新東方直播間CEO張曉楠：從0到1，我的實戰方法論

今天小編分享的教育經驗：新東方直播間CEO張曉楠：從0到1，我的實戰方法論，歡迎閲讀。

"我回到新東方之後，俞敏洪老師帶我去見東方甄選CEO孫東旭老師和董宇輝。那天董宇輝説了這樣一句話：在被更多人知道之前，我講的和我做的，和7個月前開播的時候沒有特别大的區别。"

——新東方直播間CEO、混沌創新領教張曉楠

去年夏天，董宇輝的"12 pieces of steak"在朋友圈火速傳播，帶領着東方甄選直播間實現了出圈，吸引了很多人的關注。于是，似乎所有跟"新東方"三個字有關的内容都火熱了起來。

但是這樣撲面而來的熱度，對剛剛運營的"新東方直播間"來説，既是可以乘上的東風，也是懸在頭頂的壓力。

新東方直播間CEO張曉楠説："很多人以為新東方直播間就是東方甄選，還有很多人以為新東方直播間是依靠東方甄選的熱度才做起來的。很多用户分不清楚東方甄選和新東方直播間，也對新東方直播間的定位不太了解，這讓我們感到尴尬。"

"其實新東方直播間在東方甄選火爆之前就已經存在了。正如一句老話所説,你不關注的，它就似乎不存在；當你注意力在那了，你會發現一切似乎都被放大了。"

新東方直播間是新東方三大直播間之一，主要售賣美好教育類產品。它于2022年的6月成立，到今天已經發展了一年多。如今，單天最高的成交額為1400萬；每個月平均4000多萬的GMV。在抖音教育類目直播間裏排名第一，在全平台的全品類裏保持TOP100的地位。

今天上午，張曉楠老師做客混沌直播間，為大家揭秘了新東方直播間"從0到億"的經營理念和系統思考，拆解了其背後的"一"戰略實戰方法論。

在這裏，你将看到一個真誠、理性、富有洞見的張曉楠。也将看到一個執着、勇毅的新東方。

嘉賓｜張曉楠新東方直播間CEO 混沌創新領教

編輯丨混沌商業研究團隊

支持丨混沌前沿課

新東方開啓直播電商：東方甄選

新東方在線是新東方旗下單獨分拆出來在港交所上市的公司，這家公司主營業務是K12在線教育，因此當雙減政策出來之後，遭受了幾乎覆滅的重創。

那時候，俞老師就説了一句話：我們就快速嘗試吧，大家抽成各個項目組，你們想幹什麼就幹什麼。

因此，團隊裏的人員嘗試了不同方面的業務。俞敏洪老師自己也想要嘗試一下新路徑，當時他基于農村出身的情節，萌生了通過直播助農帶貨的想法，一切的開始就是這麼簡單，充滿了偶然性的因素。

于是在2021年10月，東方甄選直播間正式成立了，此時距離火爆的時間，還有八個月。

農業直播帶貨是新東方從未涉及過的領網域。我們沒有經驗，只有一堆迷茫的老師和一堆絕望的年輕人，大家只憑着感覺和熱情一頭扎了進去。

那時的我們對這個業務并不樂觀，甚至想好了如果成功不了，賬户上的錢賠光，到時候大家喝頓痛快酒，原地解散。就像金庸所説的，大鬧一場，悄然離去。

當時直播界的頭部賬号因為種種原因暫時退離了戰場。而正值618來臨之際，在6月9日那天，董宇輝的那條視頻在朋友圈裏病毒式傳播，這成為了東方甄選起飛的起點。

這一天距離東方甄選開始運營，過去了七個多月。

我回到新東方之後，俞敏洪老師帶我去見東方甄選CEO孫東旭老師和董宇輝。那天董宇輝説了這樣一句話：在被更多人知道之前，我講的和我做的，和7個月前開播的時候沒有特别大的區别。

