今天小編分享的教育經驗：這一套能力模型，能解決90%的領導力問題，歡迎閲讀。
The following article is from 華夏基石管理評論 Author 華夏基石
來源 | 華夏基石管理評論，管理智慧
咨詢合作| 13699120588
文章僅代表作者本人觀點，圖片來源于pixabay
新領導力發展三個要素
我們發現近些年來，領導力幾乎成了解決企業一切問題的靈丹妙藥，仿佛只要企業抓住了"領導力"這根救命稻草就能無往而不利。所謂"領導力是個筐，什麼都能往裏裝"，業績不好，可以説領導力不足；團隊沒帶好，可以説領導力不足；似乎企業經營管理中出現人和工作方面的任何問題，都可以歸結為領導力的問題，這些都是因為沒有從領導力的本質出發理解領導力，從而出現"急病亂抓藥"的現象。
領導力對企業而言确實能起到舉足輕重的作用，但是領導力一定要回歸其指引企業健康有序發展的本質上，能讓企業"事業長虹，持續發展"才是我們讨論領導力的基礎。
我們研究和提煉了眾多中外管理大師對領導和領導力的觀點，在此基礎上，結合華夏基石的管理咨詢實踐，提出了華夏基石的領導力觀點。
一、有關領導力的經典觀點
1.巴納德關于領導的研究。強調領導的信念與技能、素質。領導通過樹立信念來鼓舞人們，讓人們的決策導向協作，通過這樣建立個人力量。巴納德認為領導有兩個方面：一方面，它是局部的、個人的、特殊的、短暫的，它是個人在體力、技巧、技術、知覺、知識、記憶力、想象力這些方面表現出來的優勢；另一方面，領導要有決斷力、不屈精神、耐久力、勇氣等方面表現出來的優勢。這些特質很難聚集于一身。第一方面是可以習得，第二方面屬于性格因素，一般是在人成長的早期形成，很難改變。但這些都可以在長期的艱苦壓力和危機環境的磨煉中養成。
2.德魯克關于領導和領導力的觀點。德魯克強調領導要有更高的境界，更高的标準，要不斷突破局限，要有真正的影響力。他認為，領導力的發展需要提升個人願景到更高的境界，提升個人績效到更高的标準，鍛煉一個人的性格，讓他超越原來的限制。在物理世界中能量是守恒的，那麼效率最高就是百分之百，而在精神層面，它能夠超越物質的限制，能夠創造超出想象的價值，潛能無限。
3.伯恩斯眼中的領導力。伯恩斯更關注領導者與追随者，他認為領導力是領導者誘導追随者為了特定的目标而行動，這些目标體現了領導者和追随者雙方的價值觀念和動機——欲求和需求，渴望和期望。領導的天才體現在察覺他們自己和追随者的價值觀念和動機，并據此采取行動的那種方式：我們的内心是否已經弄清自己的個人目标？我們是否真的要領導任何人？往哪兒領導？為了什麼目的領導？我們試圖領導的是誰？我們要走向何方？我們怎樣克服實現目标的阻礙？檢驗領導實踐的最終标準是實現那些滿足人們的持久需要的預期的、真正的變革成果。
4.沙因眼中的領導力。沙因認為文化與領導力是錢币的正反面。文化和領導力是同一問題的兩個方面，哪一方面都不可能片面理解。他認為：領導所要做的唯一重要的事情就是創造和管理文化，領導者最重要的能力就是創造、管理和影響企業文化的能力。
5.本尼斯眼中的領導力。本尼斯歸納領導六要素，認為領導力不是天生，而是後天造就，并且可以自我超越。領導力的六要素是：指引性願景、激情、正直（自知之明、坦誠、成熟）、信任、好奇心和勇氣。
6.科特眼中的領導力。科特強調領導變革，認為領導的核心職能是創造順應環境且行之有效的變革。他将領導的首要職能定位為發起和實現成功的變革，這是對領導的一個本質的認識，也是對領導的一個極高要求，它是真正将領導與一般管理相區别的關鍵标志。
二、華夏基石對于領導力的定義
華夏基石認為領導和領導力既相同又存有差異。領導力是帶領大家迎接挑戰走向卓越的能力，激勵他人自願地在組織中做出卓越成就。通過領導的實際行動，創造一種氛圍，激發人們抓住挑戰性的機會，從而取得非凡的成功。把價值觀化為行動，把願景化為現實，把障礙化為創新，把分裂化為團結，把冒險化為收益。
華夏基石領導力研究和新領導力發展方面的核心課題圍繞以下三個要素：
領導（動詞）。領導本身這個動作過程要做哪些事情；
領導力。領導力就是完成領導這個動作過程，需要什麼樣的手段、方法和工具；
