即時零售進入“肉搏戰”和“價格戰”階段

今天小編分享的财經經驗：即時零售進入“肉搏戰”和“價格戰”階段，歡迎閲讀。

從暗戰走向明戰，" 戰 " 的是前置倉點位數量與盈利模型，" 比 " 的則是商品力與價格力強弱。

在京東旗下自營超市 " 京東七鮮 " 與前置倉完成融合、并全面上線 " 擊穿價，真便宜不怕比 " 活動後，11 月 15 日，京東七鮮再次官宣放出狠話：便宜 10%！對手敢跟七鮮就敢繼續降。

即便在此前回應 " 價格戰 " 傳聞時京東七鮮曾指出：沒有刻意針對誰，只是做低價。但當下如此充滿火藥味的表述，無疑将即時零售的商品價格之争推向了新高度，京東七鮮做 " 低價 " 的決心同樣一覽無餘。

某種程度上，我們可以将近來 " 死灰復燃 " 的前置倉模式視作窺見即時零售 " 戰事 " 更新的一個切入口。

從以往飽受市場争議、被部分生鮮電商平台應用又随之棄用，到今年下半年被盒馬、京東七鮮等玩家再度 " 重提 "，而此前 " 堅守 " 前置倉的叮咚買菜、美團（小象超市、美團閃電倉）也傳來新的市場動态：前者将提升江浙滬區網域的前置倉布局密度至 110 個，後者則放出 " 預計到 2027 年将開出 10 萬家閃電倉 " 的大招。此外，還有 " 樸樸超市履約費用率降至 18%" 的喜訊傳來，以及餓了麼将開 10 萬家近場官方旗艦店的 " 新三年 " 戰略布局公開 ……

從 O2O 到新零售到社區團購再到今天的即時零售，随着前置倉模型的逐步成熟與迭代，美團、京東、阿裏、叮咚買菜、樸樸超市、山姆等玩家的供給生态愈發繁榮，即時零售競争的分野也已然浮現。

阿裏（FY25Q2，11 月 15 日發布）、京東（FY24Q3，11 月 14 日發布）财報數據的共有亮點是，零售業務收入增加。具體而言，阿裏本地生活收入增長 14% 至 177.25 億元，位于集團前列；京東零售板塊實現營收 2249.86 億元，同比增長 6.1%，依舊貢獻了收入的大頭。

在 " 京東秒送 " 方面，繼今年 5 月京東全面更新即時零售業務（将 " 京東小時達 "" 京東到家 " 品牌整合為 " 京東秒送 "）後，達達集團發布的 2024 年第三季度業績報告顯示，京東秒送在京東 App 場網域的月均下單用户數和訂單量同比增速雙雙超 100%，截至 9 月末，京東秒送營業門店數超 60 萬家，同比增長 70% 以上。

上述互聯網公司的最新财報數據展露了本地生活與即時零售業務發展大勢，雖然其他頭部玩家的業務規模與營收表現尚未披露，但綜合近年數據，從絕對數值上來看，美團依然穩坐本地生活服務領網域王者之位，後來者如抖音、快手的增速也不可小觑。

「零售商業财經」認為，基于企業屬性，即時零售賽道的玩家陣營基本上可以分為三派：以叮咚買菜、樸樸超市等為代表的先發型即時電商，以美團、京東、阿裏等為代表的互聯網資源型選手，和以沃爾瑪、物美、天福便利店、名創優品、屈臣氏等為代表的變革型零售企業。

圖：即時零售三大陣營玩家

先發型即時電商，通常具有較強的區網域特征，一定程度上存在市場規模限制。

比如，叮咚買菜（NYSE：DDL）繼 2021 年 12 月在上海地區實現盈利後，今年三季度，進一步鞏固了其在江浙滬地區的優勢地位，且區網域内有 13 個城市實現了 GMV 50% 以上的年同比增長。

但相比北京和廣深區網域，本季度叮咚買菜 GMV 同比增長分别為 14.6% 和 2.9%，增幅明顯低于江浙滬地區。可見，長期扎根的江浙滬地區才是叮咚買菜的核心支撐，也只有緊盯江浙滬、持續打勝仗，才有底氣應對戰火再燃的前置倉競賽。

樸樸超市的發展同樣如此，從福州、廈門、深圳、廣州，再拓城至武漢、成都、佛山，大倉模型下，樸樸在成本控制和運營效率方面也呈現出優勢區網域強者恒強的态勢。

互聯網資源型選手的風格向來是集中資源、降維打擊。以過往社區團購的競争戰況為鑑，平台既能利用各方資源跑馬圈地、" 卷 " 出規模，又能從各環節中節省成本、" 省 " 出盈利。當然，種種一切的出發點仍是流量紅利衰退所帶來的危機感。

至于變革型零售企業，基本上經歷了從觀望到 " 不得不做 " 的心态變化，跟風試水意圖雖強，但掉頭轉舵的可能性也不小，這背後映射着前置倉模式的迭代成熟與即時零售的大勢所趨，以及 " 倉店一體 " 企業下一步該怎麼走的命題思考。

這類企業的優勢在于能夠快速将現有門店上翻，除開更願意将經營主權掌握在自身手裏，選擇自建前置倉的盒馬、大潤發 M 會員店、京東七鮮等，部分缺少互聯互通的數字化經營體系以及成熟的履約服務能力的零售商或品牌商，現階段更願意與美團閃購等第三方平台合作，加碼美團閃電倉，或是直接在餓了麼平台上開設近場官方旗艦店，這是被他們視作完成 " 消費、履約、售後 " 标準化、智能化、即時化最便捷的路徑之一。

三大類型的玩家各有優劣勢與資源依仗，從暗戰走向明戰，" 戰 " 的是前置倉點位數量與盈利模型，" 比 " 的則是商品力與價格力強弱。

以廣深市場為例，樸樸超市、山姆、小象超市的市場份額位居前三，其他傳統連鎖如沃爾瑪、華潤及天虹雖面臨較大壓力，但在保障門店服務履約、挖掘區網域線上消費趨勢的同時，也開始從品質生活空間的視角來做區别于線上的探索，這是讓自身避免飲鸩止渴、陷入單一的 " 倉 " 角色的有益實踐。

激烈競争燃燒着各家的經費、人力與耐心，但太陽底下無新事，商業社會和歷史中重復發生的模式和現象預示着，即便入局被視作零售新業态、消費新模式的 " 即時零售 "，能出拳的招數也是有限的、甚至是雷同的。

其一，生鮮引流。

作為零售中少數能保持大幅增長的領網域，生鮮品類毫無疑問是市場的核心競争點。而生鮮引流、标品盈利，這樣的商品結構也依舊是現階段即時電商的标準模式。

雖然前置倉模式在生鮮零售業普遍使用，但是由于建倉成本高、運營難度大，這個模式能否 " 跑通 " 一直存在很大争議。問題的根源在于，生鮮本身是一個高損耗率而且非高頻的品類，很容易陷入商品損耗高、毛利低，以及若沒有規模化訂單則成本更高的困境中。

這也是為什麼即時零售從生鮮切入後，最終都要走向全品類，向自有品牌、預制菜、休閒百貨等商品發力，歸根結底還是為了提高利潤率、更好地活下去。

其二，自牌坐鎮。

叮咚買菜、盒馬、樸樸超市都在強調自有品牌商品的建設。當前，叮咚買菜自有品牌商品用户滲透率達 70% 以上，樸樸超市以 " 優賜 "" 随滋 " 為核心的自有品牌矩陣商品銷售額或于今年接近 50 億元、占總銷售比重 15%-20%，而盒馬自牌甚至實現了漂洋過海。