但是，最初的動力只是東方甄選一定要活下去。在此，我提醒大家來看一個數據：據我們預估，在東方甄選走紅之後，UV價值在整體上呈現往上的趨勢，也就是説，每一個用户貢獻的購買金額比原來多了很多。另外，GPM也呈現往上走的趨勢，代表更多的人進到直播間，并有更多的人在直播間裏消費。

還有一個數據很多人會忽略——用户平均停留時長。東方甄選直播間走紅之前和走紅之後，用户的平均停留時長是差不太多的。這説明雖然沒有更大的流量灌進去，但真正進來的人願意在這兒多待一會兒。這是東方甄選和其他很多直播間的一個重大區别。

如果一個直播間面對着一個人講和面對着1萬個人講時都能夠觸動人心。這意味着一旦大流量因為某些偶然的因素灌進來，它就能接得住。

就像董宇輝説的那句話，我們做的事情沒有太大的變化，只不過偶然大流量灌進來，我們有力量承接住。

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新東方直播間的誕生與生長

東方甄選的出現和成長是一個美妙的故事，但我們不得不承認，它對我們而言是獨一無二、不可復制的。

去年5月，新東方教育科技集團的市場部就已經開始籌備新東方直播間了。6月初，俞敏洪老師宣布新東方直播間正式成立并且開播。

在成立之初，我們的目标定位特别簡單——售賣新東方自營產品。因為產品需要銷售渠道，而最有效的銷售渠道除了代理，就是直播帶貨。在互聯網時代，直播電商可以稱為第三次革命，因為它颠覆了代理模式，去掉了很多中間環節，創造出一種新型的商業模式。

基于這樣的認知，俞敏洪老師帶領大家組建了新東方直播間隊伍，這一隊伍專門來推廣新東方優質的教育產品，包括圖書、智能軟硬體學習設備和學習相關的文教用品等等。

那麼問題也就出現了。

一開始的時候，新東方直播間是放在集團市場部下面來做的，後來俞敏洪老師決定将新東方直播間從事場部分拆出來，單獨成立公司運營，并設定為董事長直管的重點項目。

其實，俞敏洪老師親自帶領的項目通常只有兩類：第一類是大家不看好的；一類是戰略發展重心。而當時的新東方直播間屬于第一類。

就算大家都對此沒有信心，俞敏洪老師仍會堅定地要做這件事，并且充滿了幹勁。事實證明，他又一次做對了，今天的新東方直播間已經有了420多萬粉絲。

如何做到的？接下來我跟大家講一講框架性的概念。

新東方直播間的工作流程主要有選品、商務、中台、運營和主播直播。

團隊主要分為内容團隊和客服團隊。内容團隊負責短視頻制作、圖文制作、私網域等。客服團隊主要負責對接用户的内容反饋。

一般情況下呢，直播電商領網域主要關注數據。而我們復盤的重點一般是數據產生的過程，即數據從何而來。因為當數據生成的時候，它可能已經失去了價值，而追溯它形成的因素卻很有價值。比如復盤今天的ROI（投資回報率）為什麼高？為什麼低？復盤過程比復盤結果重要很多。

另外需要重點關注的是GMV（商品交易總額）和品牌的溢價。

品牌的溢價在内容側，對于我們教育行業而言非常關鍵。很多人進入直播界唯一目的就是割韭菜，這其實是在消耗自己的品牌。在他們看來，平台能掙一天算一天，但其實商業模式卻可以延續下去。今天在抖音，明天在小紅書，後天在其他平台，只要團隊搭建好了，不管什麼平台都可以運轉起來。

這是新東方直播間的大概架構。接下來，我們還需要解決的問題是到底賣什麼？

1.首先解決的問題：賣什麼？（貨）

直播間剛創辦的時候我們的定位是賣新東方自己的貨。但是我們面臨了一個選擇：只賣自營產品，還是要做平台？

新東方直播間最早的定位是賣自營，但這就帶來一些問題：

1、新東方之前擅長的主要是線下的個性化教學服務，适合線上直接銷售的标化產品非常有限，導致品類很少。

2、新東方有大量的線下招生，相當于靠分校系統，是一個To B業務。如果線上直接To C的話，涉及到大批量的產品的交付、物流、客服、售後等問題，而這些不是我們的強項。

