今天小編分享的财經經驗：中國拿什麼守住制造業？，歡迎閲讀。
圖片來源 @視覺中國
文丨華商韬略，作者｜畢亞軍
這個目标實現了，中國制造才是真正的強大。
這個目标實現了，中國也就不用那麼擔心所謂的產能轉移，甚至應該主動轉移自己的一些產能了。
01
酒泉衞星發射中心，東風大禮堂。
講台上的謝公興，面對 PPT 上 " 明月的前世今生 " 幾個大字，眼淚在眼眶打轉。
數次哽咽後，他有些羞澀地説，聽完航天人的事迹精神，我都不好意思説明月這點事兒了，但就算這點事兒，也的确是不容易的，所以我更加感受到航天人的偉大。
晚飯時，我問謝公興當時是不是想起了當年擺地攤，被追債的情形。他説，有想起，但想得更多的，還是最近這些年從做工廠轉向做品牌的艱難、慶幸，以及欣慰。
温州人謝公興和哥哥謝公晚，不到 20 歲就踏入眼鏡行業發展至今。90 年代初，剛剛出道的他們曾經借了 4 萬多的高利貸做眼鏡批發但血本無歸，在萬元户就是有錢的當時，這是個大數字。
" 不敢回家，哥哥一度想要自殺。"
這種經歷讓兄弟二人更有危機感，也不斷在經營中居安思危，争取更多主動權。
" 很早就認識到，一定要自己做研發，建廠，做產品，才能更有主動權。"
2007 年，從批發零售轉型到加工制造的明月，已是中國唯一關鍵材料自給、核心技術自主的鏡片企業。但他們努力拼成了鏡片制造的全國隐形冠軍，主動權卻沒有跟随而至。
" 我們很重視研發，產品也不比國外品牌差，但賣不起價，也不好賣，國產牌子，顧客不認。" 謝公晚説。
當更多國產鏡片廠起來，價格戰成為同行競争的主旋律，明月的處境甚至比以前更糟糕。
" 研發提高了成本，但無法在市場兑現，甚至連山寨廠都打不過，山寨還有個成本優勢。"
就在此時，一家外資巨頭給出超溢價要收購明月，條件從絕對控股談到 50 對 50，但謝家兄弟依然不同意。
" 越看越明白，他們是要明月做代工廠，但我們已經下定決心，要做自己的品牌。"
謝公晚説，同樣的產品，貼上外資的标就賣得好，這讓他們不服，也逼他們思考。" 思維有了巨大轉變，要真正掌握主動權，還得做品牌，讓消費者認，赢得消費者才是制造業可持續的終極秘籍。"
認準這個目标後，明月一邊修煉技術與產品的更高境界，一邊開始了新的攀登。
用謝公晚的話説就是，重構了整個運作體系：" 過去一直是以生產為主導，所有的東西都是圍繞着生產來做，做品牌是要轉變工作方向，從生產為導向轉向消費者為導向。"
謝公晚説，" 研發難，產品難，做好品牌難上加難。"
明月從生產導向轉到消費者導向，也是充滿着陣痛。
比如，拒絕收購後，曾遭遇經銷商，供應鏈夥伴被外資脅迫砍單的危機。" 收購不成，他就打壓，圍追堵截，很長時間内，我們每天都在想，還能這樣活多久。"
再比如，品牌創建既需投入大量資本和精力，也需較長的時間才能產生效果，這讓轉型到品牌創建初期的明月，更加面臨着考驗其意志與實力的壓力：品牌效益無法在短期兑現，運營成本持續上升，價格戰不能打了，但同行卻不斷以價格戰搶占市場。
這過程，猶如逆行者攀高峰，自己拼命往上走，但感覺整個環境都在把自己往下拽。
謝公晚説，實在難以支撐時，他們也想過要不就賣掉算了，或者回到以前的走量模式，甚至代工，" 但還是不甘心，覺得中國這麼大市場應該可以做出自己的品牌。"
堅持是值得的，熬過轉型的痛苦之後，明月赢得脱胎換骨的轉變。
2021 年初，明月登陸 A 股，上市當年就推出更符合中國特點的青少年近視防控鏡片—— " 輕松控 " 及 " 輕松控 Pro"，既填補此一領網域的國產短板，為中國消費者帶來更多選擇，也培育出公司新的增長極。
如今，明月不但是中國本土最大鏡片品牌，持續擴大着市場占有，也帶動着整個國產鏡片的品牌化。2022 年，中國鏡片市占前 10 名，已有 3 家本土品牌，其中的領軍者就是明月。
明月将命運的缰繩握在了自己的手中，但回憶過往，謝公晚仍是一頭冷汗：" 如果我們當初沒有下這個決心，沒有以消費者為中心改變發展模式，而是繼續拼低價，走代工，那今天就難過了。"
" 拼低價，走代工，可能就難過了 "，這并非是謝公晚的假設。
明月生產總部所在地江蘇丹陽，世界最大眼鏡產業基地。
