今天小編分享的教育經驗：李想：你要控制的不是别人，而是自己的頭腦，歡迎閲讀。
"蘇格拉底試圖用生命向世人證明，未經思考的人生是不值得過的。我們内心要有對思考的敬畏感，還有對人生價值的追求。"
"理性思考是一個ing的狀态，我們一直在理性思考ing，一直在找一ing，從未停止。不斷地認知繼而行動，行動刷新認知再繼續行動，這其實就是知行合一。"混沌創新領教李想説。
身處一個信息過剩又復雜多變的時代，我們的周身是大量的碎片信息，無處不在的推薦算法，和無數的個體發聲。人們的職場前途和生活質量，在很大程度上，都取決于處理復雜信息、直達本質的思考能力，也就是理性思考的能力。
這種思考能力如何獲得？
李想老師説，現在關于理性思考的書籍、課程有很多，可以説絕大多數人都認可并追尋理性思考這種認知方式，但卻難以進入理性思考，大家會發現自己無從下手，因為在去往理性思考這條道路上的障礙太多了。
今天，混沌創新領教李想老師帶來一堂工具課，本次課程将圍繞為什麼要學習理性思考、什麼是理性思考、如何進行理性思考三部分展開。交付1個能力模型，4個關鍵角色，12張問題清單，讓大家即學即用，所學即所得。
以下為課程筆記：（篇幅所限，本文内容僅為課程十分之一，前往混沌APP聽完整課程！）
授課老師：李想 混沌學園創新領教 CEO教練
編輯丨混沌商業研究團隊
支持丨混沌前沿課
跳出陷阱：你被算法裹挾掉進信息繭房了嗎？
1.1 蘇格拉底：未經審視的人生不值得過
公元前399年，70歲的蘇格拉底在雅典接受由500名公民組成的陪審團的審判。那個時代的雅典是一個言論自由的城邦，公民遇到糾紛時，為了争取利益需要去法庭辯論，于是一群以辯論為長的人大行其道，被稱為智者、詭辯家。他們一是會标榜自己擅長辯論，掌握了真理，非常之高明，二是會幫助公民赢得辯論或者教授辯論技巧，以獲取報酬。
長期以來，蘇格拉底通過提問的方式，讓這些所謂的智者不斷深挖自己的觀點，直到他們無法自圓其説，被迫承認自己根本沒有掌握真理。蘇格拉底的做法引起了這些詭辯家的憤怒，一方面，都説斷人錢财如殺人父母，另一方面，人性使然天生不愛承認自己的錯誤。于是，他們用一些莫須有的罪名指控蘇格拉底，從而有了蘇格拉底在法庭的申辯。
蘇格拉底在辯護伊始，解釋了自己為什麼要堅持自己的原則和理想，并且呼籲人們要理性思考，識破這些所謂智者的詭辯。他在最後的陳述中説出了一句在人類歷史上擲地有聲的話：未經審視的人生是不值得過的。陪審團的投票結果宣判他是有罪的，而為了把勇于、善于、樂于思考的精神留在雅典，蘇格拉底甘願赴死。
"未經審視的人生是不值得過的"這句話被柏拉圖記錄在《申辯篇》中，也許我們可以感受到理性思考的重要性，因為曾經有人用生命召喚它。無論人生的價值是什麼，人都應該符合理性思考的要求，生命存在于人的理性之中。
1.2 我們現在仍然生活在詭辯家的包圍之中
當我們打開手機中的各個應用軟體，它們都在做一件事情，就是"猜你喜歡"，猜你喜歡的内容、觀點、情緒……但是這些真的是你喜歡的嗎？現在的"猜你喜歡"，已經不是僅僅停留在内容層面了，而是充滿了科技與狠活。前一段時間微博上有個熱搜，同一條視頻底下的評論，男性用户和女性用户看到的是不一樣的。
我們不得不承認，今天的我們比以往任何時候都更加堅實地生活在一個信息繭房裏。關于信息繭房，施展老師在混沌APP上有一堂課，講到了作繭：人類的有限性，我摘錄一部分跟大家分享一下。