3、自營的教育類的產品不像消費類或其他產品，只需要一個ODM（原始設計制造商）和OEM（原始設備生產商）。這些產品它的開發周期長、上新速度慢，如果大量的流量灌進來，能承接的商品十分有限。

4、從需求側來説，孩子原來補課的時間空了出來，但是家長的焦慮卻因此產生了。站在供給側的立場上看，我們賣内部品解決不了家長的這份焦慮。所以我們決定擴品，降低内部品的占比，同時擴大外部品的類目和占比。

這些問題一一解決後，又面臨了一個新的問題：我們直播間到底能不能把貴的產品賣出去？

這對于教育向直播間非常關鍵，因為教育產品多數價格昂貴。新東方遊學研學產品從來沒有在C端渠道售賣過，基本上靠私網域，但我就覺得不應該放棄C端銷售，于是開始了嘗試。

事情往往是這樣，你不斷地快速向前行走，只要走起來就會看到方向。因此我建議大家，如果想做直播電商，啓動成本和試錯成本都是可控的，大家完全可以去試一試。

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2.再來解決人的問題：怎麼賣？（人）

很多直播間夭折在半路都是因為流量不多，因為流量是個無底洞，特别昂貴。

我們先來看一下，到底要不要買流量？

最早市場部做新東方直播間時沿用的是我們在學校體系内K12信息流時代的投放邏輯，也就是投信息流，是從公網域到私網域轉化的過程。而這個邏輯在直播電商領網域完全行不通。我建議停掉所有的投放，全靠自然留座，結果GMV如坐過山車一樣，瞬間扎到谷底。

都説新官上任三把火，我一上任就燒到了自己。在此，我受到了很大的質疑，我每天精神壓力巨大，可以説是我人生的至暗時刻。但幸運的是停掉投放之後，GMV經過兩個月斷崖式的下降，終于走向恢復期。2022年8月，我們的GMV從7月份的471萬恢復到了870萬，到了9月，GMV瞬間到達了2450萬。這等于從抖音空手套白狼，套回了2450萬。

這是怎麼做到的呢？

我先解釋一下為什麼流量的投放邏輯在新東方直播間裏行不通。根本原因是在興趣電商，或者叫全網域電商，公網域轉化的邏輯和在K12我們原來擅長的留咨到私網域轉化的邏輯迥然不同。

公網域平台裏興趣電商的轉化鏈路要求非常之短，從曝光點擊到成交轉化，整個漏鬥模型中的每一個環節都要求更加精準。

這讓我思考，投放只能錦上添花，但多數判斷力失靈的直播間都認為投放能夠雪中送炭。所以如果你單純追求漲粉，直播間卻沒有真正的承接和轉化能力，在公網域裏花再多的錢都是難以為繼的。

這種靠流量帶來的人氣指标的掙錢模式是市場部之前常做的事情。但直播電商在公網域流量裏要自閉環，也就是我自己獲取了流量後，必須形成轉化，這個生意模型才能夠真正地轉起來。

當然這裏面有例外。如果你自身就是品牌方，毛利空間非常大，這時候很有可能是把這個模式運行起來。但是我們不是，我們通過拉别人的貨來賣，傭金毛利非常小，在這種情況下，用直接的純投放邏輯肯定是行不通的。

所以特别提示，如果大家準備進入直播電商領網域，在一開始就要算清楚這個賬，規劃好投產比。

一個關鍵問題，為什麼我敢于停掉投放？

感謝混沌，本質思考的能力價值千金。本質思考對我們最大的幫助是讓我們能夠更好地看清紛繁復雜的事物背後那個簡單的邏輯結構，另外，讓我們在那些艱難困苦面前，甚至在至暗時刻，擁有一顆笃定的決心。

新東方直播間收入的構成為傭金收入和授權費。成本主要來自于廣告投放、房租、水電、人工費等。我之所以敢停掉流量是因為我判斷出在增加投入獲取付費流量的同時，我們真正需要提升的是直播間撬動自然流量的能力，同時來提高轉化率，也就是提升流量的承接力。

