今天小編分享的财經經驗：潮汕廠長賣“打工水”，年入158億，衝擊二次上市，歡迎閲讀。
四億藍領托舉 " 平替 " 逆襲。
近日，東鵬飲料（集團）股份有限公司（以下簡稱 " 東鵬 "）向港交所遞交招股書，拟二次上市。
早在 2021 年，東鵬就于上交所完成了首次上市。那一年，這家被認為是 " 紅牛平替 " 的企業，已在單一銷量維度實現對紅牛的超越，位居中國功能飲料市場（功能飲料一般指通過調整飲料中營養素的成分和含量比例，調節人體功能的飲料，包括能量飲料、運動飲料等品類）第一，并保持至今。
據招股書，東鵬 2024 年營收為 158.30 億元，錄得淨利潤 33.26 億元。自有業績披露以來，東鵬的發展可謂 " 一路狂奔 "，在 2022 年— 2024 年期間，其年營收復合增速達 36.5%，年利潤復合增速達 52.0% ——這一增速，放在過去三年的消費市場裏，高得甚至令人感到 " 突兀 "。
東鵬年營收、利潤增長情況
從體量來看，東鵬和農夫山泉這樣的軟飲巨頭（一般指不含酒精的飲料，包括功能飲料、碳酸飲料、果汁、茶飲等）相比仍有較大差距——後者為港交所上市公司，2024 年營收超 400 億元，利潤超百億元。但東鵬 " 百億元營收、千億元市值 " 的體量，已讓其在 A 股軟飲企業中位居第一，遙遙領先于做植物蛋白飲料的養元飲品、承德露露等一眾偏單一地網域市場的企業。
據中商產業研究院整理的榜單，2024 年中國軟飲行業上市企業市值 TOP10 中，東鵬一家的市值甚至高于餘下九家之和。這不僅因為東鵬營收和利潤規模較大，更在于其持續高增的業績，長期享受着市場給予的 30 — 50 倍估值（市盈率）——遠高于 A 股軟飲行業普遍 10 倍左右的估值。
對東鵬來説，2013 年頗為關鍵。那一年，試圖拔高品牌形象的紅牛将其自 2005 年開始使用的廣告詞 " 困了累了喝紅牛 " 改為 " 你的能量超乎你想象 "，試圖讓產品跳脱出單一的功效型定位——東鵬轉頭就将自己的廣告詞改為 " 累了困了喝東鵬特飲 "，接住了紅牛讓渡的一片 " 潑天富貴 "。
這一家被認為早年靠 " 藍領 " 撐起銷售的企業，前身是深圳一家國營飲料廠，後被潮汕人林木勤出資接手、改造。不論是對廣告語的設計，還是對產品的定價、定位、渠道鋪設，東鵬都和它的早期目标客群一樣，充滿了 " 務實感 "：效仿行業老大的廣告語，定一個比同行更低的價格，" 量大管飽 "；聚焦規模更大的藍領客群，如車間工人、卡車司機、外賣小哥、快遞員等；會花錢做營銷，但錢得 " 花在刀刃上 "，東鵬至今仍在做 " 開瓶有獎 "" 再來一瓶 " 等古法營銷，看似傳統，實則精準。
前期 " 以價換量 "，中期 " 以量換利潤 "，後期 " 以渠道擴產品 "" 布局海外 "。《當代企業》認為，東鵬的勝利，是零售行業典型的規模優勢驅動的勝利。這家企業在上市之初，就曾面對輿論的諸多質疑。财報公開後，也有不少人疑惑：" 銷量第一，但沒見身邊有人在喝。" 而這些質疑，恰恰是東鵬成功的回響。過去的消費市場熱衷于追逐中產、Z 世代、高淨值人群，" 藍領 " 被動地成了 " 沉默的大多數 "。東鵬的成功，得益于企業看見了一個本該被充分關注，卻又總是被忽視的需求群體。
以價換量，量大管飽
據弗若斯特沙利文報告，2019 年— 2024 年，中國功能飲料市場零售額年復合增長率約為 8.3%，其中 2024 年零售額超 1600 億元——同時期，東鵬的營收增速遠高于這一市場大盤水平。
從這一維度上來説，東鵬的增長首先來源于對同行份額的 " 競争 "，比如紅牛。