"共享的話題沒有了，共享的時空結構消失了，一種理性辯論的習慣和氛圍漸漸地也就消失了。每個人都躺在自己的那個信息繭房裏面，覺得舒适無比，覺得全世界都跟我一樣美好。
人類認知能力是有限的，我們每個人都很容易陷在觀念陷阱裏面沒有辦法出來。以及我們必須得想辦法出來，否則你會離這個世界越來越遠，你離真實越來越遠，從而你根本也看不清自己，你的多一半的決策都有可能是錯誤的，最終你掉到溝裏了完全不自知。"
1.3 ChatGPT使得我們喪失思考能力
随着ChatGPT的流行，我們生活中還會經常出現的一個場景就是ChatGPT一本正經地胡説八道。我看到網絡上流傳了太多這樣胡説八道的内容了，但是印象最深的是有人問ChatGPT，如果你是賈寶玉，你選擇誰當老婆？它給出的回答是賈母。看過《紅樓夢》的都知道賈寶玉是賈母的孫子。
傳播學中有一個名詞叫"思考劫持"。我們在使用ChatGPT的時候，當它輸出的内容超越我們的認知範疇時，我們并不能夠判斷這些内容是否合理，因此，當這些答案被我們不假思索地應用，我們會變得懶于思考，也逐漸喪失了分辨功過是非的本領，最終就會變成電影《蠢蛋進化論》裏被AI圈養成的缺乏腦力鍛煉的廢物。
1.4 小結
大量的碎片信息意味着片面、虛假，無處不在的推薦算法意味着偏好、偏信，層出不窮的個體發聲意味着立場、觀點，這就是我們所生活的當下，我們生活在誤導、虛假、情緒之中，而随之而來的負面影響就是決策失誤。
如何從龐雜的噪音中分辨出有用的信号，警惕那些不由自主而萌生的錯誤推理，對于我們做出正确決策而言是前所未有的重要。我們需要控制的從來不是别人，而是自己的頭腦。
當下環境的本質就是一個擊穿算法裹挾、順應人類惰性本能的場網域。你願意被這樣的本能控制嗎？你願意讓自己成為一個不會思考的蠢蛋嗎？如果你的答案是否定的，那麼自我就應該保持理性思考，不斷進行蘇格拉底式的反思追問。
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界定概念：理性思考的真實意涵
2.1 什麼是理性？
關于什麼是理性，有人将其定義為一種利用知識實現目标的能力。有的解釋為一套可以在特定的世界裏實現特定的目标的認知工具。還有人説理性是智能主體在其生活的世界中實現目标所應該采用的推理方式……
我最近去一個公司開會，這個公司的核心層就悄悄告訴我説，想姐，我們的月報出來了，成績不理想，老板像個噴火龍一樣罵了一天了，您今天和他多開一會兒會吧。
這個公司以前是做ToB產品的，但由于經濟等原因今年投入了一部分資源和精力做ToC，老板對這個領網域非常重視，但業績還是非常不好。我説，認識你這麼久，我覺得你不是一個暴躁的人，怎麼今天這麼憤怒呢？他説，我就是不明白這個事情為什麼會是這樣的結果。我説，業績不好是一個最終結果，這樣，咱們把數據拉出來盤一下，看看C端業務不好的時候可能會出現哪些情況。
特别神奇的是，當我跟他讨論數據漏鬥的時候，我發現他恢復了理智，并且開始把整個數據漏鬥涉及到的每一個環節的相關人員喊進來，理性地探讨為什麼這個環節轉化率是這樣的，我們期待的轉化率又是什麼樣的。我走了以後，他們公司的小夥伴還發了個微信給我，説想姐謝謝你，你今天拯救了我們，否則不知道老板會發火發到什麼地步。
其實這件事情的核心就在于這個老板原來是做ToB的，當他做了一個ToC的業務時，他對于理解、管控To C的業務是缺乏一定的認知的，所以他在面臨這個結果的時候，最天然的反應就是憤怒、發火，而你把一個思維模型、一個解決方案拿給他看的時候，他才能重新找回理智。