這裏年產鏡架 1 億多副，占中國 1/3；年產光學玻璃及樹脂鏡片 3.2 億副，占中國 75%，全球 50%。
但這兩年，丹陽的壓力越來越大了。
最大的壓力就是，國内其他城市，以及越南等海外國家都在努力發展鏡片產業，它們的成本優勢明顯，而且給出很多優惠政策，不少成本敏感型的企業，已經開始思考，甚至部署着產能轉移。
而丹陽的不少企業都要麼是拼低價的成本路徑，要麼是聽命于下遊品牌的代工廠。
一場產業重構已在悄然發生，丹陽該如何守住世界最大眼鏡產業基地的地位，甚至更升一級？顯然需要和過去努力招商引資，蓋工廠不一樣的眼光與思維。
丹陽眼鏡產業的挑戰，幾乎也是整個中國制造的寫照。
02
據工信部數據，2022 年中國工業增加值突破 40 萬億元人民币大關，占 GDP 比重已達 33.2%；據海關總署數據，2022 年，中國貨物貿易進出口總值已達 42.07 萬億元人民币，連續 6 年貨物貿易全球第一。
兩組數據之下，是中國作為制造業大國和世界工廠的絕對優勢地位。
絕對優勢之下，壓力也越來越大。
地緣政治博弈，成本變化導致的產業鏈重構和產能轉移，核心技術卡脖子都是顯而易見的壓力。這些之外，相比美國、德國、日本等制造業發展，中國制造業也還存在着 " 誰主浮沉 " 的其他隐憂。
首先是相當大部分的中國制造，其實是外資制造。
據商務部數據，2021 年我國外商投資企業進出口 13.82 萬億元，占進出口總值的 32.9%。數據之下是，一個鄭州富士康占河南外貿半壁江山；上海的外資企業貢獻了約 2/3 的進出口和規上工業總產值……
而且，外資制造都相對站在產業價值的更高端。2020 年中國前 15 大外貿出口企業，外資占了 11 席，11 家企業幾乎都來自于更高附加值的電子信息產業，且絕大多數都可被美國以技術或市場卡脖子。
其次是相當大部分的中國制造，是為外資制造。
這方面，缺少具體數據，但可以肯定，數字不小，從蘋果、惠普到耐克、阿迪，眾多中國本土的先進制造力，事實上都在為外資品牌打工。
比如丹陽生產了全球一半的鏡片，其中超 6 成都是為外資品牌代工。
工廠是别人的，或者工廠是你的，但品牌與消費者在别人手裏，都是主動權在别人手裏。發展是主旋律，和氣生财的時代，那是分工合作，你好我好大家好，可一旦和氣變成了對立，那就是被動者被打。
除了外資制造和為外資制造的被動，即便是中國制造中的中國品牌，相比美國、德國、日本品牌而言，也依然在全球市場，甚至在國内市場的消費者競争中處于相對弱勢地位。
全球供應鏈重塑，中國制造業已有的規模、短板與壓力，這些綜合下來，幾乎可以得出結論：中國已不可能，也不應該像過去那樣，靠吸引更多外資，開更多工廠，擴張更大產能，來加強制造業的發展。
但無論從就業、民生，還是經濟可持續發展角度看，中國都必須更加依靠制造業拉動實體經濟的發展。一邊是不可能，一邊是必須要，這中間的矛盾該如何解？或者説：
中國拿什麼守住并更新制造業？
03
制造是為消費者服務的。
誰掌握消費者，誰就掌握制造。
無論外資制造、為外資制造的比重，還是中國制造的品牌力不足，其實都可歸結為：
作為世界工廠的中國制造，并沒有對等地掌握世界消費者。
富士康就是個例子。
它擁有世界頂尖的工廠、產線和制造力，但卻并不擁有制造的主動權，而是必須聽命于諸如蘋果等品牌廠商。換句話説，沒有工廠，沒有生產線的蘋果，才是這些工廠、生產線真正的制造力主人。
清楚了問題，也就清楚了解決之道：中國要守住和更新制造業，其功夫應在制造之外、在工廠之外，在于超越制造，超越工廠，從為世界生產制造為導向，轉向赢得世界消費者為導向。
核心是，加強自主品牌的發展與自主渠道的建設，真正讓世界愛上中國制造，而且愛的是中國的自主品牌，而不只是外資品牌背後的 "made in china"。
這早已是中國制造轉型更新的共識，無須多言。但如何加強，卻是值得探讨與反思的。這也是此文最想建議和呼籲的：必須改變一談制造就是開工廠的生產思維，改變對服務業，特别是對生產性服務業的傲慢與偏見。
而且，幾乎所有服務業，其實都有益于制造業，它們要麼直接服務制造，要麼通過服務場景拉動與消費制造。
