今天小編分享的教育經驗：不懂復盤，再努力都是低水平勤奮，歡迎閲讀。
内容來源：筆記俠（ID：Notesman）
責編 | 奇衡三
第 7542 篇深度好文：5734 字 | 15 分鍾閲讀
商業思維
筆記君説：
又到一年年中時，你的目标完成了多少？
如果還不錯，那很值得慶祝。但更多人的情況是，上半年太難了，下半年不知道該怎麼辦。
這時，就必須要做一個動作：復盤。唯有有效復盤，才能迭代進步。
對于任何一家公司來説，復盤都是不可缺少的工具。
比如，拉卡拉孫陶然就曾説 " 我有所成就的話，一半源于天資，一半即源于復盤 "，高瓴張磊也曾説 " 復盤的過程雖然很痛苦，但确實對大家有所提升 "。
可惜的是，絕大數復盤會流于形式。比如，大家為了復盤而復盤，并沒有分析和改善結果。
原因可能有很多，關鍵一點是復盤時，團隊沒能坦誠溝通。
如果不夠坦誠，目标拉齊就很難；如果不夠坦誠，大家就會報喜不報憂；如果不夠坦誠，思考就會淺嘗辄止……
這樣的復盤會，不論開多少遍，都沒有用。
所以，如何才能做一場有效的復盤會呢？
一、復盤之前，先取得共識
想要做到有效復盤，首先要了解復盤是什麼。
1. 復盤，其實很簡單
復盤，來源于圍棋。雙方棋手通過回顧上一局棋子的擺放，進行成敗分析，從而改進下一次的決策行為。
運用到企業管理中，亦是如此，我們通過分析當下的業務情況與目标的差距，總結成功經驗和失敗經驗，再迭代改進。
舉個例子：有個探險家的目标是抵達北極點，但到達北極點的路上充滿浮冰，浮冰一直在 " 流動 "，可能你一覺醒來，方向偏離了，這時，就不能盲目按昨天的計劃前進，必須要通過復盤來重新調整行動方向。每天如此，最後一步步走向目标。
2. 用好復盤，有哪些好處？
第一，擺脱低水平重復。
對于成年人來説，學習的内容 10% 來自正式培訓和教育，20% 來自和他人交流，70% 來自工作崗位的實踐。
但是，漫無目的地實踐，并不會帶來能力的提升。只有通過總結復盤，自己的能力才會越來越高。
第二，減少重復犯錯。
人避免不了犯錯，但不能回回栽在一個坑裏。復盤，就是為了将錯誤變為本事，避免将大量時間浪費在重復錯誤上。
第三，提升成功概率。
失敗要復盤，成功更要復盤。不然，每次做事都像撞大運。而復盤就是逼自己搞清楚當時每一步的決策邏輯。
就像下棋一樣，勝負不是最重要的，為什麼赢，為什麼輸，哪一步是決勝點，哪一步是敗筆，搞清楚這一點才是最重要的。而復盤，可以幫助我們把經驗轉化為能力，不斷重現成功。
説完復盤的重要性，我們再説説如何保證一場成功的復盤。
二、不坦誠，再多復盤也沒用
企業中，最常見的是團隊復盤。團隊在開復盤會時，存在着許多 " 反人性 " 的因素，比如，參會者要主動揭開工作中存在的不足以及痛點，主動提出自己的想法，甚至改變自己。
這導致參會者在溝通時，并不夠坦誠開放，最後出現以下這些情況：
給别人提建議，對方不接受，互相争辯，復盤會變成了互怼會；
事情沒做好，都找客觀理由，復盤會變成了甩鍋會；
對出問題的人抓住不放，秋後算賬，復盤會變成了批判會。
一場復盤會下來，每個人都很累，但沒解決任何問題。所以，你的復盤不奏效，其實不是復盤本身的問題，是復盤中的溝通模式出了問題。
舉個例子，有一家消費品公司，他們在開復盤會的場景是：有人擔心追責，沉默不語；有人只向着自己部門説話，不管别人死活；還有人巴結領導，只誇好，不做事。
最後的結果就是，大家都在演戲，沒有產出有效結果。
所以，團隊很有必要在復盤會前，共識一些原則，讓大家坦誠溝通。
具體來説，有以下 4 點：
1. 坦誠溝通的前提是認真傾聽
很多溝通高手，都有一個共性：認真傾聽。
如果在一場復盤會上，有的人看手機、有的人走神、有的人在工作，這就是一場失敗的復盤會。原因有 2 點：
