今天小編分享的科技經驗：阿裏沒有忘了客户是誰，但需要重塑增長模型，歡迎閲讀。
文｜最話 FunTalk，作者｜王芳潔、魏霞，編輯｜劉宇翔
4 月 3 日，在挪威主權财富基金（Norges Bank Investment）發布的最新訪談視頻中，阿裏巴巴聯合創始人、董事局主席蔡崇信透露了他對于阿裏巴巴的種種反思和對當下中國消費市場的一些看法。
這次訪談中，蔡崇信説了一段瞬間引爆輿論的話—— " 過去幾年裏，當我們做内部審視和自我反思時，我們知道阿裏落後了，因為我們忘記了真正的客户是誰。我們的客户是使用 APP 進行購物的人，而我們沒有給他們最好的體驗。"
這是一句值得玩味的話。首先它遵循阿裏自 2004 年開始就抱持的第一價值觀——客户第一，在此基礎上去解釋了客户的定義，并強調 " 阿裏忘記了客户是誰 "，這是這個巨大組織在過去數年裏，遭遇巨大痛苦的根源。
但在《最話》看來，阿裏并沒有忘記真正的客户，這家公司早在開創之時，就以 " 讓天下沒有難做的生意 " 為己任，顯而易見，他的客户就是 B 端，那些直接給公司利潤表充值的外部組織。
回顧過去 20 年，阿裏幾乎所有的戰略都以此為原點展開，通過為 B 端創造價值，來獲取收入和增長，包括最初的 1688，再到為商家提供線上交易場景的淘天，以及為商家拓展新零售場景的盒馬，純線下場景的銀泰百貨和高鑫零售，甚至包括為 B 端提供雲服務解決方案的阿裏雲。
為了夯實這些業務所形成的聚合力，阿裏曾經希望打造一套商業作業系統，顯然，這套作業系統的價值也在 B 端。
客觀而言，這些業務，包括商業作業系統本身并沒有錯，它們實現了中國線上零售的基礎設施，并持續在為中國商業注入價值，但對于今天需要重塑增長引擎，盡快獲得一個勝利的阿裏來説，如果思維慣性仍然保持在以為 B 端創造價值上，無疑是刻舟求劍了。
因為商流當中的主導權已經發生了位移。在相當長一段時間裏，中國零售商業都處在供小于求的狀态當中，此時供應方掌握定價權，并讓整個供應鏈中有剩餘價值來進行超額分配，負責居間交易的中間商，因此獲得高額收入并保持持續增長。但今天的問題是，整個社會的供需結構已經發生了變化，此時如果仍然希望通過為 B 端賦能來產生利潤，會很難，因為 B 端已經失去了對整個供應鏈的主導權。
相反，這是一個需要去攫取用户價值的時代，每一個平台都應極度重視 ARPU，讓單一用户的價值得以不斷放大，顯然這是一個復利模型，也是阿裏幾乎所有線上零售業務都在入淘的背景。
其實在這個過程中，阿裏的客户并沒有改變，還是那些為這個平台貢獻廣告費和交易傭金的商家，如果硬要重新定義客户，在财務模型上可能會講不通。何必糾結誰是客户，誰是用户呢？平台到了那座山頭，就唱哪首歌也是應有之義。
其實，早在 2023 年末，阿裏 CEO 吳永銘就説過要 " 用户為先，AI 驅動 "。也許是時候忘記那句話了，我們説的是 " 讓天下沒有難做的生意 "。它出生在一個有别于今天的市場環境當中，而正如蔡崇信所説，今天的阿裏，" 需要新的願景 "。
一切從 B 端出發
去年，在閒魚一個新業務發布會上，當被問到，該業務是 " 幫賣家賣出好價錢重要？還是讓買家買得更實惠重要？"
業務負責人幾乎是毫不猶豫地説，" 幫賣家賣出好價錢重要。"
服務好賣家幾乎成為阿裏人下意識的思維，這是因為早在 1999 年創立之時，阿裏做的就是 B 端的生意，" 讓天下沒有難做的生意 " 這個信條，是刻在其每個細胞裏的基因。
回頭來看，阿裏 B 端思維的巅峰時期，是在 2019 年推出阿裏商業作業系統時。彼時，阿裏宣布将系統的幫助全球零售業重構商業運營的 11 大要素，并且通過商業作業系統賦能企業，幫助企業完成數字化轉型。
