今天小編分享的教育經驗：領導者做好這5件事，可以解決一大半經營難題，歡迎閲讀。
來源 |新商業思想庫「ID：NewBusinessReview 」
過去一年，困難和挑戰比預想的大，資本市場長遠看還是有很多機會，領導者們要做好準備，掌握好解決問題的基本方法，把握住經營的精髓——用對錢、管對人、做對事。
回到經營的常識去思考和解決問題。
01
經營的第一要務是現金流
無論資本市場好還是不好，CEO 的第一要務就是現金流管理。很多企業就是因為現金流斷了，公司死了。
現金流管理無非就是管理錢的進和入，這有一個很大的誤區，很多人每次批錢的時候都是很小的數目，他根本沒有意識到這些小錢加起來是巨大的數目。
除非你經常查賬，否則你對開銷是沒有概念的。經常是上個月覺得現金還挺充足的，開銷不是很高，但沒有想到一個月内突然發生了變化，等意識到的時候現金都沒了。
在做現金流管理的時候，管理的精細度要做好，更為重要的是，一定要做好現金流的預算。
▪ 制定合理的預算機制
你需要一個更為正式的預算流程，并且确保這一流程遵循以下原則：
你把全部 ( 或幾乎全部 ) 的資金投在了最重要的事情上。
支出明确。
有明智的支出機制。
大公司在設立預算流程時花費數月時間很常見。他們經常設定自上而下的目标，并要求員工自下而上申請。問題是這兩大陣營一般不會協調，從而造成緊張局勢并導致預算大戰。
所以，作為管理者為了避免這種情況，建議做好這幾個方面：
a ) 每個季度要做好調整預算和實際費用的計劃。這樣你就能看出不斷壯大的企業需要些什麼。如果銷售沒有增長，也許是招聘工作太慢了；相反，如果增長極快，也許是因為你減少了很多支出。
b ) 盡早實行财務紀律。花公司的錢就像花自己的錢一樣。如果你不擅長管理财務的話，那就像家中節儉的老人那樣花錢吧，節省一些支出。
c ) 在重大目标上，執行團隊與董事會之間一定要保持一致。這些目标包括收益、毛利潤、淨利潤、虧損、人數等方面。
d ) 預算額度的分配。在首席執行官層面保留一定額度的預算是明智的做法。這樣，你就可以給預料之外的問題留下一筆資源，而無須從别人那裏搜刮資金。比如，留出 10% 的預算 " 自行處置 "。
當我們沒有足夠的資金做我們想做的事情時，那麼有了這筆預算，事情就可以決定繼續做下去，這可以緩解一定的壓力。
有了合理的預算機制，控制了支出，那麼下面我們就可以考慮怎麼去籌到更多的資金了。
▪ 把握好融資的節奏
投資情況非常極端，這件事沒有所謂中間狀态，要麼特熱、要麼特冷，怎麼能讓投資人對你的公司感興趣？
關鍵就是将重心放在公司業務上，讓投資盡可能具有吸引力。如何應對這些挫折，如何優化時間和精力的分配，将影響籌資是否成功，也影響日後公司的發展。
融資的時機很重要。只要你有足夠的現金，公司進步越大，融資就越順利。在公司處于優勢而非弱勢的時候進行融資比較好。
你絕望的時候，人們一眼就能看穿。如果有幾家投資公司同時給你投資的機會，那麼你的企業就有機會熱起來了，你們要把握這個節奏，自己去控制。
籌集多少錢？你需要多少錢？在某些方面，初創公司如今需要的錢比從前的公司要少，但是你也應該籌集足夠的資金，以免日後經常籌資。
我們建議現金周轉最好維持在 18~24 個月。現金周轉期越長越好，因為事情幹起來往往比預計的時間要長。
一切都考慮周全後，開始考慮股權稀釋的問題。通常情況下，大多數公司創始人為前幾輪的融資放棄了公司 15%~25% 的股權；随着公司進入成熟階段，他們擁有的選擇更多，公司股權稀釋的比例越來越小。
優秀投資人付出的時間和精力很多，請盡量給予他們足夠多的股權，但不要給他們太多，否則你會失去對公司的長久掌控。
這種經驗可以鼓勵你和團隊在下一輪的融資中抓人眼球。在與下一輪的幾位潛在領投人交談時，詢問他們 想在你的公司中看到什麼能力。
盡情地專注于獲取這些信息，最好是在資金耗光前的 6 個多月開始，那麼下一次的籌資經歷就會大不相同。
02
管理的核心是人
▪ 學會向下授權
每位經營者都會遇到這種情況：當公司規模很小，只雇用了兩三個員工的時候，每個人都得出力，大家分工合作。
即便在這個階段，每項新措施也總會有人帶頭實施，比如，有的人主管產品，有的人主管籌資，有的人主管銷售。授權自然而然就出現了。
當公司規模越做越大，擁有 10 — 100 位員工時，你不得不下放更多的權力，而且必須系統和高效地進行。這時效率才是最關鍵的。
有效的授權是指你知道自己分配下去的工作或項目會按自己的期望圓滿完成。而要想達到這樣的效果，你需要做好以下幾點：
評估團隊是否有能力和意願去做這項工作。通常人們都願意去參與好的項目，但問題是他們能做好嗎 ?