早在 2014 年，華彬紅牛（紅牛品牌在中國的授權經營商）的銷售額就突破 200 億元，2015 年達到 230 億元的歷史峰值，但從 2016 年開始，華彬紅牛與泰國天絲紅牛陷入紅牛品牌在中國使用權的争搶，經營受限，銷售額開始下行。據華彬集團官方披露，結合《北京商報》等媒體報道，2019 年— 2021 年，華彬紅牛的銷售額分别為 223 億元、228 億元和 218 億元，此後更是跌至 200 億元以下。直到 2024 年，才重回 200 億元規模。
同時期，按銷量計，東鵬在功能飲料的市占率從 2021 年的 15% 左右，上漲到 2024 年的 26% 以上，始終位居市場第一；但如果按銷售額計，剔除規模有限的果汁、咖啡、茶飲等品類，東鵬在 2024 年的銷售額還不到 150 億元，仍低于紅牛，市占率也僅 8%~9%。
東鵬的增長，靠的是 " 以價換量 "。銷量市占率和銷售額市占率之間形成的明顯差距，反映了東鵬單價低于功能飲料市場均價。
從 2019 年開始，國内軟飲市場的結構性更新趨勢尤為明顯，元氣森林旗下的氣泡水、農夫山泉旗下的東方樹葉，均起勢于這一時期。他們的做法也十分類似：用更幹淨的配料表、更健康化的營銷，更高的定價，賣給中產消費者。業界經常将這一變化概括為 " 消費更新 "。
而作為百億單品的東鵬特飲，崛起的路徑和同行顯然不同。它一開始做的就是 " 平替 "，同樣的配方（東鵬與紅牛配料重合率接近 80%）、功效下，同規格的東鵬價格差不多是紅牛的一半；價格接近的產品，東鵬的量差不多是紅牛的兩倍，可謂 " 量大管飽 "。舉例來説，在天貓超市渠道上，500 毫升裝的東鵬售價和 250 毫升裝的紅牛幾乎一樣，都是差不多 4 塊錢。
低價高利，古法營銷
賣得雖然便宜，但東鵬的利潤一點不低。
在一個被普遍認為是 " 更新型 " 的消費周期裏，企業 " 逆勢而為 "，以低價競争市場。而在後來消費被認為進入 " 平替 " 周期時，東鵬增長更多源于規模化產銷下建構起的成本優勢——這從企業的盈利水平可見一斑。
比營收和淨利潤的穩定增長更難得的，是自 2018 年披露财務數據以來，東鵬的毛利率始終穩定在 45% 上下，浮動不足 2 個百分點，僅疫情期間有小幅下滑。而淨利率更是一路走高，2018 年略超 13%，到 2024 年已超過 21%。
可以説，賣功能飲料比賣乳制品更賺錢（對比伊利，毛利率最高時期接近 38%，淨利率接近 10%），但比不上成本更低的賣水生意（對比農夫山泉，2024 年毛利率接近 60%，淨利率接近 30%）。
東鵬的高毛利率，得益于功能飲料作為產品類型的先天商業優勢，和企業基于規模優勢的成本把控，對此可參考白酒行業——這個品類裏幾乎找不出毛利率低于 70% 的上市公司。
而穩定增長的高淨利率，靠的是企業把營銷費用在了刀刃上。東鵬的營銷費用率自上市以來，始終維持在 16% 的水平線上，這一營銷費用率已明顯低于乳制品代表企業（伊利近 3 年都在 18% 左右）和水飲代表企業（農夫山泉近 3 年均高于 20%）。
具體來看，東鵬至今還在使用很多顯得不那麼 " 時髦 " 的營銷方式，如 " 開瓶有獎 "" 微信掃碼赢紅包 "" 首次掃碼必中 " 等——東鵬雖然也打品牌廣告，也請代言人，但大多數時候，它似乎更相信效果廣告。而這些營銷舉措，其實也契合企業對產品和消費者的定位。
東鵬最早就主打 " 藍領 " 客群，他們對價格偏敏感，對有獎激勵活動更 " 感冒 "。不論是開瓶有獎還是微信掃碼，都是品牌深谙目标客群偏好的精準營銷。這種 " 精準 " 反映在產品上，不僅是 " 量大管飽 "，還包括東鵬改造了功能飲料行業過去慣用的易拉罐包裝，而選擇更方便攜帶、可多次飲用的塑料瓶，同時将瓶蓋設計成可供分享的小杯套，并主推大規格產品等。
