今天小編分享的教育經驗：歷經這五項修煉，人人都可卓有成效，歡迎閲讀。
The following article is from 華夏基石管理評論 Author 那國毅
作者| 那國毅
來源 | 華夏基石管理評論，管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
本文摘編自《百年德魯克》，機械工業出版社，2021 年
時間無法管理的東西，可以用任務去管理。
德魯克先生的第二本經典《卓有成效的管理者》出版于 1996 年。在此書中，德魯克詳細闡釋了成為卓有成效的管理者的定義、原因、方法。那國毅老師在《百年德魯克》一書中，提煉精髓、梳理歸納，既重新解讀了德魯克的 " 卓有成效管理者的五項技能 "，又加入了中國文化的概念，為讀者總結了 " 成為卓有成效管理者的五項修煉法則 "。
所謂 " 卓有成效 "，德魯克認為，" 就是能夠使能力和知識的資源產生更多、更好成果的一種手段。"
換言之，卓有成效的關鍵在于轉化資源為企業的成果。英雄不問出處，企業管理應該拿成果來説話。
德魯克認為成為卓有成效的管理者的五項修煉是：
1. 時間管理
2. 注重貢獻
3. 用人之長
4. 要事優先
5. 有效決策
01
第一項修煉：時間管理（技術）
時間管理是一種管理技術，也是我們成為卓有成效管理者的基礎。
時間有三個特點：
時間沒有替代品。
時間無法儲存。
時間沒有彈性。
時間管理的四個步驟：界定任務、記錄時間、管理時間、統一安排時間。
1. 界定任務
界定任務是時間管理的本質。時間無法管理的東西，可以用任務去管理。德魯克建議，用以下三個問題來界定任務：
公司為什麼付給我薪水？
我怎麼做才能對得起這份薪水？
我希望得到的結果是什麼？
2. 記錄時間
每天從辦公開始後，記錄第一個時間點做的第一件事、第二個時間點做的第二件事……直到下班離開前的時間點做的最後一件事。連續堅持四周，請計算一下，有沒有将 70%~80% 的時間用于完成工作任務？如果達不到，就説明你的時間管理出了問題。
3. 管理時間
管理時間就是消除浪費時間的活動，如以下四種情況：
周期性的危機。如：冬天北方的倉庫經常着火，着火是例外管理，如何将例外管理變成例行管理？每年冬天來臨之前，将明火遠離倉儲，避免第二年倉庫着火，這就是将例外管理變成例行管理，從而避免這種周期性的危機出現，節省管理者的時間。
人員過剩。太多時間用于處理人際關系，也會導致時間浪費。
組織不健全。會議太多，管理者每天趕場，用于工作的時間被壓縮。
信息不暢。需要的信息往往得不到，沒有必要的信息就無法做出決策。沒有決策就無法產生成果。
4. 統一安排時間
卓有成效的管理者必須用好自己可以支配的時間，他需要用整塊時間來處理事務。如史蒂夫 · 喬布斯每天早上 4 點到 8 點在家工作，然後再去公司。比如本書作者在家每周周六上午 10 點到下午 3 點凝神靜氣思考和寫作，才有了本書的出版。
為了有效管理時間，作者為大家提供了兩個時間管理工具：" 清晨六問 " 和 " 靜夜六思 "，每日自省，由此做到 " 日事日畢，日清日高 "。
清晨六問：
我今天的目标是什麼？
今天我如何安排自己的時間？
今天我最重要的三件事是什麼？
今天我準備學習哪些新東西？
今天我準備在哪些方面進步一點點？
今天我如何使我自己活得更健康、更開心？
靜夜六思：
我是否完成了今天的目标？
我今天的時間安排是否合理？
今天我學到了什麼？
今天我在哪些方面做得還不夠好？
我如何才能做得更好？
我明天的目标是什麼？
02
第二項修煉：重視貢獻（成果）
當别人都在問 " 我如何成功 " 的時候，德魯克卻在問 " 我如何貢獻 "。換言之，前者是在問 " 我怎麼做才能使得自己有價值 "，而後者是在問 " 我怎麼做才能對别人有價值 "。
德魯克的看法是，卓有成效的管理者很重視貢獻，并懂得将自己的工作和長遠目标結合起來。他會問：" 對我服務的機構，在績效和成果上，我能貢獻什麼？" 他強調的是責任。
一個人如果總是埋頭苦幹，總是強調自己的職權，那無論職位有多高，也只能算是别人的 " 下屬 "。相反，一個重視貢獻、對結果負責的人，即使他位卑職小，也算是 " 高層管理者 "，因為他對整個機構的經營績效負責。
