今天小編分享的互聯網經驗：盒馬崩塌始末，歡迎閲讀。
文｜商隐社，作者 | 阿空，編輯｜浩然
最近，阿裏在内部會議上宣布盒馬創始人侯毅将卸任 CEO，盒馬 CFO 嚴筱磊将兼任 CEO。
以前在社交媒體上經常還會刷到誇盒馬用户體驗好的帖子：申請僅退款秒退；外送超時 10 分鍾就送 6 塊錢的券；克數不足主動退錢；試吃好大份；蛋糕很好吃……
但如今這些帖子都被淹沒了，取而代之的的是越來越多的吐槽帖：收到爛果找不到客服；超時兩小時催單按鈕直接消失；缺斤少兩但拒絕賠償；品控越來越差；很多牌子都買不到了……
盒馬成立 9 年來嘗試了 10 多種業态，創始人侯毅美其名曰 " 快速迭代 "。然而消費者并不買單，在他們眼裏，盒馬服務變差，配送變慢，湊單的門檻越來越高。
曾經的新零售 " 傑出人士生 " 正在失去越來越多用户的心，" 中產之光 " 盒馬是如何一步步跌落的？
含着金湯匙出生
盒馬的推動者，表面上是創始人侯毅，背後是阿裏前 CEO 張勇，其高光和谷底也與張勇在阿裏的職業生涯曲線有所重合。
" 最好的團建方式，就是從勝利走向勝利。" 張勇這句話曾經是他前半段阿裏生涯的寫照。
2007 年張勇剛進阿裏時擔任 CFO，後來兼管淘寶商城，創建天貓，打造了雙十一購物節，一手做起了阿裏的 B2C 業務，繼而擔任集團 COO，成功帶領淘寶實現了從 PC 端到移動端的轉型。2015 年，張勇正式成為阿裏 CEO。
張勇性格審慎，侯毅與他完全相反，激烈、敢言，是個性情中人。兩人都是上海人。
同樣是 2015 年，51 歲的侯毅辭職回到上海。他曾是京東物流體系建設的重臣，又兼有傳統商業連鎖的工作經驗，在零售行業摸爬滾打近 30 年後仍覺有未竟的事業。
在他看來，生鮮是電商最難啃的骨頭，市面上的生鮮電商模式有着各種各樣的缺點：高損耗、非标準、高冷鏈物流配送成本、品類不全，無法滿足消費者對生鮮的即時性需求。對這些缺點的洞察是他的核心價值之一，他想做線上線下一體化的超市，把模式做重，但并未獲得劉強東的支持。
原因顯而易見。當時生鮮電商行業一片哀鴻遍野：曾獲亞馬遜青睐的美味七七資金鏈斷裂；北京的優菜網尋求轉讓；上海的天鮮配被轉賣；多點高管離職、裁員過半；天天果園集中關閉大量門店；生鮮 O2O 明星青年菜君拖欠員工工資且面臨破產……
剛剛上任阿裏 CEO 不久的張勇急需要一場勝利來證明自己。某次他跟馬雲喝茶聊天，" 聊着聊着，馬老師就蹦出了新零售這個詞。"
馬雲負責天馬行空，張勇負責腳踏實地。" 思想是沒法執行的 "，他得為阿裏趟出一條路來。這條路，名為新零售。
面對線上電商增速放緩和龐大但缺乏活力的線下零售業，阿裏當時認為，将線下零售數字化能創造出新的業務增量。
張勇和侯毅的接觸頗為低調，在上海的一家咖啡館，張勇只聽侯毅講了五分鍾就表示出極大的興趣。
此後半年，兩人經常見面。侯毅回憶道：" 我和老逍在開第一家店前，他周末就到上海來，喝過無數次咖啡，我們讨論了很久到底是前置倉還是大店，後來一致決定是大店。"
兩人還制定了影響盒馬鮮生未來的三個關鍵目标——線上訂單一定要比線下訂單多，30 分鍾冷鏈配送，要盈利。
張勇對侯毅説：" 你大膽試，錢的問題我來解決。" 為了這句承諾，張勇承受了巨大壓力。當時阿裏内部有很多類似項目，比如淘點點和喵鮮生，還投了易果生鮮和天貓超市。這些事業部完全有能力做類似的東西，張勇仍然支持侯毅另起爐灶。
因此這個項目一直秘密進行，還避開了總部杭州，放在了上海。2016 年 1 月，盒馬第一家門店在上海金橋開業。開業當天沒有剪彩儀式、沒有開業宣傳，一切低調進行，甚至盒馬的高管都是分批前往。盒馬 App 同步上線，只能用 App 買單，通過支付寶付款。
開業第一年，金橋店的總營業額約為 2.5 億，坪效是傳統大賣場的 3.7 倍。《哈佛商業評論》評出的年度新零售 TOP10 中，盒馬赫然在列，引得家樂福、沃爾瑪的觀摩團排隊參觀。