以 " 半價紅牛 " 概括東鵬的產品策略，終歸略顯抽象，如果只是比紅牛便宜，或許東鵬不會在銷量上實現逆襲。更多的，是這家企業對藍領人群的精準洞察——從產品設計，到營銷活動上，都足見一斑。
估值高企，增長剛需
高雙位數的營收、利潤增速，依靠大單品、單一市場很難持續。東鵬在 A 股消費品中首屈一指的高估值，反映的恰恰是其千億市值的 " 脆弱 " ——這家企業當下仍有約 40 倍的市盈率，比茅台（25 倍）、農夫山泉（30 倍）高一大截，東鵬的市盈率，曾一度比肩業績逐年翻倍的明星企業泡泡瑪特（60 倍）。
所以對東鵬來説，業績略微的 " 失速 "，都可能帶來市值的 " 腰斬 "，而這也倒逼企業尋找新的增量空間——當然，也有普遍路徑可循：擴品類、拓市場，這幾乎是所有軟飲品牌都走過的發展路徑。
可口可樂做的一直是全球市場，而其在可樂大單品外，收購了果汁、茶飲等一眾品牌；元氣森林在氣泡水增長企穩之後，近幾年更多是在牛乳茶、電解質水等品類市場上進行開拓；東方樹葉早已長成農夫山泉水飲之外的另一百億級單品；再往前追溯，娃哈哈營養快線的知名度比其飲用水也不遑多讓。
東鵬按產品分收入結構和占比，其中能量飲料為 " 東鵬特飲 "，運動飲料為 " 東鵬補水啦 " 單品
據招股書，2024 年東鵬在功能飲料細分的運動飲料市場推出的單品 " 東鵬補水啦 " 錄得超 280% 的增長，它用兩年時間打造了一款十億級單品。而囊括果汁、咖啡、茶飲的 " 其它飲品 " 分部，年復合增速也接近翻倍，總銷售額超 10 億元。產品矩陣的擴充，降低了企業對單一爆款的依賴，也分攤了增長壓力。具體來説，東鵬特飲在企業銷售額中的占比從 2022 年的約 97%，降至 2024 年的 84%。
新品之所以能夠成功承接起企業整體的增長需求，靠的也是早期大單品建設起的經銷網絡。軟飲零售一直是一個 " 以坑定銷 " 的市場，經銷網絡的規模在很大程度上能夠決定企業的銷量。如可口可樂在中國市場有超 800 萬個終端網點，伊利有近 600 萬個，農夫山泉超 240 萬家。這也是為什麼，過去幾年媒體曾報道農夫山泉、娃哈哈通過對零售終端網點的 " 管控 " 來狙擊元氣森林的擴張，逼得後者自建品牌冷櫃尋出路。
東鵬的經銷終端網點約 400 萬個，和這些同行巨頭們在同一量級。經銷網絡是零售企業滲透消費市場的 " 毛細血管 "，也是新品孵化所能仰仗的最大勢能。這一切都被濃縮在一個簡單的公式裏：銷量 = 品牌 × 產品 × 渠道。
而對于現金流良好的東鵬來説，嘗試在港交所進行二次上市，或許 " 募資 " 也不是首要訴求，更多是借助港币資產的擴充，提升企業在全球市場上的品牌形象和經銷網絡擴張的流通性。按招股書的説法：港元将部分被用于拓展海外業務，探索潛在投資和并購機會。
當企業主營的功能飲料市場規模擴張速度不可避免的放緩，在單一市場上的投資效率邊際遞減，此時，更早地以多產品矩陣滲透泛品類市場，以港交所上市企業身份加速對海外渠道的建設和國際品牌的并購機會，以此尋求守住高增速的機會。對一家頂着 "A 股軟飲第一股 " 頭銜、拿着數倍于同行估值的企業來説，這是只許成功，不許失敗的 " 必選項 "。
飲料更多時候是一個強地網域性消費市場，中國軟飲品牌也少有出海成功的案例。不過《當代企業》認為，對主營功能飲料的東鵬來説，出海未必只是一個面向資本的 " 增長故事 "。當下，東南亞制造業勃發，藍領規模急速擴張，這一市場深合誕生自深圳、扎根于珠三角的東鵬早年的發家路徑，能夠在珠三角工廠實現廣泛滲透的東鵬，或許也能在海外找到自己的 " 舒适圈 "。
本文來自微信公眾号 " 當代企業 "，作者：當代企業，36 氪經授權發布。