那同樣是阿裏最巅峰的時期，2018 财年（截至 2018 年 3 月），阿裏的收入增長同比增長 58%，淨利潤同比增長 49%；2019 财年（截至 2019 年 3 月），阿裏收入同比增長 51%，淨利潤同比增長 31%，2020 财年（截至 2020 年 3 月），阿裏收入同比增長 35%，淨利潤同比增長 70%。
盡管阿裏一直有句土話叫做 " 因為相信，所以看見 "，但是對于大部分人來説，還是因為看見了，才會相信。類似的表述同樣出現在此次蔡崇信的訪談中，他認為過去三年裏，多種現實因素，" 結合在一起，對士氣是毀滅性打擊。"
但回到 2019 年，那時的阿裏在堅持了 20 年以商家價值為原點後，獲得了巨大的成功，人們當然會選擇去相信這個原點的魔力。
在這個魔力的加持下，馬雲如期退休，在給股東們的公開信中，他寫道：" 在今天的經濟形勢下，中小企業将面臨極大的挑戰，而生意難做之時，正是阿裏巴巴兑現‘讓天下沒有難做的生意’的使命之時。
正是在這樣的使命召喚下，阿裏動物園在 2019 年前後大幅擴充，尤其在線上場景之外，增加了線上 + 線下的新零售場景，包括新零售場景的盒馬，線下場景的高鑫零售等，核心還是要幫助商家在線上場景之外，組織新的人貨場，并為這些新場網域提供數字化能力和整體的解決方案。
以盒馬為例，2016 年 1 月，主打 " 店倉一體 " 新零售模式的盒馬首店落地上海，随後迅速在全國擴張。關注過早期盒馬的人應該都有印象，彼時提供便宜海鮮，就地用餐服務的盒馬給人耳目一新的感覺，尤其是整個超市上方布滿懸挂鏈，下單後懸挂鏈會将生鮮運送到檔口加工。此外，在即時零售尚未普及的時代，盒馬提供了線上零售業務，成為新零售行業的 " 拓荒牛 "。
但是，其實在最早期，盒馬的雄心并不是線下商超，而是通過實體店打樣，來形成一套線下商超的新零售解決方案。
但事實上，伴随着整個新零售時代的到來，整個線下零售在實現線上、線下一體化方面，普遍采取的是更輕量化的做法，無論是華潤 OLE 這樣的高級超市，還是小區門口的夫妻老婆店，成熟的社會化分工，會在商流和物流的多個節點上幫助它們來實現新零售。
當然，盒馬後來也及時躬身于實體連鎖業務當中，一段時間裏成為阿裏的 " 一把手工程 "。然而今天來看，一家公司究竟定位于零售企業還是科技企業，其實不是一個門面問題。
因為如果是前者，那麼在成本結構當中，應該要盡量壓低中台費用，包括管理費用和研發成本，因為零售行業的毛利是很低的，需要在供應鏈上一塊錢一塊錢的掙。但要是科技企業，那麼前期為了研發和銷售解決方案，在開打樣店的過程中，可以不需要那麼精打細算， 此外還有員工薪酬，如果盒馬是零售公司，那麼薪酬就應該與其他零售公司差不多，但彼時盒馬的薪酬體系對标的是阿裏本體。
今天，盒馬的命運被越來越多地探讨，也許一切問題的根源，在出發的那一天就已經決定了。
線性利潤模型——供應鏈模式為啥不 work 了
客觀上，站在 2019 年前後，阿裏去拓展供應鏈業務，也無可厚非。早在 2017 年，這家公司就已經設計了自己的 KPI，在 2020 年實現一萬億美元的 GMV，在規模衝動下，它從線上走向線下也屬于必然。
為了實現規模，阿裏大量拓展了需要深度參與到供應鏈中的業務，包括線下商超、以 C2M 為戰略要點的淘特業務，天貓自營業務，甚至包括阿裏雲的政企業務也非常類似，一段時間裏，政企業務的戰略優先級非常高，眾所周知，在這樣的業務中，雲服務商通常需要扮演總集的角色，它需要提供整體的解決方案，在整個供應鏈上的深度上遠非公有雲業務可比。
但是當規模突破象限之後，利潤往往并不會同比例放大。就阿裏而言，這種轉折來得非常明确，2021 财年，在收入同比增長 41% 的背景下，阿裏的經營利潤同比下降了 2%，淨利潤也僅同比增長了 2%。
上述情況的發生，有個重要的背景是零售行業的供需結構改變了，供應鏈上的利潤層越來越薄。還是以盒馬為例，在下決心發展連鎖超市後，首先以會員制鎖定中產客群，并在業務拓展中更加強調線上業務，據 2022 年三季度的報告，盒馬的線上業務比例保持在 65% 以上水平。