與你委托的團隊交流任務成功的标準，比如工作時間表、質量要求等。
向他們保證，不管遇到任何問題都能随時找你解決。總之，你要對工作結果負責。授權并不是撒手不管。
設定工作進度檢查點，以免到最後出現你不想要的結果。
工作完成後，慶祝他們取得成功，及時地激勵。
你對自己委派的人或團隊越有信心，授權時定的條條框框就越少。
然而，如果你至今仍未對自己的團隊授之以漁，那往往會累垮了你自己也得不到好結果。
▪ 彌合領導期望與員工行為的斷層
當你的團隊有時行事方式與你認為或希望的截然相反時，你會感到驚訝嗎？
當發生這種情況時，你是否認為他們本該做得更好，因為你不止一次地表明了自己的觀點？
一位财富 500 強的 CEO 曾分享過一段經歷：
他曾雇用了一位頂級高管，這位高管總是能把要交付的任務完成，但她總有很多小麻煩。
她做了一些較出格的事情，比如午夜時分與員工一對一談話，這很沒有時間觀念，與我們待人接物的習慣不同。關于這件事這位 CEO 和她談了很多次，但情況從未改變。最終兩個人只能分道揚镳。
相信很多領導者都會有這種困惑，制定了任務，員工的行動結果與自己的預期效果往往不一致，自己所向下傳達的核心信息得不到理解和響應。
如果出現這種情況，可以試着用以下的方法：
确定預期的行為是否最近已經明确傳達過。公司的事情很多，所以最重要的事情需要定期反復強調。
如果沒有進行溝通，現在就是最好的時機。平靜而專業地處理這個問題。如果已完成溝通，請找出導致你的願望與實際行為不一致的原因。
你要親自去糾正。盡你所能确保進行有效和反復的溝通。采取措施，明确期望值，讓每個人都負起責任。
只強調重點。作為一名領導者，你要明白事情有輕重緩急。如果試圖明确昭示每一件事，會讓團隊陷入癱瘓中。
所以，要确定什麼事情最重要，不要管不重要的事情，只需明确昭示最重要的事情即可。
▪ 解雇不稱職的員工
年末時，每到這個時候公司都會考慮調整組織架構。領導者也要提早考慮這個問題。
凡是公司都會有表現優秀的人才和表現不佳的員工，即使是小型初創公司也是如此。
眾所周知，大型公司總有一些表現平庸的人，但是小公司或者是小團隊承擔不起這種後果。
什麼時候解雇員工合适呢？你開始擔心這一點時，也許就已經太晚了，一旦開始尋思某人表現是否合格時，有 80% 的可能他們再也不能待在這個公司了。
你要弄清楚是什麼原因讓你懷疑員工在這個崗位上不能獲得成功，一旦弄清楚原因後，就要權衡以下兩點：
如果他們能夠達标。這時你可以全力以赴幫助他們，但同時你還要有備用計劃，以免你的方法不起作用。
如果他們沒有達标的可能性。直接進入 " 死囚漫步 " 模式。友好對待每一個人，繼續給他們分配任務，多檢查他們的工作，但是不要為他們繼續留在這個職位做任何投資了。這樣，他們離開只是時間問題。要盡量将損失降至最小。
03
危機處理的基本方法
▪ 法律問題也是業務問題
公司被人起訴，應該如何應對？不要驚慌：訴訟不會要人命，它就像扎在手上的刺，拔掉即可。
最重要的是，将這一威脅視為要解決的一個業務問題。它主要是業務問題，其次才是 " 法律 " 問題。
因此，在考慮如何應訴時，你的首要問題應該是：在應訴時我希望公司達到什麼樣的商業目标？回答這一問題，不能摻雜任何情感。