中國制造固然存在核心技術卡脖子等關鍵挑戰，但在更多大多數領網域，卡住脖子的早已不是技術或產品本身，而是這些落後的觀念，是這些觀念導致的——對生產的重視，對市場和消費者的輕視，以及由此帶來的被市場和消費者卡脖子。
至今，很多人一提制造業就是開工廠，讓人進工廠，一談服務業就給戴上虛頭巴腦的帽子，甚至把服務業與制造業對立起來看，把品牌行銷，公關咨詢等説成是騙子，把通過這些追求品牌溢價説成收智商税。
曾經的 " 年輕人寧願當騎手也不進工廠 "，就是把服務業與制造業對立起來看的典型。
這種思維的潛意識是快遞或外賣，挖了制造業的牆角，削弱了制造業。但事實上，快遞或外賣是強化，而不是削弱了制造業。沒有他們，各種產品不會如此高效的送到消費者手中——
沒有消費，工廠為誰制造？
遺憾的是，如此狹義眼光看制造的不是少數人，甚至不是普通人，而是制造業者本身，甚至是制造業中的大人物。
04
制造業，至今被寄托着促進就業的厚望。
以就業而論，中國制造也迫切需要超越制造、超越工廠，需把功夫放在制造之外。
智能制造的大勢之下，即便中國制造業進一步規模提升，制造環節也只會降低，而不是提高用工需求。
這一前提下，唯有立足制造，但又超越制造，将制造的自主價值做強，自主價值鏈做長，才能提供更多就業，也帶動實體經濟整體擴容發展。
其核心，依然是要做強服務業，尤其是生產性服務業，比如研發設計、品牌行銷、公關咨詢、物流服務等，推動服務業與制造業更深度的融合發展，形成衣務業與制造業的雙向拉動和雙向奔赴，在以國内大循環為主體、國内國際雙循環相互促進的新發展格局中，謀求更高更具主動權的產業價值與空間。
以明月鏡片為例，在生產智能化浪潮之下，其自身產能從 2017 年的 3600 萬片提到了如今的 4000 萬片，但用工卻從 1600 人減少到 1000 人。
然而若以明月從生產導向轉到消費者導向，并且因此與服務業深度融合的品牌價值鏈發展來看，情況就大大不同了。
據初步測算，明月轉向品牌經營後，1 個工人 1 年的產能可對應支撐 160 個新的工作崗位，僅僅它在全國的超萬家經銷網絡，就至少帶動十萬就業，是過去開廠的超百倍。
更重要的是，一個大大區别于代工制造的產業生态也因此形成了。
在這個生态裏，明月拉動了研發設計、品牌行銷、公關咨詢、乃至金融、法律等服務業的發展，而這些服務業者也以自己的創新創意和專業能力，讓明月得到了更好的發展，進而形成了可持續發展的良性循環。
當這種從制造到消費的生态良性循環得以建立，制造與服務也就可以通過創新發展實現規模和價值提升，進而拉動經濟良性增長，明月的工廠也更能将成本提升化為價值創新，進而更有可持續發展的保障，而不是像代工廠一樣受制于人。
簡單説就是，因為做好了工廠之外的文章，明月得以更好地守住并更新自己的工廠。而若整個中國制造多一些這樣的企業，世界工廠的地位也就更難動搖。
可口可樂前董事長伍德魯夫曾有句名言：" 即使可口可樂公司在全球的生產工廠一夜之間被大火燒毀，只要有可口可樂的品牌在，我很快就可以重建可口可樂新的王國 "。
曾經以為只要把技術做好，產品做好，工廠也就一定能開好的謝家兄弟，也總結出一句話：" 如果不能直接連接消費者，不能赢得消費者，只是一門心思開工廠，最終可能保不住工廠。"
長期跟蹤對比中國制造業發展的這幾年，我一直有個想法，要有不同眼光看制造業，要以超越制造，超越工廠的眼光看制造業：
如果我們對制造業的定義，只是生產能力與規模，中國絕對是遙遙領先的世界第一制造大國；但若我們把制造業的定義擴大到通過創造與掌握產品賺取最大價值，那中國制造業可能就是另一個狀況了。
這就像——
如果只把制造業當工廠，那全球最強大的制造商應該是富士康；如果把制造業當創造與掌握產品并賺取最大價值，那全球最強大制造商可能是蘋果。
而且——
蘋果被燒了，可以很快重建。
富士康被燒了，燒了就是燒了。
以創造與掌握產品賺取最大價值的眼光看，當下的中國制造，就更需要在制造之外，在產能之外做文章，而不是擔憂所謂的產能轉移——要從開工廠為世界制造產品，向做強做長制造業的自主價值鏈，直接服務并赢得世界消費者而努力。
這個目标實現了，中國也就不用那麼擔心所謂的產能轉移，甚至應該主動轉移自己的一些產能，更好地利用全球資源來更貼近服務全球消費者了。