2017 年，馬雲帶着張勇現身金橋店為盒馬造勢，并在侯毅等一眾高管的簇擁下，留下一張徒手抓帝王蟹的合影。
2017 年之于阿裏也被媒體稱為 " 張勇年 "。張勇主導的雙十一銷售額從最初的 50 億扶搖直上到 1682 億。
這一年也是阿裏的高光之年。阿裏召開了公司史上規模最大的一次年會。共有來自 21 個國家的約 4 萬名員工參加。
而盒馬也在這一年一口氣開了 18 家門店。次年，侯毅首次提出要 " 舍命狂奔 "，一下又新開了 88 家。
盡管離侯毅最初設定的 2000 家門店的目标相去甚遠，但背靠阿裏的盒馬無疑是含着金湯匙出生，剛開始就拿到了阿裏 1.5 億美元的投資，成為行業内眾人羨慕的對象。
死磕用户體驗
張勇曾在盒馬成立之初特别提出，用户體驗是第一位的，把消費心智做出來，形成消費粘性。最初幾年，盒馬為了用户體驗，可以説 " 不計代價 "。
2018 年盒馬在武漢開業，侯毅嘗到了一種名為 " 藕帶 " 的地方特產，當即拍板決定緊急采購。
藕帶的生命期只有 72 小時，為了能讓上海人民吃上新鮮藕帶，盒馬白天采購、晚上空運上海，第二天一早進店銷售。理論上，這批藕帶最終只能銷售 24 小時。
在後來的媒體采訪中，這個故事一度被侯毅視為盒馬的象征——自誕生之初，盒馬就是一個标準的消費更新產物；早年在阿裏内部，盒馬的别稱是 " 第二個天貓 "。
當時阿裏堅定地相信：國内充斥着大量且過剩的平價超市和低端超市，服務中產及以上人群的市場幾乎空白。
盒馬提出了一種全新的體驗模式：以 " 吃 " 為中心，集生鮮市場＋餐飲店＋便利店為一體。
在生鮮方面，盒馬引入的都是波士頓龍蝦、美國帝王蟹、日本濑户内海的牡蛎、韓國的生蚝到巴基斯坦青蟹等進口鮮活的生鮮，對傳統生鮮市場進行降維打擊。最核心的 99 元一只的波士頓龍蝦、3.9 元一只的鮑魚、245 元一斤的俄羅斯帝王蟹，是明顯的互聯網爆款流量思維。
盒馬從遼寧丹東一直到廣西北海近萬裏的海疆上建設了 10 個開海直采基地，通過 6 條活鮮供應鏈線路，将各地海產活蹦亂跳地送到盒馬海鮮缸裏。
最近幾年，盒馬采用循環水車，将東海的梭子蟹運往全國 27 城市的 300 多家門店，包括成都、昆明、貴陽等更遠的内陸城市，運輸時長不超過 48 小時。而且價格不到當地梭子蟹售價的一半，甚至更低。
此外，盒馬直接告訴用户 " 不賣隔夜菜 "" 不賣隔夜肉 "。" 日日鮮 " 系列包含鮮奶、蔬菜、肉類、蘑菇等 50 多個品種的商品，都只賣當天的。所有的菜品打上電子标籤，全程可溯，保證食品安全。同時實施無條件退款政策，西瓜吃了不甜，退貨；蘋果有蟲，保證退貨，而且賠款，并且不需要舉證。
在選址方面，盒馬也頗為講究，集中在一線城市核心商圈，門店面積普遍在 3000-5000 平米左右，開一家店成本高達 3000 萬元。開第一家店的時候競争很激烈，不差錢的盒馬以高于上海商業物業均價 2 倍有餘的價錢租了下來。
去年 10 月，盒馬 X 會員店建國路店開業，輻射北京寸土寸金的大望路、國貿商圈，面積近 2 萬平方米。
三十多年前，許多國外奢侈品大牌就是從這裏起步開拓中國市場，目前國内最頂級的高端百貨商場 SKP 就在這附近。而盒馬 X 會員店對标的山姆則遠在北京郊區，最近的亦莊店與之相距 17 公裏。
此外，盒馬還要自建一張滿足 " 三公裏内 30 分鍾送達 " 的運力網絡。在盒馬門店 3 公裏範圍内的房子被稱之為 " 盒區房 "，房產中介表示這裏生活品質很高，所以價格也會貴一點。
難以支撐的精致
高企的成本讓盒馬的弊端逐漸暴露，轉捩點發生在 2019 年。
2019 年天貓雙十一成交總額最終定格在 2684 億元，再創新的商業紀錄之後，阿裏形勢急轉直下。