案例：
江中藥業的董事長易敏之先生在我分享德魯克觀點的時候給我講了一個江中藥業的故事。江中藥業有一款 OTC 藥，叫做江中健胃片，這一款藥賣了超過 10 億元，創造了中國 OTC 的歷史。
他説，這絕對不是少數領導者的聰明才智使然，而是江中藥業全體員工共同努力的結果，這也絕對不是外交辭令。接着，他説：江中藥業有一個送貨員小張，他的任務就是給他所管轄的區網域内的每個藥店送兩箱江中健胃片，送完這一貨車就回家過國慶節。
但是，他沒有簡單地執行上級的指令，而是在鋪貨的過程中，觀察他所管轄的區網域内藥店存貨的情況。他發現這些藥店存貨不足。以他的經驗判斷，國慶節大家常常胡吃海喝，長假結束後往往是江中健胃片的銷售高峰期。
他把這個存貨不足的信息反饋給公司總部，公司總部又通過大區網域負責人的反饋發現全國藥店的江中健胃片都存在存貨不足的問題。于是，總部立即生產并及時補貨。
在這個故事中，小張就是真正的管理者。雖然他位卑職小，但他對公司有貢獻，對結果負責。
03
第三修煉：用人之長（尊重）
卓有成效的管理者能使人發揮其長處。為實現目标，必須用人所長——用同事之所長、用上級之所長和用自身之所長。他們在擇人任事、提拔下屬的時候，是以一個人能做什麼為基礎的。他的用人決策不是為了盡量克服人的短處，而是為了充分發揮人的長處。
案例：
二戰期間，馬歇爾将軍到基層去看新兵訓練。馬歇爾将軍走過靶場，看到一個小夥子是一個百步穿楊的神槍手便問他：" 你叫什麼名字？" 新兵回答道：" 報告長官，我叫湯姆。"
馬歇爾将軍到基層不是為了糾正新兵的動作和批評新兵，而是看他們有什麼長處。他想到一年之後如果需要擊斃敵方指揮官，需要一名狙擊手，便立刻拿出那個小本，寫下 " 在第三團第二連第一班，有一個叫湯姆的人槍法很準。" 至于他有什麼缺點不重要，重要的是他是一個百發百中的狙擊手。
這就是如何将一個合适的人，在合适的時間，放在一個合适的位置，适材适所。馬歇爾将軍就是靠這樣的方法培養了許多著名将領。
卓有成效的管理者究竟怎麼用人？
對此，德魯克提出了以下四條基本原則：
卓有成效的管理者不會将職位設計成只有上帝才能勝任。職位必須由人擔任，人都可能犯錯。因此，不要設定一個常人無法勝任的職位。
确保每個職位既有很高的要求，又有較寬的範圍。
卓有成效的管理者在用人的時候絕不會只看到職位的要求，他首先會考慮被用之人究竟有哪些長處。
卓有成效的管理者指導在用人所長的同時必須容人所短。
04
第四項修煉：要事優先（績效）
什麼是要事？德魯克提出了關于要事的兩個關鍵性問題：
什麼事情是必須做的？
什麼事情是符合組織利益的？
1. 什麼事是必須做的？
注意，這個問題不是問 " 我想要做什麼 "，而是問 " 有哪些事情我們不得不去做 "。認真地思考對待這個問題，是在管理上取得成功的關鍵。
在提出這個問題之後，卓有成效的管理者就要确定哪些屬于優先要務，并牢牢抓住不放。對于 CEO 來説，第一要務可能是重新定義公司的使命；對于事業部的負責人來説，第一要務可能是重新定義事業部和總部之間的關系。其他的任務，無論其吸引力如何之大，都會暫緩實施。
需要注意的是，在完成了最初決定的第一要務之後，卓有成效的管理者又會重新設定完成任務的優先順序，而不是緊接着解決原來那個清單上的第二要務，因為時間、環境都已發生了變化。
2. 什麼事情是符合組織利益的？
卓有成效的管理者知道，想讓某個決策生效，股東、員工和管理者都是重要的推動力量，必須要得到他們的支持。凡是不符合企業利益的決策，最終會損害所有利益相關者的利益。提出 " 什麼是符合組織利益的 " 這個問題，能夠最大程度上避免管理者做出錯誤決策，危害企業發展。
德魯克説，如果卓有成效只能有一個秘訣，那就是專注、要事優先、每次只做一件事。管理者越是想做出重大的貢獻，他就越需要有一整段的時間。他越是想從忙忙碌碌轉變成為講求效益，就越是需要持續不斷的專注和努力，并有大塊完整時間為工作順利的保證。德魯克的忠告是：專注，專注，再專注。
05
第五項修煉：有效的決策（行動）