事情進展完全取決于你對案件的态度。解決訴訟時，你要清楚自己的商業目标是什麼。要冷靜，并設法 " 擺脱 " 它，并且不要跟它較真。
不同于《财富》500 強這樣的大企業。那些大企業的法律部門每年會拿出幾百萬美元作為訴訟預算。
大部分《财富》500 強企業把它們的訴訟預算視為 " 鈍刃武器 "，它們根本不用考慮案件的結果就會提起訴訟或應訴。訴訟的目的是破壞競争，它們有專用基金，而你沒有。
法院、法官和律師的世界是一個 " 陰陽魔界 "。它不屬于商業區網域，因此，常規的、理性的商業規則不适用。不要相信電視節目上描繪的法律程式，那完全是幻想。
盡可能雇一個你信任的、經驗豐富的合作夥伴，他們會關心你的業務而不是他的賬單，重要的是要知道，不管什麼時候遇到訴訟，都有兩個問題需要解決：
對方律師将竭盡全力歪曲事實和法律，颠倒黑白，同時拖慢你的周期，向雇主最大限度地收取費用，最後赢了你，盡管真相恰恰相反。
從業務模式的本質來講，你自己的律師能夠快速解決問題的時候，也不想快速解決，而是希望從你公司中賺取盡可能多的錢。
因此，在你信任的公司聘請律師至關重要，他們會将你的業務目标置于其收益之上，并且律師和律師事務所都重視與你公司的長期合作關系，其程度遠甚于案件的解決。
▪ 反應過度好過反應不足
不管危機是意外發生，還是因為你沒有處理好某件事而發生，當務之急是在事情變得更糟之前馬上處理。
我的建議是，應當 " 反應過度 "，而不是反應不足。
将危機分類，換句話説，你需要衡量問題的混亂程度。危機等級模型可以讓我們快速衡量問題的嚴重性，可分為 1~10 個不同的等級。
"1" 是每天都會發生的日常問題，比如用户的電腦出了問題。"9" 是指由于停電而導致網站崩潰，并且沒有進行備份。
問問自己 : 這是一場即将過去的恐慌，還是一場使你無法恢復的致命危險？
合理配置資源。到了讓人人都行動起來的時候了。首先要做的就是發出警報，立即引起大家的注意，并采取行動。當人們群策群力應對危機時，你會驚訝于他們的成果。
放下你的驕傲。這與等級無關。人各有所長，絕佳的答案可能來自任何一個人。在整個過程中，要讓每個人發表看法，提出洞見或問題。
最重要的是要迅速解決問題，以絕後患。要不斷地問自己：我們是否每天都在進步？如果沒有，那就做一些改變。
與董事會、團隊和客户溝通。讓你的董事會和管理層保持高度警惕，确保他們一直在你身邊，直到一勞永逸地解決問題。不要躲避任何人。
在這個階段，沉默不是一件好事。以下是在危機中應該采取的行動：
講真話。
告訴他們接下來的步驟。
告訴他們你什麼時候會再次告知其新動态。
别人總是希望你做得更多。要解決這個問題，最好的辦法就是建立一種透明、負責的文化。
04
把握企業成長的好時機
▪ 在别人看到局部時看到機會
有時方法的產生只是一瞬間，但更多的是努力、運氣和開放式思維共同作用的結果——能夠在别人看到局部，甚至什麼也沒看到時看到機會。
好點子往往產生于難以解決的問題過程中，然後是人們不願意接受無解的事實。我心裏一直想着這些棘手的問題，不停地尋找解決辦法或不知源于何處的洞見。
易貝的 CEO 曾經跟我分享過一個案例：
易貝曾在搜索方面遇到了一個非常棘手的問題。谷歌和雅虎的搜索專家都不願意給予幫助。于是 CEO 找了一個供應商團隊，但經過了一年的努力，結果告訴他説還是不行。 就這樣，搜索能力每天都在退化，錢花了一大筆。搜索團隊束手無措，CEO 也不知道具體該怎麼辦。