領導者。作為領導者，要有什麼樣的能力，什麼樣的畫像，才能做好領導這件事情。
華夏基石堅持認為這三個要素構成了新領導力發展課題的主要研究對象。基于多年管理咨詢經驗，以及對華夏基石優質客户的最佳實踐的總結和提煉，華夏基石提出了"四象領導力"的新領導力發展模型，希望通過這一模型為我們的企業、企業家和各級經營管理幹部在新時代、新環境下領導力的建設與發展提供助力。
領導力發展的痛點問題：五問領導力
一問領導力：領導力的理論與實踐豐富多彩，無一定之規，如何尋找到有效領導力模式牽引企業持續增長和赢？
領導力是個既抽象又具體的理念，所謂"抽象"是因為看不見摸不着，不知道從何入手？如何建立？做成什麼樣子算成功？單從理論去诠釋，總是很蒼白無力；所謂"具體"是因為，它就在你的身邊，我們説一個人，一個團隊，一個組織，肯定是要時刻具備領導力，在于形成領導力，突破領導力，在于能夠提煉出領導力，用領導力帶隊伍，用領導力打勝仗，在于能夠用領導力建設大組織，創造大未來，能夠用領導力建設持續"赢"未來，所以它從場景化中可以具象出來。
領導力的出發角度不一而足，無一定之規，如：
從影響力出發——領導者要能夠影響他人，有追随者，要最大化影響力去為團隊和組織創造共同的事業和發展的未來；
從領導力的"力"出發——即領導力是能力的一種，領導者從激發意願和提高能力出發，帶出能持續做成事，持續打勝仗的隊伍；
從領導力與溝通力角度出發——領導力即是溝通力，溝通力即是生產力，領導者從人性出發，以成事為導向，通過溝通連接和激發更多的組織内外部成員來達成最終目的；
從衝突管理的角度出發——領導力是管理衝突的能力，對變革和衝突的管理和改進最能體現領導力；
領導力與決策——領導力的關鍵要素在于正确的決策力，決策有兩大前提，價值前提和事實前提，領導者要在正确的價值前提下從事實出發做出果斷的決策。
領導力與授權——領導力就是有效授權，授權是從"領導者―追随者"到"領導者―領導者"跨越的核心法門，高效體系打造和精準賦能是有效授權的保障。
領導者與文化——沙因認為文化和領導力是一體兩面，而高明的領導者領導文化，領導思想，領導氛圍。毛澤東主席在抗大題寫的校訓"團結，緊張，嚴肅，活潑"是領導者領導文化的典範。
領導力的多樣定義和多樣實踐，導致能夠通過領導力理論指導企業領導力實踐以及領導力體系化建設的并不多，華夏基石四象領導力，從"事"和"人"兩個角度出發，以"成事和勝利"，"目标和共識"，"激勵和分配"，"成長和超越"四象維度，聚焦到人和事，建立體系化領導力，最終導向企業戰略達成，導向持續增長，導向持續"赢"。
二問領導力：領導力是與生俱來的嗎？企業能否找到領導力建立的規律并通過"復制"持續獲得？
企業領導者的領導風格因性别、年齡、文化背景等的不同而差異很大，其領導力類型可分為：強制型、鼓動型、親和型、民主型、榜樣型和教練型。
強制型。主要目标：立即、無條件地服從。風格特點：通過單向的指令方式，發出大量的指示；要求員工立即服從或遵守管理者發出的指示；通過嚴密的監控實施控制；依賴于負面的或校正型的反饋指出員工的錯誤；不是通過對服從指示者的獎勵，而是通過聲明不服從者的不良後果來激勵員工。
鼓動型。主要目标：為組織、員工指出長遠的目标和方向。風格特點：為組織制定明确長遠目标和方向，并向員工做透徹闡述；在不傷害自己權威的情況下，征求員工對于組織長遠目标以及最佳實施方案的見解；把宣傳推動組織目标/方向看作管理者的核心任務；從員工與組織長遠利益的關系出發，通過解釋組織目标背後的理由，取得員工的支持；根據組織發展的戰略方向，制定衡量工作績效的标準并進行相應的監控；平衡使用積極和消極的反饋來激勵員工。
親和型。主要目标：建立管理者與員工，以及員工與員工之間的和諧關系。風格特點：特别重視推動同事之間友好往來；重視滿足員工的情感需求，少強調工作指令、目标以及标準等；關心員工，強調能使人開心的事情（如：工作保障、額外福利、家庭與工作平衡等）﹔利用各種機會給予員工積極的反饋，避免與績效相關的對抗；對員工進行獎勵時，個人特性與工作表現一樣重要。
民主型。主要目标：建立員工對組織的承諾，激發產生新的想法和觀點。風格特點：相信員工有能力為自己和組織制定正确的方向；邀請員工參與對其工作有影響的決策過程；經常召開會議傾聽員工心聲；對員工成績予以獎勵，避免采取負面反饋或懲罰。