在這一部分，我将與讀者分享人事決策的五個步驟和有效決策的五個要素。以下是德魯克在他 60 多年的咨詢服務中，給我們總結的如何做好人事決策的五個步驟。這些經驗的總結付出了巨大代價，希望我們這些後人能以一種敬畏之心，仔細思考人事決策的五個步驟。
認真思考分派的任務
挑選數位合适的候選人
思考人選的優點
與熟悉候選人的人員了解此人的過往績效
确認新人了解新的工作
1. 認真考慮分派的任務
如果在制定人事決策時，不花費足夠的時間認真界定這個崗位的工作任務，日後将花費大量的時間來糾正他工作的偏差。
不同的任務，要求執行者有不同的素質。因此分派的任務是後續步驟的基礎。
2. 挑選數位合适的候選人
" 數位 " 在這裏是一個關鍵詞。
要做出有效的人事決策，往往需要考察 3~5 位候選人。斯隆的經驗是，每次做人事決策，第一個出現在決策者頭腦裏的候選人往往都不是最佳人選。
為什麼？因為人們都喜歡任用與自己合得來的人，但是這樣的人不一定具備完成這項工作的能力。
常規的資歷只是一個最低限度的要求。有多位候選人，有更多基于任務的對比，選出最優人選的機會就會更多。
3. 思考人選的優點
中心思考問題不是 " 這個候選人會做什麼和不會做什麼 "，而是 "他們所具備的才能是否是完成這一任務所需要的"。弱點意味着局限性，他們決定了哪些人會被淘汰。
比如當工作任務需要團隊協作能力，但候選人的技術過關，卻沒有團隊意識，那他就并非合适的候選人。
4. 與熟悉候選人的人了解此人的績效
一個管理者的判斷可能是毫無價值的，因為每個人都會有第一印象、偏見、好惡，所以必須聽聽他人的意見。廣泛的讨論是人事決策的必要程式。
德意志銀行前總理赫爾曼，創下了近年來高級管理人員人事任命方面的最優記錄。他的做法是先開出一份名單，其中包括大多數帶領德國公司制造戰後 " 經濟奇迹 " 的高級管理者，然後針對每位候選人調出三到四位以前的領導和同事作為了解和讨論的對象。
5. 确認新人了解新的工作
獲得晉升的管理者，在就任後 3~4 個月内應該完成将工作重點由從前的任務轉到新職位所要求的任務上來。
例如，一個負責銷售的副總經理被任命為公司的總經理，他的新崗位是要對公司的結果負責，而不是僅僅為公司拿到訂單。公司總經理要從研發、創新、生產、銷售、售後服務、客户關系、人力資源、公司财務以及公司未來的發展角度，去思考和工作。
上級領導有責任讓新上任的總經理了解其工作任務，每個月彼此要有一次面對面的溝通和交流，确保新任總經理的工作和上級的期待在同一個方向上。
如果上級領導沒有做這項工作，那麼就不要抱怨新任總經理績效不佳，而應該反思自己：作為管理者，你沒有盡到幫助之責。
根據德魯克的經驗，晉升人員績效欠佳的一個最大的原因，就是對新工作的要求缺乏深入的理解，也沒有人為此提供幫助。
他的忠告是：" 新的工作提出了新的要求，必須以新的方式做出成績。一家企業能否管理好，最終還是取決于其人事決策是否正确。從其人事決策中我們可以看出管理者的水平、價值觀和敬業精神。不肯花力氣做好人事決策的管理者所冒的風險可不僅僅是績效差，他們會讓整個組織失去尊嚴。"
06
總結
德魯克反復強調，管理者的工作卓有成效是成功組織所必須具備的基本要求。而管理者的有效性本身，就是對組織發展最重要的貢獻。提高管理者的有效性，是促進現代社會經濟增長的希望所在，也是現代社會得以生存和發展的一大保障。
德魯克向中國的管理者致辭："中國發展的核心問題，是培養一批卓有成效的管理者。他們應該懂得如何管理，知道如何去領導企業并促進它的發展，以及如何去激勵員工和讓他們的工作卓有成效。管理者不同于技術和資本，不可能依賴進口。即便可以引進管理者也只是權宜之計，而且引進的人數也是寥寥無幾。他們應該是中國自已培養的管理者，熟悉并了解自己的國家和人民，并深深根植于中國的文化、社會和環境。只有中國人才能發展中國。"
最後，請記住卓有成效的管理者的五項修煉：時間管理、注重貢獻、用人之長、要事優先及有效決策。
古希臘哲學家亞裏士多德説 :" 不斷實踐成就了我們 "。因此，卓越不是一時一事，而是一種習慣。" 讓我們為養成卓有成效的習慣，成為卓有成效的管理者，而終身修煉吧。
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