值得注意的是，和大部分線下商超通過 " 叫外賣 " 來搞新零售不同，盒馬提供的是從交易到交付的一體化服務，其自建了配送業務團隊，當然這在早期拓展業務階段很有必要，但後期也衍生了不少問題。首先，包郵會壓縮單筆交易的利潤空間，其次，配送能力也會制約線上交付，所以盒馬一直有配送範圍的限制，高峰期配送時效還會延長。
自建配送團隊的另外一個問題是成本，眾所周知，即時零售可以平抑外賣運力的波峰，從而提高配送的平均利潤水平，但生鮮專配則有所不同，其成本具有很強的剛性。
換個角度來看，電商業務占到三分之二的前提下，盒馬商超其實類似于前置倉，歷史經驗證明，前置倉模式的生鮮電商在盈利方面會有很大挑戰，更何況和其他生鮮電商不同，盒馬這種前置倉的建構成本非常高，當然，線下客流可以在一定程度上彌補這種缺陷，只是要突破盈虧平衡是有挑戰的。
伴随着低價時代的到來，2023 年，盒馬全面轉型折扣店。通過投資建廠等方式打造垂直供應鏈，生產售價更低的自有品牌產品，同時增開門店。很顯然，盒馬的策略是更加深入到供應鏈當中。
但是供應鏈模型其實是一個線性利潤模型，中間商如要實現增長，要麼是要在 C 端實現更高的價格，要麼要壓低 B 端的采購成本。
顯然，盒馬就是在這麼做的，一方面，盒馬自成立以來一直推動 " 去 KA" 模式，即告别傳統大賣場的 " 收租 " 模式，轉向以用户需求為中心的供應鏈模式，簡單來説就是提倡用更多的自營品牌，讓供應商擠掉品牌溢價，一方面實現更低的銷售價格，一方面為自己預留利潤空間。
而在 C 端，在實現 " 極致的運營成本 " 方面，盒馬采取了很多措施，包括提高了免費配送門檻、增收線上訂單包裝費、擴大配送範圍，以及關店。
首先這種利潤模型非常考驗中間商的平衡力，另一方面，這樣一單一單掙錢，一個店一個店去突破 UE 水平，是很辛苦的，也更加考驗公司的運營水平和耐心。
其實，今天，所有阿裏的自營業務都面臨着類似的問題，比如餓了麼和貓享業務。
就餓了麼而言，外賣業務本來的利潤就很低，可以參考的是美團的外賣業務。在 2022 年一季度财報中，美團最後一次公布了外賣業務的利潤率，僅 6.5%，這還是在美團的市占率超過 70% 的背景下。
對于只拿到了小部分市場份額的餓了麼來説，利潤率很有可能更低，因為它不會拿到很多餐廳的廣告，在和餐廳的議價權上也不占優勢，同樣還有大量待攤中台費用。
在整個互聯網市場告别規模崇拜的背景下，這樣的盈利能力其實很容易讓企業感到意興闌珊。據阿裏集團公布的 2023 财年财報顯示，餓了麼所在的本地生活集團營收增速為 13%，遠低于其他眾多子集團。
哪怕不算純自營業務，淘特的情況也有一定的類似之處，一位該業務人士曾告訴我們，淘特不會賺商家的廣告費，所以曝光的邏輯來源于用户興趣、商品成交情況等，相信按照這樣的邏輯，淘特的利潤也是建立在供應鏈之上。
所以，無論是俞永福卸任，侯毅退休，包括貓享業務被叫停，淘特業務入淘，甚至包括阿裏雲提出公共雲優先戰略，其實都不令人意外。
在這背後，都是對阿裏在整個商業社會中的角色的一次審視，它還要不要往供應鏈的深處去？
重塑復利模型
2020 年，阿裏的确實現了 1 萬億美元的 GMV，在結果上印證了它當初的決策，即成為供應鏈中的一環。其實，在大的判斷上，阿裏并沒有錯，線上交易遲早會趨于飽和，近年來，中國線上零售交易額的增長趨勢也的确有所放緩。
但是它在幾個細節上的判斷還是值得探讨，上述判斷有個前提，即線上交易的競争結構在某個時點上會達到平衡，沒有新的玩家加入，這個市場将主要由阿裏和京東來分配，所以雙方都必須要進入到對方的領地。
其次，整個線上交易的供需結構也保持基本穩定，在商流穩定的前提下，廣告效率以及品牌商投放動力可能會減弱，這将導致阿裏的核心業務受到挑戰。