先是中台效率降低，各業務增長放緩；再是疫情，以及拼多多的崛起；再加上蔣凡的桃色绯聞，和阿裏的 " 女員工被侵害 " 事件，讓阿裏深陷輿論漩渦。張勇不僅要承受外部環境的壓力，還陷入了嚴重的 " 内耗 "。
年初，侯毅在阿裏組織部大會上，面對全集團 500 多名核心高管，領了一個 " 爛草莓獎 "（即阿裏組織部大會每年評出的批評獎）。對此張勇表示：" 我堅持這個獎要給盒馬，這是一個态度。"
盒馬正式被阿裏定下了盈利指标，并遭遇成立三年來的首次關店。在年中阿裏績效考核中，盒馬因盈利能力和 GMV 增速不達預期，只拿了 3.25 分，約等于不及格。
張勇在内部信中宣布，阿裏 B2B 事業群總裁戴珊将代表集團分管盒馬事業群，盒馬總裁侯毅不再向張勇匯報，轉為向戴珊匯報。這意味着盒馬從獨立板塊降級為事業群子業務板塊。
這并未影響侯毅的信心。2019 年，盒馬雖然暫停了開新城，但在擴張一事上依舊激進，用侯毅的話來説：有店就開，邊做邊改，不行就改，改了再看。
這一年，盒馬又新開了 85 家門店，涵蓋四個新業态。疫情爆發，盒馬按下暫停鍵，關停部分不達預期的門店、城市，口号也從當初的 " 舍命狂奔 "，變成了 " 保命狂奔 "。
自 2020 年，盒馬曾經諸如 " 不管物業好壞，只要有三公裏，盒馬就開一家店 " 這種不顧零售業基本規律的做法被叫停。盒馬的業态嘗試速度明顯下降，開始快速關店。
直到 2021 年 8 月，盒馬重新回歸集團，侯毅也直接向張勇匯報。這一調整代表盒馬在阿裏内部的權重上升。
然而好景不長，2022 年 6 月，阿裏推行全面經營責任制。年底，阿裏更新 " 多元化治理體系 "，将盒馬從事業群變成了一家獨立的公司。這就意味着，盒馬要開始自負盈虧了。
2023 年 1 月，侯毅發出全員信稱，盒馬的主力業态盒馬鮮生已經實現了盈利。這是盒馬成立 7 年來的首次盈利，侯毅将其視為盒馬跑通了 " 新零售商超 " 模式。
對此，他毫不掩飾對未來的野心，宣稱盒馬即将進入新 10 年，樹立了 " 一萬億銷售，服務十億消費者 " 的新願景。此前的銷售目标在 2022 年與 2021 年分别是 450 億元和 340 億元。
兩個月後，張勇發布全員信，啓動阿裏史上最大的 "1+6+N" 組織變革，盒馬屬于那個 "N"。三個月後，阿裏發布全員信，宣布張勇将于 9 月卸任 CEO。
成立 9 年來，盒馬進行了非常多讓人眼花缭亂的嘗試，簡單概括起來就是多業态，快開快關，以及折扣化改革。
現今盒馬共有 11 種業态，包括盒馬鮮生、盒馬 X 會員店、盒馬 NB 奧萊折扣店三大主力業态，以及盒馬 F2 便利店、盒馬 mini、盒馬裏、盒馬鄰裏、盒馬小站、盒馬菜市和盒馬 Pick ’ n Go 等多個小業态店。有媒體形象地稱之為 " 八爪魚式 " 進化。
2023 年 9 月，盒馬在上海開出旗下首家高端超市 Premier 黑标店。盒馬認為，國内精品超市服務的都是高淨值人群、海歸、外國人，走得是高端路線，讓許多中產消費群體望而卻步。盒馬 Premier 要做商品高端但價格不貴的精品超市。
盒馬開店很快，曾經同一天在全國 8 個城市開了 12 家門店。哪怕像 X 會員店這種更重的業态，盒馬也在一個月内在上海、南京、蘇州開了四家門店。後來又在 7 個月内，在上海、北京、蘇州和南京 4 個城市開了 6 家門店。
與之相比，沃爾瑪旗下山姆會員商店 1996 年在深圳開了第一家店後，随後 10 年内開了不到 10 家店。Costco 自 2019 年在上海開中國首店後，迄今 2 年多，也只開了 2 家店。
2022 年初，盒馬同時關閉南京、青島、成都、廣東的五家門店。今年 3 月，武漢将有 3 家門店關閉，只開了一年的盒馬 X 會員上海真如店也将在月底停止營業。
去年 7 月，盒馬推出 " 移山價 "，從榴蓮千層到雞蛋牛奶，全面對标山姆。侯毅視之為盒馬生死變革之戰，通過價格力競争進行自我加壓。