用一個非常形象的比喻，花錢買流量相當于打開水管的過程，花的錢越多，這個水管的管口越粗，流進到這個池子裏的流量會越多。流量的承接能力就是最終有多少水能留在池子裏。

最終在這個池子當中能形成多少用户轉化。并且把這些人變成兩部分，一部分是付費用户，另一部分變是私網域用户，這就叫做流量的承接能力。

要提升轉化率和流量的承接能力，就要解決一個核心的問題——由誰來賣。優秀的主播加優質的貨盤是直播間的第一生產力。有的直播間有優秀的主播，沒有優質的貨盤；有的直播間有優秀的貨盤，沒有優質的主播；而有的直播間兩者都有，卻但依然賣不出去。

為什麼？

新東方曾經嘗試讓我們的名師來到直播間帶貨，這也就是説有知名度的主播不代表是合适的主播。直播間人貨場的匹配決定着不同直播間其實需要的主播類型是不同的。比如説"交個朋友"一開始想要的是IP主播，但是發現IP主播太難復制，最後變成全員帥哥美女，他們表達好、懂得流行梗，所以可以承接得住這份流量。但是教育屬性直播間顯然是不合适的。

那麼，如何選出合适的主播？

一直以來新東方都不只是教文化知識，而是注重訓練學員的思考能力。這對老師的要求十分嚴格，因此在面試階段就要把個性化的老師先挑出來，通過學員打分，淘汰那些不太擅長、不太合格的老師。

所以我們是教師文化，不是教案文化，而這是一把雙刃劍。教師文化意味着每個老師都是一個有個性的IP，所以董宇輝、俞敏洪老師大受歡迎。教案文化的優勢是标準化，可快速復制，所以一些教育機構的教育產品能快速地從線下變到線上标化售賣。教師文化的劣勢在于每個老師的講課風格各有不同，很難變成一個标化產品，所以我們自營的教育產品上線就會慢一些。

曾經的優勢在某一個維度就可能會變成劣勢，這是一個動态變化的過程。

後來我們反思新東方直播間剛開播為什麼數據不好——主播與產品定位不匹配。銷售帶貨型的主播會把教育產品當消費產品一樣講解，他們的内容輸出全集中在賣點上。但是，這是供給側思維，不是需求側思維，而新東方一直強調的是需求側思維，所以必須要有優質内容和講品帶貨的能力。

我們終于意識到新東方能做成直播帶貨的本質原因在于利用我們的核心競争力。這個核心競争力是老師的知識表達能力，當我們開始觸碰到這個本質的時候，我們才逐步順利起來。

還有一點非常關鍵：優質的内容一定要與賣品相互滲透，這是一個加權的概念。

不能自我沉浸地分享了一堆優質的内容，突然開始售賣，這時用户就會有抵觸心理，除非已經是一個大IP了，可以一呼百應。正如張一鳴所説，信息本身固然重要，但信息的流動更加重要。

簡單舉兩個例子。

比如，我們的托福和雅思老師，他在直播間講自然拼讀，并且賣的是跟自然拼讀相關的產品，這樣的組合就很完美，不會讓觀眾產生不适感，產品也就自然而然地售賣了出去。

再比如，五四青年節那天，俞敏洪老師為我們直播間帶來了很大的流量，他非常擅長用内容滲透帶貨的方式，用讓人舒适的語言講述出來，很多觀眾聽得十分享受，心甘情願地在我們直播間買了很多東西。

所以説為什麼敢于停掉流量？若邏輯正确，只要過程得當，結果必然正确。停掉投放之後，GMV經過兩個月斷崖式的下降，立刻出現了飛躍式的拐點，因為我們心中笃定地相信優質内容+買品的組合。