榜樣型。主要目标：要求員工高标準地完成任務。風格特點：以身作則，身先士卒；高标準，并期望他人理解所要求遵循的工作方式或采用的策略背後的道理；對授權感到擔心；如果員工的表現達不到要求，就把任務拿過來自己做；不同情不良的工作表現；當員工遇到困難和尋求幫助時，親自動手解決問題；只就眼前的工作與他人協調。
教練型：主要目标：促進員工的長遠發展。風格特點：幫助員工清楚地認識他們的優點和不足；鼓勵員工建立長期的職業發展目标；對于管理者和員工在員工發展過程中的角色責任和員工達成共識；在説明道理的基礎上，及時地對員工進行持續的指導，并提供有利于員工發展的反饋；為了促進員工長遠的發展，可能放低眼前工作的标準。
在對諸多高成長型和規模型民營企業中的六項領導力風格的調查統計中，發現具備強制型、榜樣型和教練型的領導風格要占到50%以上，具備鼓動型、親和型和民主型領導力風格的則在20%或20%以内。其他幾組數據顯示，也并無明顯的形成規律性，可見領導力風格的形成并無一定之規。
領導力的類型多種多樣，領導力與領導的個人風格更是千差萬别，顯然，基于領導者個人風格的領導力，難以復制，所以很多企業家抱怨，"子不類父"，"高管不類自己"，甚至"鳥豬不同語"的大有人在，核心原因在于，個人能力風格導向的領導力可復制性較差。
華夏基石認為，領導力建設的前提：第一是以長期價值主義牽引領導力，用文化力和思想力牽引的領導力具備可傳承性；第二是以戰略達成來牽引領導力，有短中長期可視化目标導向，具備可共識性；第三是以組織力和幹部力的建設促成領導力的可復制性；第四是以學習和成長超越為導向的領導力具備長期可延續性。
三問領導力：過去的成功經驗無法保障未來的成功，很多甚至會成為"陷阱"，面向未來如何打造持續成功的領導力？
大部分企業都在"經濟逆周期"推進新的商業邏輯下的"二次創業/三次創業"，"尋找第二增長極"，"再造一個XXX"的企業大系統工程，這些工程都在靶向一個新未來，就是一個嶄新的能夠持續成功的企業，那麼企業家要想打造持續成功的企業，建設面向未來成功的領導力體系，就必須深度思考當前的核心問題和挑戰：
1.二次創業的過程中，過去的成功是否能夠持續指導企業未來的成功？哪些已經成為了成功陷阱？哪些還能夠持續指導企業建立未來的成功？
2.我的企業到底處于哪個階段？在這個階段需要什麼樣的領導力建設？華夏基石成長導航領銜專家施炜老師指出，企業分别在創業階段，機會成長階段，系統成長階段，分孽成長階段和重構成長階段等五大階段，每個階段領導力所要關注和發育的能力完全不同。
3.面向未來，我的企業發展到事業遠景的階段性重大裏程碑時，團隊的領導力程度達到什麼程度？什麼水平？什麼樣的領導力要素決定着我的企業能夠赢戰未來？
4.新時代，新經濟下企業家如何自身具備不斷"超越自我"的領導力，同時還能復制一批能超越自我的新領導力人才？
新領導力要求在"戰略生态化，組織平台化，人才合夥化，要素社會化，領導賦能化，運營數字化"的大前提下更新自我觀念，重塑企業文化，制定新的大戰略，重構組織新能力架構，搭建事業合夥人機制，打通產業鏈要素，建立新領導力體系，建立數智化運營系統。當然，這些無法一蹴而就，是在新領導力，新生代的準企業家們，持續在企業不斷做大做強的過程中所提出的持續要求，所要建設的體系方向方針和原則。
華夏基石提出，要做時代的企業，但不能依賴于時代；在時代下知形勢，但不為形勢所困；突破昨日成功經驗，不讓其成為今日的成功陷阱；從過去的機會牽引到當前的創造機會。如此才能不斷地為企業尋找到下一個發展空間并牽引企業在此發展空間内持續成功。因此華夏基石強調，領導力"赢的邏輯"核心在于以下四點。
第一，把生意做成事業，把企業打造成一個"道義集團"，讓更多的人參與進來這個事業，能夠在一個個機會窗下不斷做大做強，以長期主義經營企業未來；
第二，讓"值錢"反哺"賺錢"，在把生意做成事業時，企業是一個長期能夠在強大"組織力"下發展的企業，其資本價值和產業價值勢必會有更大的價值反哺，員工和合作夥伴們拿到的不僅僅是基礎薪資和利潤分紅，更多在于未來的企業資本價值和產業價值，這樣百億級、千億級的資本價值會反哺十億級、百億級的業務價值，其分享利益的邏輯也自然增加了指數倍，合作夥伴的動能也就會大大地提高，也是領導力激勵的倍增杠杆效應。
