今天小編分享的财經經驗：茑屋書店在中國大陸一年連關三店，是“水土不服”還是“偏離初心”？，歡迎閲讀。
圖片來源：視覺中國
藍鲸新聞 3 月 21 日訊（記者 王涵藝）自 2020 年進入中國内地以來，日本茑屋書店以 " 最美書店 " 之名高調擴張，曾宣稱十年内計劃開設 1100 家門店。
然而，五年過去，其實際門店數量僅 15 家，且自 2024 年 9 月以來，西安、天津、上海靜安 MOHO 等三家門店接連閉店或陷入經營危機。
這一曾被中國同行視為 " 商業形态天花板 " 的日式書店品牌，為何在中國市場頻頻折戟？
特許加盟模式：輕資產擴張下的 " 商譽透支 "
實際上，進入中國市場後，茑屋書店一直都是商場招商的 " 金字招牌 "，也是運營方在宣傳時的一大爆點。
據悉，茑屋在中國采取特許加盟模式，由加盟商承擔投資與運營成本，品牌方僅提供供應鏈與品牌支持。對此，有業内人士評價稱，這一模式雖降低了茑屋的财務風險，卻導致其對門店實際經營缺乏掌控力。
據上 · 觀 · 新 · 聞報道，上海本地書店品牌 " 神獸之間 " 創始人蔣巍指出，茑屋的加盟模式更多是 " 千金買馬骨 " ——商場為吸引國際品牌入駐，願以優惠租金甚至補貼吸引茑屋，借此提升招商説服力。但開業後，" 茑屋仍然是一家‘書 + 咖啡 + 文創’的零售店，未對街區商業生态形成引領作用 "。
所以，症結在此凸顯——由于茑屋運營支持不足，加盟商獨立經營，缺乏對選址、本地化運營的深度介入，導致部分門店因選址失誤或商場流量不足陷入困境。例如，西安邁科中心店位于非核心商圈，客流量有限。
這也導致盈利壓力，轉嫁到了加盟商身上，需自行承擔租金、人力等高成本。而茑屋的日式選品與定價策略，難以快速回本，加劇了閉店風險。
選址困局：商業地產邏輯與消費場景的錯配
與此同時，茑屋的選址策略，也暴露了其對本土商業地產環境的誤判。
其門店多入駐高端商場或新興商圈，但這些選址往往與目标客群的消費習慣脱節。
上海靜安 MOHO 店作為商場首批入駐品牌，茑屋曾以落地窗自習區吸引讀者，但因商場定位模糊、周邊配套不足，最終被健身房取代。
西安邁科中心店雖設計融合古都文化，但位于高新區邊緣，遠離年輕人聚集的商圈，客流量也持續低迷。
據财新報道，國内茑屋書店的業主大多為房地產開發商。這些開發商希望通過引入頭部書店品牌，一方面吸引顧客，另一方面提升商圈的整體調性，因此開設書店的投入被視為一種品牌費用的支出。以西安茑屋為例，其背後的支持企業是邁科集團，該店占地面積達 4500 平方米，裝修成本高達約 3000 萬元。
然而，網紅書店的打卡熱潮往往來得快去得也快。一旦新鮮感消退，門店的客流量便會迅速減少。杭州茑屋便是典型例子，其第一年營業額雖高達上千萬元，但在随後的幾年中，收入大幅下滑。從長期來看，茑屋書店并未達到預期的引流效果。
随着房地產行業的下行，開發商們在文化板塊的預算也在不斷削減，難以繼續為書店提供資金支持。以邁科集團為例，該集團已于去年 1 月宣布破產重組，這也使得依賴其支持的西安茑屋書店面臨更大的經營困境。
資深書業觀察者飏帆指出，茑屋在日本通過 " 文化商業平台 " 模式（書業融合零售、咖啡、餐飲、休憩）成功融入生活場景，但在中國，" 書店 + 咖啡 + 文創 " 的公式未能真正觸達消費者需求，" 更像打卡地而非生活空間 "。
一位來自西安的讀者也在小紅書發帖吐槽：" 茑屋的周邊產品定價過高，閲讀氛圍也被打卡人群衝淡 "。
定價争議：日式溢價與本土性價比需求的衝突