第一，如果你聽不全對方的信息和觀點，就給不出有效反饋。
第二，復盤會變得随意起來，反正沒人聽。
最後，復盤會變成了例行公事的發言，沒有讨論。
2. 情緒穩定，才能好好溝通
開復盤會時，最擔心一種場景，就是管理者在看到問題後，大發雷霆，将每個人都罵了一遍。
但是，這些問題往往還會再出現，為什麼？
因為，當時你只顧着發泄情緒，懲罰這個懲罰那個。大家都被吓住了，只記住了罪與罰，卻沒有記住錯，或者説不知道如何改善錯。
最後，復盤會變成了管理者的情緒發泄會，還怎麼坦誠溝通。
3. 警惕單邊控制模式
我們在基于事實復盤時，大家都知道坦誠溝通，但總會出現一種場景：小王説了一個觀點，小張不認同，小王立馬就會警惕起來，認為是在攻擊他，最後雙方陷入争吵。
但其實，溝通的障礙不在于行為本身，而是在于行為背後人的心智模式。
什麼是心智模式？
《第 5 項修煉》作者彼得 · 聖吉将其定義為：心智模式是我們對一件事、一個情況、一個活動或一個概念的看法和視角，這是一個根深蒂固的假設，它影響着我們對世界的理解和我們的行為方式。
而造成溝通争吵的根本是：大家陷入了單邊控制模式。
單邊控制模式是指 " 自己不願改變，同時又希望他人行為改變 "，有 4 個特征：
第一，溝通時不能輸。在與别人溝通時希望壓倒别人，别人沒有支持到你的想法，你會認為是你完成目标最大的障礙，溝通的目的是説服他，來證明我是對的。
第二，對别人幸災樂禍。看到别人做不好，内心有一種快感，通過别人做不好來映襯自己的正确。
第三，掩蓋負面的表達。因為負面情緒表達會引起别的憤怒或不開心，就不願意做負面情緒表達，以此保證自己的職位安全。
第四，保持理性，關系疏遠。這種人做事情非常理性，他永遠跟别人保持一種疏遠的關系，喜怒不行于色，不讓别人看到他的感受，以避免看他的懦弱。
在單邊控制模式下，雙方就會把對話視為輸赢的關系。同時，如果覺得對方不太禮貌，也會把話藏在心裏不説，這樣的對話非常不透明，嚴重影響了復盤質量。
若想改善這種情況，讓團隊坦誠溝通，除了改變大家的心智模式（但這很難），還可以通過 " 好好説 " 來進行觀點表達，具體可以這樣做：
① 復述
" 我理解你的意思是……（復述對方的主要觀點），不知道我理解得對不對？"
復述是關鍵，這表明你認真聽了，而且聽懂了對方想要表達的内容。人們最關注的就是有沒有被聽見、有沒有被理解。
② 主張
" 我是從……的視角來看的，我認為…… "
所謂 " 觀點 "，就是站在某個角度看到的東西。視角不同，觀點也就不同。就像盲人摸象一樣，摸到不同的部位就會得到不同的結論。
比如，" 我是從公司整體的視角來看的，我認為需要衡量項目對橫向協作部門產生的影響…… "" 我是從具體實施步驟的視角來看的，我認為如果能夠調換一下…… "" 我是從產品優劣勢的視角來看的，我認為競品在易用性上的優勢…… "
③ 表情
當我們在表達不同的觀點，面部表情會不自覺地變得極為嚴肅。這種嚴肅會傳遞出我們内心的假設：你是錯的，我是對的。所以，我們需要有意識地留意自己的表情。
總而言之，坦誠溝通的目的是深入理解彼此相同或不同的觀點，從而将所有人的觀點拼成一張全景圖，讓復盤更加有效。
4. 復盤需要集思廣益
團隊聚在一起復盤是為了廣泛吸納有益的意見，匯集眾人的智慧。
但很多企業往往會出現一種現象：管理者的層級越高，專家的資歷越深，越容易覺得自己是對的；反之，覺得自己人微言輕，不敢發表觀點。
當這兩類人聚在一起開復盤會時，不難發現：一部分人的觀點非常犀利，不容置疑，一部分人一聲不吭，只是默默地記筆記。這樣的復盤會很有意思：有閃亮登場的 " 明星 "，有心悦誠服的 " 粉絲 "。