第三，培養批量"經營者"人才，企業要想做大做強，核心在于"在機會賽道下多設利潤區"，而每一個利潤區的最核心要素是"經營者"，領導者的領導力發力空間在于批量復制經營者和批量合作經營者，每個經營者能夠盯住一攤、獨當一面，企業組織就會進一步壯大。
第四，找到行業賽道中持續"赢的邏輯"和"突圍之道"。在行業賽道中，能夠在激烈競争中從技術、服務、模式和組合優化中尋找到持續赢的邏輯（"競合"戰略）和當前的"突圍之道"，在當前經濟形勢下，讓企業核心層領導及其帶動下的團隊進入"戰時狀态"，啓動"戰時機制"，以戰争的狀态去經營企業，突圍和赢。
四問領導力：企業一旦建立了核心領導力，就容易陷入"大樹底下不長草"的困境，可以突破這種困境嗎？
很多企業家做企業做到一定程度，就陷入一個不停徘徊的狀态了，持續長不大，我們稱之為"小老樹兒"，什麼意思，就是年歲已經很久了，但是個子總也長不大的樹，這些企業已經發展了很多年，但是就是長不大。其中的一個核心原因是老板比較"追求完美主義"，不放心這個，不放心那個，無法放手做大事。下屬中，一方面是長不出來"牛人"，另一方面，"牛人"進來了，幹一段時間就會走，留不住，企業明明在好賽道上，就是做不大——這就是大樹底下不長草。
更為麻煩的在于這種"大樹底下不長草"還會復制，下邊的幹部團隊會有樣學樣，也不會輕易放權，大事小事親力親為。一方面就沒有放權的習慣，另一方面沒有培養人的習慣，就更無從談起從建體系出發去打造強有力的組織力了。
在當今這樣一個大變革時代，企業取勝的關鍵在于組織領導力而非個人領導力。組織領導力的構建依托于領導梯隊中每個個體都發揮帶頭作用。而現實往往是由于企業家過于追求完美，導致整個組織都缺乏包容性，組織中的個體難以相互賦能、相互成就，不能形成共識、共擔、共創、共享的企業事業理念和文化。企業仍停留在最高領導者"一言堂"和線性管理思維中，領導隊伍缺乏鍛煉，僅靠最高領導者的個人洞見和格局帶動企業前進，難以形成合力，從而無法為企業帶來新動能。
如何突破"大樹底下不長草"式的領導風格呢？首先，企業家要完成自我突破，自我超越，認清在企業發展的不同階段，領導者所發揮的作用和價值是完全不同的。其次，企業家在幾個核心問題上要提升認知水平，建立新觀念。哪幾個核心問題呢？
1.沒有戰略共識就沒有領導力。
有些老板大會小會上都和中高層管理者拍桌子瞪眼睛，抱怨核心團隊不了解自己，不理解戰略，時時刻刻溝通就不在一個頻道上。其核心原因是沒有戰略共識和目标共識，有些企業家經常説，"怎麼可能沒有戰略共識，我天天説，耳朵都給他們磨出來繭子了！！！"實際上耳朵磨出來繭子并不代表有戰略共識，戰略共識是要有團隊深度參與，有深度代入感，才能有深度共識，所以華夏基石一直主張戰略共識要通過大家共同解讀戰略的過程中，共創出來，在共創的過程中達成共識。
2.沒有經營意識就沒有領導力。
什麼是衡量領導力好壞的标準呢？能管理大隊伍？能管理復雜多元的隊伍？能導引大方向？能激活隊伍動能？能復制機制标準？……我們只能説這些都是領導力的加分項，能做好以上只能稱其為具備領導力素質，領導力的核心關鍵點是具備經營意識的領導力，領導力要領導經營結果；領導力如果不是經營導向，領導者沒有經營意識，則談不上領導力。
3.沒有有效激勵就沒有領導力。
德魯克曾談到有效的領導力在于：領導者會用尊嚴來領導其追随者，并且激勵他們使其有所成就；很多領導抱怨員工躺平了，大部分一副擺爛的狀态，我們説當年這幫人進來的時候是不是"躺"着進來的？是不是"爛"着進來的？肯定不是，為什麼幹了一段時間躺平了，擺爛了呢？是不是因為你這裏已經形成了這樣的土壤？所以要反思如何才能建立讓員工奮鬥的土壤，如何有效地激勵員工。
按照德魯克的説法，有效的領導讓追随者有面子，有成就感。那麼其核心在于哪裏呢？有效地激勵一定是基于"人性"的激發。什麼才能激發最大的人性呢？尊嚴和成就感。馬雲曾經説，員工走了一是因為心受委屈了，另一個是錢沒給夠。實際上是一個道理。