最後還需要注意的一點是關于流量的復盤。這個問題不解決的話，會浪費大量的金錢。

一個直播間是否能夠做起來最主要的因素不是場觀，而是明白自身追求什麼、判斷把錢投在哪裏。

關鍵在于，從大額投放轉為自然流為主，投放為輔，這可以增加内生動力，幫助我們更好促成交易，提升直播間的留人能力。

無論是在東方甄選走紅之前或走紅之後，沒變的是用户的停留時長。這個數據表現了直播間的留人能力，只有把人留住才能實現轉化，所以，轉化效率和轉化率才是一。不然火爆的背後可能是虛假繁榮。

3.最後解決場的問題：要不要專業化？

人説完了，接下來説場。

當時的市場部通過活動和投放給全國引流，沒有明确的業績指标的壓力。但是直播電商公司是業務導向型，有明确的收入和利潤的指标要求。很多人把反映這些指标的鏡子等同于數據，執着于追究觀看人數，但是其實最關鍵的是GPM——千次觀看成交到底有多少。這是衡量人貨場是否匹配的一個重要數據。

一個賣貨的直播間的平均停留時長能夠做到1分鍾以上就已經算比較長的了，而我們直播間的人均觀看時長是2分46秒。在做到這個數據之前，我們剛開始的人均觀看時長只有12秒，完全沒有留人的能力。這導致很少有人敢投放。

轉化率是關鍵内容。我們教會了主播和運營如何思考深層次轉化能力。剛開始主播完全不懂，現在基本上已經清楚需要説什麼内容才能帶來了用户的轉化。可想而知，主播知道自己説哪些話能讓用户下單，隔着螢幕跟用户產生心靈的碰撞，轉化率怎麼可能不飛速提升。

4.教育的本質是什麼？

為什麼用户支持我們？用户支持我們是因為看到了我們的用心。馬斯洛需求理論大家應該不陌生，我把它拆解得更細，分為七層，從下到上為：生理需求、安全需求、情感和歸屬需求、尊重需求、求知需求、審美需求，到最上面的自我實現。也就是説，如果在直播間能夠在沿途為用户去創造一路美好的體驗的話，客户與你之間的信任感就建立起來了。

在東方甄選直播間，董宇輝擊穿了情感和歸屬的情緒價值，滿足了更高的求知需求和自我實現需求，所以他受到了歡迎。

其實真正的成功都比較簡單，就是回到每一個個體。我始終覺得互聯網時代挺可怕的，把每一個鮮活的人都變成了一個數字，但其實每一個鮮活人的背後都是一段歷史。所以，我們如果真正回到人本的角度去思考，或許每個人都能夠想清楚自己的商業模型和生意發展的方向。

5.直播電商的本質是什麼？

在我看來，電商的本質是流量，但是流量要真正做到銷售和營銷的品效合一，在直播電商能夠徹底擊穿這件事。我們為什麼能夠提升轉化率？因為把做市場營銷的部分和帶貨的部分都做了，所講内容一定程度上也是在營銷，這就是我之前提到的加号的作用。

為什麼俞敏洪老師把直播電商叫做商業的第三次革命，第一次是大賣場，第二次是電商，第三次就是直播電商，就是因為它縮短了從營銷到銷售的整個鏈路，高效地觸達并且抵達了用户，這就是電商的本質。

6.流量的本質是什麼？

直播内容和教育教學内容的結合如果用混沌的模型來説，是一種組合創新。我們用這種組合創新的方式擊穿了信任，撬動了一個杠杆，這個杠杆就是轉化率。流量的本質是有價值的内容與信任的轉化。

舉個例子。

我們日常的快消品，如方便面、螺蛳粉或雪碧，閱聽人的信任阈值往往是相對很低的。因為這類商品對直播間的要求并不高，它的作用是滿足功能需求，用户的黏性也比較低。同時，它的可替代性很強，杠杆所能撬動的用户的購買也連帶很低。這就意味着，我能夠讓一個用户快速在我賣螺蛳粉的直播間下單，但是我很難讓他一直來我的直播間下單.這就是一般的我們説的消費品直播間的特點。

如果從電商整個的大盤邏輯來看，教育是一個相對小的市場。真正的大市場是百貨、鞋服。但是它反過來又是一個大市場，因為一旦這些用户形成了粘性，一旦你撬動了他的信任，用户會不斷地來到你的直播間買東西。真正優質的内容產品的杠杆效率一般很高，雖然它擊穿阈值需要撬動力很大，但一旦擊穿了，帶來的產出是非常大的。