長久如此，就會出現很多問題，主要表現為三個方面。
第一，強化了 " 明星 " 無所不知的自我認知。
在復盤會上，如果有人挑戰 " 明星 " 的觀點，他的反應就是 " 擺事實、講道理 " 式的解釋和説服，不自覺地變為 " 不可説服、不受影響 " 的強勢人物。
第二，強化了 " 粉絲 " 人微言輕的自我認知，導致他們即便有不同的意見也不願意表達出來。
舉個例子：我們有一次復盤會，引導大家説自己的看法，一開始進展很順利，大家都表達了自己成熟或不成熟的觀點。但這個過程突然中斷了，發生了什麼？
大家發現參會的幾位主要管理者都在看手機。管理者的肢體語言傳遞出的信号是 " 真無聊，你們説的都沒用，還得我來説 "。
第三，加深了 " 明星 " 和 " 粉絲 " 之間的溝通鴻溝。
一方面，" 明星 " 會覺得團隊自驅力不足，似乎大家對所做的事情都不感興趣，急需想辦法激起大家的積極性和上進心；另一方面，" 粉絲 " 覺得自己沒有得到足夠的重視和尊重，既然 " 明星 " 認為自己的想法都對，那照着做就行了。
諸事順利的時候倒沒什麼，但一旦遭遇失敗和困境，兩方之間往往會相互埋怨，但又不敢把話放到桌面上説，憋成内傷，問題也沒有解決。
這種情況該如何解決？
讓 " 明星 " 化身為復盤會主持人，通過好奇心來引導大家讨論，使得表面的觀點深入本質。
但一個好主持人的工作并不輕松，需要做到 :
第一，設計團隊復盤會議，并進行相應的組織和準備；
第二，使團隊成員以适宜學習的心态參與復盤的研讨；
第三，采取恰當的幹預措施，讓所有人員全心投入；
第四，通過提問，激發與會者思考的熱情，為團隊提供必要的反饋；
第五，将衝突、不一致的意見轉化為建設性的創造；
第六，及時澄清，總結、提煉并記錄形成共識的觀點；
第七，提高對話質量，兼顧主張與探尋，引發深入思考；
第八，為團隊研讨提供必要而合适的工具與方法，以及信息等方面的支持，提高團隊工作效率；
第九，負責或協助團隊領導做好復盤的記錄及後續推進。
復盤時，如果看起來一團和氣，則沒有人願意指出問題；如果相互指責、歸罪于外，也無法真正解決問題。
所以，一個合格的主持人就像催化劑一樣，有助于促進團隊研讨中發生化學反應，從而提升每個人的認知，不犯同樣錯誤。
接下來，以一家公司為例，幫助大家理解復盤會中的坦誠溝通。
三、復盤，要形成閉環
一家制造型企業為了在行業大客户的年度競标中勝出，銷售部、項目部和研發部組建了專項小組。原本他們認為這樣就十拿九穩了，最終卻是一個完全沒預料到的競争對手赢得了訂單。
同樣的事情在這家企業發生了多次，到底是哪裏出了問題？
于是，銷售團隊和研發團隊啓動了一場復盤會。
第一步，梳理事實過程。
面對復雜任務，每個人可能都只掌握了一部分信息，而且也都會受各自立場的影響，對事情的看法可能都存在偏頗。
因此，在復盤讨論中，如果沒有做事實梳理，就會變成各説各話，沒有事實依據。
而梳理時，也并不難，就像記錄流水賬一樣：某人在某時某地出于某種考慮做了某事。當然，這并不意味着要事無巨細地梳理，選擇重要和關鍵的事項即可。
可以説，這是繞不過去的一道關隘，沒有捷徑。
第二步，厘清復盤主題（目标）。
這一步看起來簡單，但很多復盤會卻忽略了這一步，默認大家都知道要解決什麼問題。
這可能會造成大家對目标的理解不一致，導致大家對同一件事的分析、評價不一致，繼而在溝通中發生分歧。
所以，復盤會開場前，主持人一定要坦誠的告訴大家：我們為什麼要達到這個目标、具體要做成什麼樣。
而這家制造型企業在復盤時，上來就明确了主題：為什麼競标總是落選。從而讓大家的注意力和思考都集中到這一點。
第三步，分析歸因。
這一步是復盤會的關鍵，也是最需要做到坦誠溝通的地方。