既然升官、發财和尊嚴感最能激發，那麼領導者的領導力發揮大效應就要從這幾個方面去發力。
從"升官"的角度，要"快升官"，"升大官"，還要讓培養其"升官"的領導有"人才培養專項獎"，這樣升了官的人還會更加關注下邊的人也能提拔上來，就會形成"良将如潮"。
從"發财"的角度，該給的常規獎勵要給足，同時設定兩個比較大的激發動能的獎勵，第一個叫增量獎，創造出的增量要大比例獎勵；第二個叫股權獎，成為"事業合夥人"，在給身份的同時，用"值錢反哺賺錢"。怎麼理解？比如本企業目前基礎是20億，未來企業幹到100億的時候，增量的80億與事業合夥人相關，那麼即使某位事業合夥人只關聯1個百分點，他也有不菲的收入，這就是用"值錢來反哺賺錢"，能激發人才更大的動能。
從尊嚴的角度，一方面來源于達成戰略目标的成就感，自身興趣得到滿足的獲得感，另一方面來自一個互相尊重的環境，因此我們説一定要讓"志同道合"的人成為事業合夥人，另一方面要讓其有"最大的尊嚴"，來源于哪裏呢？思想文化制定參與權和戰略制定參與權，這兩個權利是華夏基石在輔導企業過程中讓企業的核心團隊一律參與進全過程的，參與企業重要決策的制定過程，對此核心員工反饋道：這個才是最大的尊嚴。
4.不能自我超越的領導力不是領導力。
有些老板想不通，其所經營的企業總停留在一個階段，就衝不過去了，企業營收規模要從幾個億跨到十億，十億跨百億這種跨越規模成長的瓶頸很大，最後老板就會給自己找一個比較堂而皇之的理由，我們不要求做大，我們要做一個小而美的隐形冠軍，像日本壽司的百年老店，一個壽司店做100年，用這個理由來掩飾自己缺乏将企業再帶到一個更大的未來的信心。
一個壽司店做100年的核心原因是什麼？手藝好是必然的，最重要的是做3個、5個、8個、10個店之後就會不盈利，就會變味道，就會砸招牌，所以只能做一個。這中間就是"領導力"存在的核心問題，無法形成多店面管理能力，無法建立多店面一致經營标準系統，無法復制更多的超級店長。
一個企業能夠做多大、活多長，首先取決于企業家的追求、胸懷與境界，這個是彭劍鋒教授和柳傳志先生20年前讨論出來的。一個企業能做多大，華夏基石在文化建設中提出三條：
第一個，企業家要有追求；
第二個，企業家要有胸懷和格局；
第三個，企業家要不斷地自我超越。
企業家最大的一個瓶頸是"不能自我超越"，企業家的領導力是企業成長的天花板，企業成長最大的障礙是企業家自己。所以華夏基石定義的企業家精神，一定要自我批判，自我超越；二是要不斷去創新。
五問領導力：領導力無法靠培訓建立起來，那麼靠什麼建立起來呢？
我們説的領導力，一定是群體領導力，不是老板一個人的領導力，老板天然有領導力，只是好壞大小而已，而"群體領導力"一定是一個組織中領導和領導梯隊成員全部具備"可復制的領導力"，即企業家和準企業家們能夠建立起正确導向的領導文化，建立領導力機制，形成領導力培養體系。領導力僅僅靠培訓是無法建立起來的。
建立群體領導力培養體系，領導者應該怎麼做，華夏基石領導力研究團隊認為有以下幾個着力點。
1.使能共同目标。領導者要讓團隊有共同的發心、願景和共同目标，所謂"上下同欲者勝"，即領導者通過個人魅力和領導方法讓團隊能夠導向目标，導向戰略，導向願景，達成共同目标。
2.激活人才動能。人才動能的激活核心在于抓住人才内心最大的需求，就像"儒"字的拆解，人内心的需求得到滿足才能釋放最大的動能，儒家思想的核心就在于"忠"和"恕"，這都是對别人的，利他的，能夠終身、人人、事事做到"忠恕"就是個最大的儒。
在企業中人才最大的需求是價值感的實現，價值感分為物質和精神兩個方面。華為是這樣描述的，在精神層面：堅持"核心價值觀"，用公司的願景和使命激發員工個人工作動機，以公司的發展提供員工成長的機會，營造信任、協作、奮鬥的組織氛圍，持續激發組織與員工積極創造的精神動力；在物質層面：堅持"多勞多得"，優化與完善全產業鏈價值創造與分享機制，讓更多、更優秀的内外部人才參與到公司價值創造中來，讓各類人才更願意、更好地創造更大價值。