這就是為什麼我們一開始要停掉流量的原因，因為一開始我們根本撬動不了。沒有信任，就沒有辦法擊穿。但一旦擊穿，過了破局點，它的增長的斜率非常大。

所以大家可以用這個模型來拆解一下：我做的這項生意，它屬于杠杆的斜率比較低的，還是杠杆的斜率比較高的？

這直接決定了人員、成本各方面的投入和策略的不同。

在數智時代，如果你期望做高價值產品或者高附加值品牌，你要做出它的三個基石。因為真正掙錢的是品牌，新東方能做好，其實很多時候依賴"新東方"這三個字的品牌溢價。

高價值品牌的三個基石分别為：高效果、高可靠和高感動。只有你從這三個方面——情感價值、功能價值和經濟價值三個維度把綜合的基石打扎實了，擊穿的可行面才會增多，所以要形成一個鐵三角。

品牌的價值不是拿錢堆出來的，也不是靠買廣告買出來的，更不是你口頭自誇而來的。一本書中提到，美團"在服務客户的過程中，長期有耐心地對工作進行持續改善，最終形成勝勢"。這句話裏有幾個核心關鍵詞，第一個詞叫做"服務客户"，第二個核心關鍵詞是"長期有耐心"，第三個關鍵詞就是"持續改善"。美團能夠做成功，跟我們新東方有很大的相似之處，就是牢牢抓緊這三個關鍵詞，不斷迭代，最終形成勝勢。

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新東方的組織文化：穿透一切的本質

随着東方甄選成功走紅，新東方直播電商成為各大企業學習的榜樣。但如果不強調組織建設和文化的話，再多的學習恐怕都只是東施效颦。

我們自身也有很多問題，但是仍然笃定前行，因為我們相信新東方的文化具有颠撲不破的堅韌。

它的構成有兩大部分：一、新東方是一個湧現型的組織；二、企業家精神的基因貫穿始終。

1.新東方的湧現文化

湧現文化，是新東方文化的重要組成部分。

湧現文化的第一層是人文關懷。大多時候，大家看到的是冰山上面的勵志文化，但是真正底色其實是下面的人文關懷。這個文化主要有三部分：

第一是真心愛人。新東方的員工在組織的時間都非常長，大家對組織、對成員的感情非常深。之前新東方遭遇重創正是因為我們不舍得就此分離，所以和俞敏洪老師一起弄出了東方甄選，希望能夠盡可能地保證大家仍然有飯吃、有夢做。當年我上大二，從異地到新東方來面試，俞敏洪老師知道了我從很遠的地方坐火車來北京，就主動給我報了火車票的費用，讓我至今仍然記得那份温暖。

第二是容錯文化。新東方直播間招聘主播的時候，俞敏洪老師當時要求所有來試播的主播，至少要給他三次試播機會。這其實給我們的工作增加了不少的負擔。因為來試播的主播是直接站在我們的直播間裏試播了，這對我們的業績影響是非常大的，不僅影響一回，還要讓他影響三回。我問俞敏洪老師為什麼要這麼做。俞敏洪老師回答道："誰第一次上去不緊張啊，我們要給他足夠的平台、足夠的機會，要讓他在他最好的狀态下去綻放。"這個就是新東方的容錯文化，給到有能力的人充分準備的時間。

第三是人才招聘。新東方的人才招聘廣告上曾經寫道："英雄不問出處。"這句話意味着985、211不是我們招聘的指标，我們更傾向于尋找有個性又符合組織需要的人，如果不是這個立場，董宇輝就進不來，羅永浩也進不來。這就是我們的人才篩選機制——讓更多的人獲得平等的機會。

湧現文化的第二層叫做躬身入局。就是説，後方有人趴在地上幹活，前方有人衝鋒打仗。新東方初期，俞敏洪老師自己親自站在講台上講，也自己去做招聘，自己去刷廣告，新東方就是靠這樣實打實幹成長起來的。