基于以上假設，阿裏就不得不去閉環那些線性利潤模型業務，掙小錢、掙慢錢、掙辛苦錢。一段時間裏，躬身于供應鏈被阿裏視作 " 難而正确的事情 "，即使當這些業務很難掙錢時，阿裏的第一反應不是業務模型本身，而是組織效率沒有得到釋放，在這樣的判斷下，阿裏一度推進過大拆分戰略，希望通過獨立上市，來為大組織減負，為小組織輸血。
但是現實卻沒有按照它的預想來往前推進，因為資本市場也沒 " 餘糧 " 了，當下沒有利潤的業務很難獲得很好的資本定價，如若低價發行，對于整個阿裏來説，可能很難回補過去多年投入的資金，短期内對母公司的資產負債表造成衝擊。
在這個背景下，此前阿裏制定的各新興業務分拆上市的計劃生變，這也是過去一年阿裏各業務板塊人事大調整的原因之一。
而另一個現實則是，當供需結構發生改變後，商家為了賣貨，出現了更高的投放廣告意願，也就是説雖然供應鏈上的利潤更薄了，但是 " 流量税 " 也更高了。
此時，無論是拼多多的社交電商，還是抖音的興趣電商，這些新型電商本質上都是以算法捕捉用户的興趣，通過直接投喂廣告的方式去種草和拔草，實現交易閉環。在這個過程中，電商交易的提點率和傭金規模，可以忽略，真正讓平台賺錢的還是廣告營銷收入。
其實這種盈利模式就是阿裏發明的，至今，中國商業零售業務的收入仍然是整個阿裏的營收支柱，和主要的利潤倉。但是不可忽視的危機在于，淘天集團遇到了增長瓶頸，以 2023 年 4 季度為例，當季淘天集團收入 1290.70 億元，同比增長僅 2%。
這樣的增速和那些後起之秀比起來，顯得沒那麼性感。總體來説，這可能是因為整個淘天還在思維模式的轉型當中。以往，由于淘天以貨架式電商為主，而新興電商則去貨架化了，拼多多甚至沒有購物車，抖音、快手等平台雖然也在建設貨架，但主要的成交場景還是在信息流當中。因此商家觸達消費者的方式，來源于平台推薦，平台算法的起點是用户畫像，然後會據此來匹配商家廣告。
這種經營模型的好處在于，無論是廣告投放還是成交都擺脱了用户的主動搜索，部門時間裏，一個用户的價值會被復合式開發。一位業内人士告訴我們，線上廣告模式利潤高，并且遠未到增長的極限，而阿裏此前的預判過于悲觀，在線下投入了過多的資源和關注度。
實際上，淘天并不比任何平台更晚去推進算法推薦和内容化。早在 2018 年之前，蔣凡主政淘天時，就已經在首頁設定了 " 猜你喜歡 " 板塊，并開始推進内容化。
但復合式開發用户的前提是流量池的貫通，畢其功于一役。随着不斷的組織架構調整，整個手淘内部的流量池沒有完全暢通也是現實。這種問題在 2022 年之後，才開始被提到更高優先級上來。
此外，就整個阿裏而言，流量池的割裂情況更為嚴重，在相當長一段時間裏，" 阿裏動物園 " 裏生态繁茂，但這也意味着不同物種之間存在 " 生殖隔離 "，例如為了對抗京東，阿裏曾經單獨成立了天貓 APP。後來天貓和淘寶融合了，但是為了拼多多，又搞出了淘特，而原先的 1688 也還一直存在。所有這些業務其實在用户層面重合度很高，但不同 APP 将用户做了分流。
今年以來，阿裏顯然在着力于解決以上問題，淘特和 1688 先後入淘。從當下的情況來看，阿裏将主要集中在兩個高流量 APP 的用户 ARPU 提升上，一個是以電商業務為核心的手淘，一個是以本地生活為核心的高德，一年前，阿裏的到店業務已經合并到了高德。
其實，對于歷史悠久的互聯網公司來説，這些問題或多或少都存在，例如美團至今還有美團和美團外賣兩個 APP 之争。而那些新興互聯網平台還沒有這樣的歷史包袱，抖音可以在一個 APP 上實現它所有的經營意圖，把用户價值發揮到最大。
這是一個真正的復利模型，随着流量規模、流通效率的提升，用户價值會以復利的形式放大。但對于成熟組織來説，徹底的擁抱它，就意味着告别過去，這需要很多勇氣。
正如蔡崇信説的那樣：" 我認為我們陷入了這個陷阱，你必須謙遜一點，必須能承認自己的錯誤，并説出讓我們改正方向，并提出新的目标願景，因為員工正在尋找這個方向，這非常非常重要。"