3.讓要素協同起來。華夏基石提出核心要素包括：專業和技術，業務和營銷，運營和管理，資本和金融，在這裏要素範圍就比較寬了，它是指這四大類的要素人才，還包括四類的外部合作夥伴，四類產業協同的資源。因此領導者要想產業化經營，讓企業建立起戰略生态化，組織平台化，人才和要素資源合夥化的思維，讓"值錢"反哺"賺錢"的邏輯進一步應用到要素資源協同化中，讓資本價值的杠杆化反哺給各要素合作者，以企業家的領導力、胸懷，合理地籌謀與運作，讓要素協同起來。
4.讓"成功"可以復制。讓一個個小的勝利從偶然性變成必然性，讓一個個小的成功變成大的成功，讓一個個優秀的經營者復制更多的經營者，讓復雜、不确定性的項目變成标準化确定性的體系，如此等等，才能讓"成功"可以復制。具備優秀領導力的企業家，能夠建立起可以復制的成功體系，讓成功成為組織慣性。如此就能達到華夏基石所強調的"以大博大"，即：用可復制的大組織力決勝未來不确定時代的多變市場。
華夏基石"四象領導力"模型
華夏基石認為領導力的各項要素是不斷變化、螺旋上升并且周而復始地運動着的。這正與東方文化源頭的易經底層邏輯暗合，因此以易經底層邏輯為基礎構建新領導力要素的結構模型。易經講太極生兩儀，兩儀生四象。領導力的太極就是一件事：赢。領導力的兩儀即為人和事兩條線，這是領導力最根本的兩個要素和對象，并且人和事兩儀的不同側重生出了四象要素。兩儀生四象：太陽聚焦于事，所以這一象的核心内容為成事和勝利；太陰聚焦于人，所以這一象的核心内容為成長和超越；少陽為先事後人，所以這一象的核心内容為目标和共識；少陰為先人後事，所以這一象的核心内容為激勵和分配。于是這就構成了華夏基石四象領導力的四象維度：成事和勝利；成長和超越；目标和共識；激勵和分配。四象生于兩儀：人和事，兩儀歸于太極：領導力的根本是赢。
第一個維度：成事和勝利
1.打勝仗，能成事是根本。
領導和領導力的本質是赢，帶領大家把事情做成，帶領大家打勝仗，從一項工作任務，到一個大項目，再到把一個規模級企業實現跨越式發展。從十億跨百億，從百億跨千億，從千億跨世界五百強，最終是成事，把事做成。前線業務單元領導對客户滿意度、市場占有率、品牌知名度等這些要打的仗負責；後端平台單元領導為組織有效率、員工有成就，以及品質、交期、成本這些要打的仗負責；高層領導為企業有大方向，有未來，大家有錢分這些仗負責；一項項做成的大事就是一個個勝仗，領導者帶領團隊從勝利走向勝利。讓"打勝仗"成為領導成功的标準，領導者能把事做成，才會有追随者，領導做不成事，大家就會離你而去。
2.對結果負責，敢兜底。
領導者作為整個團隊的表率，以結果為導向來當責和兜底，并将其形成一種層層復制、層層傳承的文化和機制，讓當責、兜底成為優良傳統，讓這一優良傳統蔚然成風。
有領導敢于對每一項任務負責和兜底保障，團隊才敢于向前衝，才會在将來有成為領導的可能性。相反，如果層層推诿，層層責任下放，無人兜底，那整個團隊将會成為一群"烏合之眾"。以結果為導向，将領導精力和團隊精力全部聚焦到結果上，沒有情緒的紛擾，沒有理由和借口的充盈，其結果必然是好的，圍繞結果導向的責任和兜底是"高效成事"的保障。
3.持續成事，從小勝到大勝。
能夠将大事幹成的秘密在于一個個小事的達成，從小的勝利走向大的勝利。一方面，從小勝養成"必勝"的習慣，"大勝"才可能成為必然，一個個小勝，做到使命必達，一個個小勝做到持續成事，将成事和必勝澆築到每個員工的心目中；用"人性管理"将大家組織起來，将必勝的信心組織起來，才能成為大勝的前提；另一方面，要用正确的"組織方法論"形成體系，從戰略任務和組織能力建設拆解到管理者和員工方方面面的任務和職責，任務來源于戰略和目标，職責來源于組織和流程，領導者要将企業打造成一個"從勝利走向勝利"組織。
第二個維度：成長和超越
1.成長是需求。
企業的核心關注點在于持續增長，團隊的核心關注點也在于持續成長。增長是企業家的外在動能，成長是組織發展的内在動力。企業要想有持續的活力和動力，最重要在于組織的成長和員工的成長。"任爾東南西北風，我自巋然不動"的信心來源于持續成長的組織。因此。領導者要将成長作為組織的第一動力，作為員工的第一财富。組織成長了能夠迎戰更大的未來，接住更大的機會，創造更大的社會價值；員工成長了能夠有更大的"本事"去創造更大的财富，"本事"的價值是大于現金和股權的。從這個意義上講，成長就是第一财富。成長就是員工和組織最大的需求，成長也是能夠實現不斷超越的根基。