後來做直播，俞敏洪老師自己先開一個直播間，比誰都更勤奮。管理者不一定會參與到所有細節當中，但他一定會身在前線。如果在時代如此艱難的時候，一個領導者還坐在辦公室裏指點江山，直播電商保證幹不好。所以領導人必須要有躬身入局的行動和前線的意識，這便是湧現文化的第二層。

湧現文化的第三層是組織的敏捷和扁平。我們的直播電商是俞敏洪老師的直屬管理項目，在我們内部也是項目管理制的。為了這個項目我們組成一個小團隊，等這個項目結束了，我們便到下一個項目裏去，再組成一個小團隊。這樣可以保證信息更加暢通地流動，比如，細節的對接、投放的審批等效率飛速提升。如果公司通過梳理組織，發現内部的運行不夠扁平、不夠敏捷，一定要及時調整，否則會造成很大的效率折損。

目前看來，東方甄選很成功，但其實我們只是階段性地完成了一個小目标。在這之前，新東方沒有人會直播帶貨。湧現文化很有可能是組織在現階段最好的進化方式了，因為在一個不确定性飙升的時代，湧現型的組織才能夠不斷地跨越非連續性，獲得新的發展機會，并通過不斷地變化來應對變化的環境。這就是迭代反饋的體現。

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2. 新東方的企業家精神

30年來，新東方為什麼總能化危為機、持續發展，背後的支點到底是什麼？

在此期間，作為一個一開始純線下的培訓機構，經歷了非典、經歷了疫情、經歷了K12轉型。新東方這一路雖然看似輝煌，卻極度坎坷。有時我們常常會説，新東方仿佛All in哪兒，就會在哪兒碰壁，但是我們要永遠有活下去的野心和決心。

但是為什麼它能夠穿越周期？團隊是如何面對至暗時刻的？團隊是如何堅守到天明的？

2021年11月是我們的至暗時刻，縮減校區、退租，11月的時候，新東方退租了1500個教學點，捐贈了8萬多套課桌椅。可以説自己淋着大雨，卻在努力為别人撐傘。

背後支撐他的到底是什麼呢？做企業的本質到底是什麼？也許在這個中間能發現答案。

著名的經濟學家科斯説：企業是為了解決市場交易中的交易成本問題而存在的組織形式，本質上就是為了降低交易成本的。

管理學家德魯克説：企業的本質在于創造價值，追求使命，并通過良好的組織管理來實現戰略目标。

新東方一直堅守的，就如同德魯克所説——為用户創造價值并解決社會問題。

一直以來，新東方不是為投資人服務的，也不是為創始人俞敏洪老師服務的，不是為在這兒工作了一天或者工作了很多年的人來服務的，它的"一"是為用户創造價值。

但也許還不止于此，因為每一個企業，在創辦之初都是在為用户創造價值，都嘗試去解決某個社會問題，在此之下，還有更深度的内涵。

這個内涵可能是，企業家精神是流淌在新東方30年的那個血液的底色。

為什麼説湧現型組織是最适合現代企業發展的組織形态。因為随着AI和ChatGPT帶給行業的衝擊，如果不能創新、不是一個容錯文化、不相信"英雄不問出處"，我們很難一直在風起雲湧間挺立。

這也就是為什麼混沌到今天都在鼓勵迭代反饋這一法則的原因。當我們知道了事物底層的本質，确定了目标方向，接下來必須不斷地進行迭代反饋。在試錯中，每天前進一小步，日積月累後，就會有質的突破。

企業進化之旅就是一趟英雄之旅，偉大的企業尤其如此。一開始的時候，我們聽到了内心的召喚，接受了召喚，然後我們一步步逃離自己的舒适區，去迎接挑戰、面對挑戰。在這個過程中，我們翻越一座一座的高峰，終于實現了自我突破，獲得了新生。但同時，我們看到了深淵，甚至經歷了死亡。在這份堅忍中，又會看到了新的亮光，就像柏拉圖那個洞穴理論中所提到的"遠處的那道光"。