此外，茑屋的 " 精致美學 " 背後，是遠高于本土市場的定價策略。其書籍、文創商品溢價顯著，消費者直言 " 下不了手 "。
所以，飏帆認為，價格問題是茑屋對消費者的終極 " 傲慢 "。" 地球是平的，日本是不遠的，匯率更是透明的。很多消費者因為去過日本本土，看到過茑屋的相關店面，因此對中國大陸的茑屋抱有很大的期待。但是這種期待在遇到現實產品時被價格吓退。"
"90 後 " 讀者姜丹（化名）表示：" 商品精致，但價格标籤讓人卻步。同類產品線上‘平替’太多，性價比才是關鍵 "。
據中國出版傳媒商報披露的數據，在 2024 年上半年的圖書銷售市場中，網購渠道的折扣率能達到約 4.4 折，遠低于實體店的價格，這也導致線上買書占到了總銷售額的七成左右。
另據中金易雲科技發布的《2024 年全年紙質圖書市場分析報告》顯示，2024 年整體圖書市場各渠道市場份額上，傳統電商占比 46.58%、短視頻電商占比 34.41%、實體零售占比 7.03%、團購占比 4.97%、館配占比 7.01%。
從同比變化上看，短視頻電商渠道是 2024 年圖書市場保持正增長的唯一渠道。
" 而走高端路線的茑屋書店圖書幾乎不打折，文創產品和日式雜貨商品的價格也比其他渠道更高，因此難以應對來自電商的衝擊。" 飏帆説。
洞察失靈：缺少獨特性和穩定消費人群
從本土競争對手看，藍海風 · 萬邦、西西弗等品牌更早扎根市場，通過會員制、本地化選品積累用户黏性。而日本茑屋書店的經營模式雖成功，但在國内卻無法復制。
在日本，茑屋書店能夠在行業整體衰退的背景下實現生存與發展，很大程度上得益于其母公司 CCC（Culture Convenience Club）旗下的積分系統（T Point）以及強大的數據分析能力。
據日本《讀賣新聞》報道，T Point 所積累的數據極為豐富，涵蓋了個人信息以及衣食住行等 370 多項用户偏好數據。
截至目前，日本已有超過 15 萬家商店加入了 T Point 積分聯盟，這一聯盟覆蓋了商場、便利店、藥店、餐廳、加油站等多個行業，其會員數量更是超過 7000 萬，相當于每兩個日本人中就有一個是 T Point 的會員。
如此龐大的數據基礎和廣泛的會員網絡，為茑屋書店提供了極具價值的市場洞察。然而，在中國，茑屋的 " 國際品牌光環 " 卻未能有效轉化為持續的復購率。
這背後的一個重要原因是，在國内的監管環境下，茑屋難以復制其在日本所采用的通用積分卡策略。
盡管茑屋團隊嘗試通過街頭采訪等方式來采集一手消費者數據，但這些努力在龐大的中國市場面前只是杯水車薪。
沒有足夠多的數據支持，茑屋很難像在日本一樣，做出更有針對性的門店設計和選品決策，從而難以精準地滿足中國消費者的多樣化需求。
從商業初心看，茑屋書店創始人增田宗昭最早對于茑屋書店的定位，就是 " 生活方式的提案場所 "。他曾提到，" 我要賣的不是書，生活提案才是我認為非賣不可的東西。我希望茑屋書店變成擁有許多生活提案的文化森林。"
所謂的 " 生活提案 "，即以書本及藴含的知識、經驗為基礎，将它們與不同物品、業态進行組合，讓你從一本書，鏈接到一個商品，甚至一種生活方式。它應是不分種類，貫穿于衣食住行等方方面面的生活印象。
這也是近些年國内實體商業向日本商業所借鑑的經營理念。
但回落到現實，飏帆指出：" 初心是用生活方式提案改變生活，增加生活的豐富性和體驗性，然後是賺錢。但現在是先賺錢，而不考慮消費者的感受，以及加盟商的利益，最後這條路當然無法長遠。"