2.超越是奮鬥方向。
不斷超越應該是領導者和團隊持續的奮鬥方向。你的團隊應該是一個能夠不斷超越個人以及團隊原有水平的狀态，這樣的一個團隊才是一個優秀的，持續打勝仗和成功的團隊。在當今的大變革和數智能化轉型的年代裏，更是一個非常重要的命題。
馬斯洛的需求五層次理論，将個人的自我實現作為人性需求的最高層次，後來發現，将個人自我實現作為最高追求，容易導致大量的精致利己主義者產生，使人容易封閉在自我的體系内，無法與外界溝通和互動。後來，馬斯洛在著作中将"超越性追求"作為自我實現後的更高層次的需求，也可以説是人性的最高層次需求。所以華夏基石認為，面向未來的新領導力，沒有所謂"終極"，領導力下一步的發展，應該讓領導者、讓團隊、讓事業能夠不斷發展，不斷超越，循環往復，可持續經營。
3.不斷成長，不斷超越。
成長和超越能夠形成一個優質企業的自我内循環，就能夠發展成一個細分領網域冠軍企業、行業龍頭企業，乃至一個世界級企業。内化到企業文化，經營和管理的方方面面，不斷成長，不斷超越。很多老板在創業初期也沒有想過要上市，沒有想過這個企業會幹到百億、千億甚至萬億，就是憑着―種對"不斷成長和不斷超越"的自我要求而幹成了。華為創始人任正非也是這樣，當時湊足兩萬塊錢創業，唯一的想法就是還債。那個時候并沒有想到未來華為能做到世界通訊市場"三分天下有其一"。但後來走着走着，一個一個的勝仗打下來，一個一個的山頭攻下來，你會發現他就已經開始走到了"團隊成長，團隊超越"的組織，走在集體成長和超越的持續軌道上。
華夏基石董事長彭劍鋒教授這些年致力于研究量子理論在管理學中的應用，量子理論超越了牛頓的原子理論，量子管理思維對誕生于工業文明的管理學也是一種超越，超越了工業文明時代的價值鏈創造的線性邏輯和二元對立的思維方式。
第三個維度：目标和共識
1.工作有目标。
領導并非一個結果，而是一個過程，領導的核心在于把一群人變成一個團隊，這離不開"目标"，這裏德魯克所強調的"目标管理"是關鍵中的關鍵。領導者能夠把團隊領導好，最終以達成目标為衡量标準，能夠達成目标，才能夠領導團隊，團隊才願意去追随。有目标達成作為基礎，管理者的影響力才能建立起來。
在實際推進工作和任務過程中，領導者要将目标共識出來，形成有明确一致目标的組織，這樣整個團隊的工作動力和工作效率才會提高，才能不斷推動組織向整體戰略目标的達成出發。
2.團隊有共識。
團隊對目标要有充分的共識，體現在制定過程、研讨過程、執行過程和修正改進的全閉環。企業目标的制定，并不是企業家一個人制定的，應該讓大家共同參與進來共同制定。領導核心的任務是要形成團隊的共識，共識不是簡單地設計目标，因為有很多時候團隊領導和團隊成員之間，對目标的認知和理解是不一致的。實際上目标并不是領導者反復傳達，團隊成員就能夠清晰明白目标的内涵和實質。只有目标是大家共同商讨出來，設定出來，目标才能最大範圍的被團隊所接受。華夏基石在輔導企業做戰略解讀和戰略研讨的過程一定要讓企業家、企業高管和核心員工共創、共識目标，以此讓團隊對目标有更加清晰完整的認知。通過共創來共識，通過共識來共擔，共享。
3.目标、路徑、能力三對齊。
目标是牽引，路徑是地圖，能力是抓手，有了明确的目标，有了明确的路徑，同時能力又具備，事情就已經成了百分之八十，其餘部分是戰勝過程中的意外。因此"三對齊"至關重要，通過三對齊引導大家心往一處想，勁往一處使。當前，華夏基石引導的很多企業文化綱領，基本法和發展理念等，就是一個思想共識、文化共識、戰略共識的過程，讓企業家和核心團隊目标能夠統一起來，有統一的共識的目标，路徑和能力，領導的過程才能實現。
我們説從事業，團隊和企業家三個層面需要有系統的共識和對齊：從事業層面我們要思考——我們願意和應該為之奮鬥的事業是什麼？我們的事業如何創造價值？我們的經營原則和價值立場是什麼？引領我們事業持續成功的要素和路徑是什麼？從團隊層面——誰是我們事業的同路人？我們如何讓團隊更有效率和效益？繼續保持團隊活力和動機的機制原則是什麼？如何讓團隊持續發展和更新迭代？從企業家層面——如何從企業家的企業到企業的企業家？如何從權威領導到賦能領導？如何從關注業務到關注人？如何從短期機會主義到堅持長期主義？