就在這時 CEO 召集了最優秀的人員開會，但在會上他并沒有制定具體的日程安排或是發放任務，而是向他們説明了整個情況 :" 我們現在有一個棘手的問題，我知道我們可以解決，這是我們解決問題之後的結果。 我有資金，告訴我你們還需要什麼，我一定會辦到。"
這番話似乎激勵了他們，團隊用了 6 個月左右的時間提交了一個解決方案，而且成本更低，效果更好。
你必須從 " 我怎樣才能 " 而非 " 我不能 " 開始。即使現在你還沒有找到所需要的答案，我保證，它此刻就在那裏等着你。
▪ 競争也是你可以獲得機遇的标志
資本寒冬，競争更加凸顯，大公司的日子不好過，更何況小公司。一些公司為了生存不得不開拓賽道。創辦公司時，創始人對現有的競争很熟悉，并且知道如何取勝。
然而當其他行業的大公司突然決定進入你所在的行業，與你競争，可能會讓你不知所措。這個消息會使公司内外議論紛紛，而且你不清楚如何回應，甚至是否要回應。
敵人的敵人可能是你的朋友。
谷歌進入旅遊業的有趣之處在于，它讓業内所有人都非常恐懼，因為谷歌以一種業内前所未有過的方式進行合作，除了給初創公司投資以做準備外，還給 Priceline ( 旅遊服務網站 ) 和億客行 ( Expedia，全球最大的在線旅遊公司 ) 這樣的老牌公司，以及它們認為能與谷歌抗衡的公司合作。對于那些初創公司來説，由于先進的技術和不錯的運氣，谷歌的進入讓它們因禍得福。
為投資者和員工設定适當的基調。當大公司進入一個新的領網域時，有時會失敗，但通常不會馬上失敗。無論好壞，你都會看到這家公司在一段時間内持續占據了關注的頭條。
重要的是從一開始就對新進入者持尊重和好奇的态度，不要急于解雇員工，也不要痴迷和絕望。
你不要等投資者和員工詢問這一切意味着什麼，要主動與他們交談，并且告訴他們實話。你要把這種競争看作一種标志，一種你所在的市場可以獲得很大機遇的标志。
05
追求卓越的原則
你怎樣才能走向卓越？
有 4 個策略需要經常實施：
（1）理解什麼是卓越。告訴 100 個人你想做什麼，如果他們沒有感到驚訝，説明你定的目标還不夠高。
我們需要看看誰稱得上勇敢無畏。誰是世界上最優秀的？他們在做什麼？大多數人只求中庸，或者是将自己同上個月做比較，而不是同世界上最優秀的人做比較。
（2）不斷追求進步。你是否總是努力想交付更多？問問自己下面的問題：
我欽佩誰？誰正面臨着類似的挑戰？為什麼？他們做了什麼？
什麼可以實現？什麼時候可以實現？我們能設定和實現的最高目标是什麼？目标一定要高，但是也要知道，如果你的期望不合理，團隊會筋疲力盡。要求太多不僅會損害他們對你的信任，也會打擊他們對自己的信心。
（3）要清楚自己需要把握的機會和想要達到的目标，不要讓任何事物妨礙你。
為團隊提供成功所需的工具，不只是預算資金和資源，還需要有效的強制措施、溝通、與高管的接觸、更新權限，以及幫助他們成功的方法。
每天工作，清除他們無法做到的借口，讓團隊保持一致，以便他們能快速做出決定。
（4）激勵他人走向卓越。作為管理者，我們必須小心行事。學會激勵别人，幫助他們擴大視野，變得更有優勢、更勇敢。
你的工作就是向員工灌輸信心，讓他們渴望依靠自己的力量獲得成功。當你把這種理念灌輸給團隊，奇迹就會發生。
END