10 月，盒馬啓動成立以來力度最大的一次價格調整，對約 350 家盒馬鮮生線下門店的 5000 餘款商品進行永久降價，幾乎涵蓋了所有類目。
其後動作頻頻，包括線上線下不同價、提升配送門檻至 99 元、收取 1 元包裝費等。侯毅一直強調盒馬是新電商，不是實體店，但這一系列操作分明是把用户往線下趕。
不管是市場還是阿裏，都處于低潮期。短短三年之内，阿裏市值蒸發掉近 5 萬億港元，拼多多的市值更是首次超過阿裏。在被創業元老蔡崇信、吳泳銘接收後，張勇以往的不少策略被 " 撥亂反正 "。在馬雲 " 回歸淘寶、回歸用户、回歸互聯網 " 戰略推進下，傳統零售業務已經成為阿裏的重資產包袱。
去年初才啓動的盒馬上市計劃，年底就被宣布擱置。最近又爆出盒馬尋求出售的傳聞，外加侯毅的退休，盒馬的未來顯得風雨飄搖。
折扣化與輿論海嘯
折扣化改革讓盒馬成為眾矢之的。為了壓低商品價格，盒馬的思路是猛砍供應商，扶持自營商品，降低運營成本。消費者、供應商以及基層員工正成為盒馬這場折扣化轉型的代價。
最近，盒馬為了降本将部分正式員工轉為三方員工，取消五險一金、節假日三倍薪資、年假、十三薪，同時更傾向于招聘小時工、兼職等。
折扣化改革極大影響了盒馬曾經最看重的用户體驗。去年下半年，盒馬悄悄修改了會員權益。曾經最為盒馬會員所稱道的 " 買一根葱也能免費送上門 " 的每月 31 次免運費，單日不限次政策突然改成每日限 1 次；會員滿 99 元免費送菜被徹底取消。很多忠實會員表示不會再續費。
盒馬鮮生線下門店 SKU 從原有的 5000 多個縮減至 2000 多個。在差不多砍掉了一半的 SKU 的同時大幅增加自營產品。
這成為消費者最大的槽點：以前買過的許多商品買不到了，產品選擇變少了，甚至有消費者稱 " 盒馬已經變成了山寨超市 "。還有用户反映，在飲用水類别貨架上除了盒馬自營品牌，只有昂貴的進口商品，其他常見品牌都不見蹤影。
此前媒體報道，部分供應商表示，盒馬強硬對其提出大幅降低供貨價的要求，使得最終價格幾乎和采購成本一樣，只能無奈下架商品。甚至由于認為盒馬的低價策略擾亂了價盤，部分品牌一怒之下已對盒馬采取 " 斷供 " 動作。
" 今天中國商超的快消品價格巨貴無比，核心就是品牌商利用品牌優勢，壟斷渠道價格。打破品牌上的壟斷，價格降一半是沒有任何問題的，盒馬奧萊的自有品牌已經做到了這一點。" 侯毅去年 10 月在朋友圈針鋒相對地發文説，" 對于品牌商的全網封殺，我們也成立一個 50 億人民币的專項基金，專門用于封殺商品的現金采購。"
" 去 KA 模式對我來説是生死問題，沒有退路。當然行業震動很大，很多人封殺我們，封就封吧。" 在盒馬去年 11 月舉行的新零供大會上，侯毅再次撂下狠話。
侯毅的堅定絕非自嗨。自營品牌的占比對折扣店的盈利能力起着非常重要的作用，這在諸多玩家中已得到驗證。目前山姆的自有品牌占比在 30% 左右，營業額占比卻能達到 40% 以上。沃爾瑪目前自有品牌銷售占比超過了 25%。德國的折扣超市 ALDI 奧樂齊自有品牌占比超過 90% 。
自營商品比例上，盒馬在 2022 年就已達到了 35%，目标是 50%。盒馬披露的數據顯示，截至 2022 年 10 月底，盒馬自有品牌商品類目 1200 多種，月度研發新品超過 40 個，有 10 個銷售過億的 " 盒品牌 "。
雖然折扣化改革讓盒馬比以前更能賺錢了，但也讓人感到越來越陌生，陷入低價競争的盒馬也正變得泯然眾人矣。
侯毅曾自豪地説：" 盒馬成功了，新零售就成功了。" 但時至今日，這句話的反面似乎更接近現實：" 盒馬失敗了，新零售就失敗了。"
盒馬這麼多年的起伏表明，新零售跟舊零售在商業本質上并沒有太大差異，所謂的網絡效應其實非常有限，決定零售業的核心還是兩大維度：一是商品的性價比，二是客户的購物體驗。新零售、舊零售都是零售，離開這兩個維度都難以成功。