第四個維度：激勵和分配
1.共識、共擔、共創、共享。
—個有領導力的團隊，必然在激勵和分配機制上遵循齊創共享和公平公正的基本理念。而團隊的共識共擔共創共享，是能打勝仗團隊的根本基礎。
共識是團隊凝聚力和戰鬥合力的基礎，體現了團隊成員對團隊文化和團隊目标的認同，有了共識，才能夠談到群體智慧，才能有信任和團結，才能構建組織能力，進而實現分工與協同，實現組織和團隊的效率與效益。
共擔是對團隊成員的考驗标準，對責任的擔當，對風險的共同承受，對團隊工作的付出和努力，都是從簡單雇用關系向更緊密的合夥關系轉變的關鍵。
共創是團隊成員以及各種價值驅動要素聯動，連接、交流、互動形成的能量場與生态圈，通過協同合作來創造價值。以客户價值為軸心，形成價值創造、價值評價、價值分配的價值循環。激勵和分配的前提是價值創造帶來的成果。
共享是共識共擔共創的結果。通過持續的價值創造，依據貢獻公平合理進行分配。并且價值分配遵循是動态和面向長期的原則。即分配的機制能夠根據貢獻動态調整，讓團隊成員集體為長期價值而奮鬥，為此可以放棄短期的收益價值。
在激勵體系裏，除了有形的現金、資本類的價值分配，還要有無形的精神層面的激勵，我們稱之為事業牽引和事業成就回報。
精神層面的核心的就是我們的核心事業理念，成就事業的價值感回報。我們研究激勵的時候一定是物質激勵加精神激勵，越在當前這樣復雜的環境，精神激勵的作用就更大于物質激勵，不可忽視。對于人才和精英，精神激勵最核心的一點就是，這個事業平台有沒有價值，或者他看來有沒有價值。另外，這個事業平台有沒有發展空間，自己在這個平台上有沒有進一步的成長和提升的可能。領導者要通過文化體系的建設來幫助人才和精英認識到這種價值，體會到這種事業成就本身的激勵作用。
2.公平公正。
"激勵"是領導者建立管理體系極其重要的環節，而激勵的最核心點在于評價和分配，評價和分配最要講究的是公平公正。所謂"不患寡而患不均"。華為任總當年最關心的一個問題就是，錢怎麼分的問題。而價值創造，價值評價和價值分配就是價值的閉環管理，我們説在為客户提供產品、服務和解決方案的過程中為客户提供了核心價值，這就是價值創造的過程；在價值創造過程中有哪些環節，這些環節中都是哪些主體做了貢獻，貢獻的大小如何衡量，這就是價值評價的過程；最後對應的貢獻的整體價值，以及參與各環節的價值貢獻者們如何分配價值的問題，就是價值分配的問題。最簡單的人力資源基礎就是這個所謂的價值閉環。針對該價值的價值創造，價值評價和價值分配。激勵和價值分配最核心的課題就是公正和公平的問題。
3.各盡所能，按需分配。
優秀團隊在激勵和分配方面最好的機制就是"各盡所能，按需分配"。這不是在強調平均主義。而是在激勵和分配機制中多加入一個"時間維度"，對激勵和分配機制從更長的一個周期去整體考量和協調時，所能展現的更有效的一種思維。對任何一個團隊成員來説，各盡所能都是必須的，團隊裏只有各盡所能，集體奮鬥，并且有效協同，團隊的戰鬥力才能發揮到最大，才能獲得最大的勝利。各盡所能并非滿足于能力現狀，而是包含了每個人和整個團隊的不斷超越自我，突破極限。按需分配并非忽視團隊成員的貢獻差異，集體吃小耳朵飯。而是将分配周期拉長，在短期内簡化"價值評價"太復雜所帶來的管理成本，而将貢獻在一個更長的周期内統一考量，避免太多短視、攀比以及矛盾，有利于團隊的凝心聚力打勝仗。打了勝仗以後的革命果實更有吸引力。
華夏基石認為新領導力發展的内容就是這四象領導力：成事和勝利；成長和超越；目标和共識；激勵和分配；能把這四象工作做成的手段方法和路徑就是領導力；能把這四象工作做成的人就是優秀的領導者。
另外，華夏基石四象領導力的四要素，還有一個非常重要的特征就是，四要素的重要性和優先級在不同的環境和發展階段裏，會產生不同的變化。例如：為了長期的目标和共識，可能需要犧牲短期的激勵與分配；為了團隊的成長和超越，可能需要短期或者小範圍的放棄成功甚至失敗；以及為了激勵的公平性部分地犧牲分配效率；為了更大範圍的共識而犧牲目标的高遠等等。領導力的四象維度并非固化平均或者一成不變，需要領導者随需而變，這正是領導力的藝術魅力所在。
