韋爾奇也将神壇跌落，甚至不合格。因為眾所周知，韋爾奇的繼任者把他的臉丢了個精光。
凱文 · 凱利在《失控》一書中指出，蜜蜂分群的時候，統治者不是蜂後，而是由不同蜂群之間民主決定；蜜蜂作為個體是獨立且自由的，但作為個體的蜜蜂無法理解蜂群湧現的行為，就如細胞無法理解人的思想。
在一個企業、平台中也會出現這種問題，每一個獨立的個體都有與整體、平台脱節的風險。即便這個個體是 CEO 本人。
張瑞敏利用 " 失控 " 打破成長邊界的戰略已過十年，海爾的邊界也如願被逐漸打破。
我們看到，海爾試圖把自己打造成一個蜂群，員工和創客們如同蜜蜂——蜜蜂之間的通力協作、不斷分群是最理想的狀态，但整個過程可能出現的個體（包括企業掌舵人）的失控，乃至于整體的失控，卻随時有可能出現。
因為并不是每個蜜蜂都能領會蜂群的思想，蜂後也不例外。
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