為什麼？
因為當事情沒做好，我們就會不自覺地掉入批評和指責的陷阱。
比如，銷售部裏，有一個人坦誠地闡述了想法。但由于結果不好，大家都來當 " 事後諸葛亮 "，基于現在的結果發表自己的看法，将責任歸咎為當事人的想法不對，然後給他提出許多整改建議。
結果就是，這個人的情緒變得很低落，積極性被嚴重挫傷。其他人也會覺得不舒服，能不説就不説了。最後，整個復盤越來越假，漸漸偏離了初衷。
那怎麼辦？
學會用工具來分析，不要只盯着人的問題。
比如，将分析的維度分為三個層面：" 事 "、" 人 "、" 為 "。
在做 2023 年年中復盤時，發現沒有達成目标。這時就要反思，是 " 事 " 沒有想明白（比如，沒有考慮到外部環境變化），目标制定有問題；還是事情是對的，而是沒有匹配專業的人才；還是事情和人都對，但是因為打法有問題，做得不夠專業，沒有引領把事做成。
再比如，用 "5 個為什麼 " 法。
第一個 " 為什麼 "：為什麼我們會競标失敗？
答：因為競争對手的方案比我們的更适合客户。
第二個 " 為什麼 "：為什麼競争對手的方案比我們的更适合客户？
答：因為競争對手抓客户需求抓得更準。
第三個 " 為什麼 "：為什麼競争對手可以比我們更準确地抓住客户需求？
答：因為他們更重視客户的需求，而我們沒有仔細研究客户想要什麼。
第四個 " 為什麼 "：為什麼我們沒有仔細研究客户的需求？
答：因為這是個老客户，我們已經有成功合作的經驗了，這次續約就沒有去仔細研究客户的需求。
第五個 " 為什麼 "：為什麼不用仔細研究老客户的需求？
答：因為我們假設老客户的需求不會變，只要復制原來的經驗就可以了。
通過連續追問，逼近問題的根源，我們才能找到真正需要改進的地方，不再重復犯錯。
第四步，提煉經驗。
分析歸因之後，我們就要提煉經驗了。
這是復盤的真正目的。
復盤，不是行賞，也不是追責。而是找到可以學習的經驗，轉變為能力。
通過剛剛的分析歸因，這家制造型企業提煉總結出 2 條經驗：
第一，在機會判斷上，老客户換了對接人以後，就應該把老客户當成新客户一樣去經營。
第二，在方案制作上，需要進行模塊化處理，這樣才可以根據不同的客户需求進行快速組合，既做到個性化，又能提高方案應答速度。
到這裏就結束了嗎？不，還差最後一步，才能形成閉環。
第五步，經驗行為化。
復盤不在于復盤會開得多麼熱鬧，也不在于復盤報告寫得多麼漂亮，而是在于復盤要真正的落地。
一般來説，考慮後續行動時，需要兼顧以下三個方面：開始做什麼？繼續做什麼？停止做什麼？
通過以上提煉的 2 點經驗，這家制造型企業進行了相應的行為優化：
開始做：銷售人員要與客户保持密切聯系，挖掘需求背後的需求；始終關注競争對手的產品；研發人員不能閉門造車，要着眼于未來的客户需求。
繼續做：銷售部多請研發部吃飯，加深關系和溝通。
停止做：不要想着賄賂客户中的某一個人。
然後，復盤會主持人就可以把這些復盤形成總結會議紀要，請相關負責人把提煉的經驗和行動計劃，寫到工作手冊，形成 PDCA 循環。
四、結語
所謂復盤，表面其實就 5 步：梳理事實；明确目标；分析歸因；提煉經驗；經驗行動化。
做到并不難，但要做好，就必須要再深一層，進行企業文化的復盤。
只有文化對了，團隊才能坦誠溝通、保持開放心态，進而通過觀點的碰撞和反思，讓成功可以復現，讓失敗不再重復。
最後，形成一種向上螺旋，讓每一次復盤，都變成進步的階梯。
參考資料：
1.《復盤》，沈磊著；
2.《關鍵跨越——從業務高手到優秀主管》，北森人才管理研究院編著。
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