我認為，理性本質上它是一種跟認知水平相關的狀态。我們知道的太少，才被情緒操縱得太多。認知水平的高低在某種程度上是可以決定一個人的理性程度的。與認知水平相匹配的有效知識是我們要擊穿的點。
2.2 什麼是思考
對思考的定義也有很多，比如説，"思考是一個心理活動，是有目的地提問和回答"，"思考是一種思想活動，是對信息的處理和加工過程"等等。
端午節前我去一家公司開會的時候，正好趕上老板在跟行政溝通，説今年公司的粽子新增了多少，預算大概是多少。我就開始好奇發粽子這件事情的意圖和價值，所以我就問這個老板公司每年花一筆錢發粽子希望達到的目的是什麼？老板愣了一下，于是我們就這個問題開始了讨論。
在我們小的時候，爸媽部門發粽子是因為那個時候比較少吃到甜的、好吃的東西，所以部門發了以後家裏都特别高興，甚至會互相攀比，誰的部門發粽子了，誰的部門沒發。到後來，他自己在公司裏當職員的時候，發粽子就變成了一種公司的福利，有時候不發粽子會發超市的代金券，代表公司關懷員工。
我問他説，公司發的粽子是生的還是熟的，他説是生的。于是我又問了，你們有沒有統計過公司有多少年輕人住公寓、不做飯，拿到粽子以後是自己吃還是要帶回家，對這一百塊錢的粽子他們會有什麼樣的感受？
一開始我們就是在閒談，後來基于馬斯洛的需求理論，我們開始探讨在今天公司發粽子這件事到底是在做一件什麼樣的事。我們列出了幾種可能性。
一種就是把粽子當作載體，在包裝上玩一些梗，能夠讓員工會心一笑，實現公司與員工的對話。如果老板發個朋友圈，就能讓别人知道我們是一個年輕幽默、充滿活力的公司。
還有一種就是粽子其實代表的是端午節這個節日，本質上是希望公司能在這個特殊的節日給出獨特的員工關懷。公司的管理層可以在公司的茶水間支起一個鍋來煮粽子，然後把粽子送到團隊裏各個成員的桌子上。一方面吃粽子就是過節了嘛，另一方面，端午節還有一些辟邪、驅毒、祈福等傳統。我們就找了一個花藝公司，員工們輪流到會議室手工制作一個屬于自己的驅邪、驅毒、祈福的花束，可以放在辦公桌上。那天團隊裏所有的人都寫了驅邪的符，大家在驅毒對象上也腦洞大開，有的人説請驅走我的競争對手，有的説請驅走低轉化率。在現代社會的企業裏，員工們都會遇到一些工作中的障礙和麻煩，就在端午節這天以驅毒、驅邪的方式讓大家小小地發泄了一下。
我們可以思考一下公司發粽子這件事，這是單純地在發食品，還是在發福利，是借由一個物品跟員工進行關懷對話，還是説用它讓員工有過節的感覺。當每一個特殊意義的節日到來的時候，我們如何跟員工連接、對話、共創，一起來完成這個節日帶給我們的特殊意義。其實，我覺得任何意圖都是可以的，但一定要保持持續的發問，持續的好奇，持續的意義探尋，才能真正意義上持續不斷地進行思考這件事情。
我所理解的思考的本質，是一個動态的過程，它一直在發生，基本上不能停止，它不是一問一答，思考是一個往復循環的動态過程，核心擊穿的是那個有效的推演結構，它能夠保證思考的動态過程得以實現。
2.3 小結
我們把理性思考拆抽成了理性和思考兩個詞去理解：理性的本質是由認知水平所決定的，擊穿的是有效的知識。思考的本質是一個動态的過程，擊穿的是推演的結構。
把這兩點結合起來，我們會發現理性思考是我們在面對外部信息時，通過思考的方式，達到理性的狀态，從而做出明智的決策，接近成功和幸福。它擊穿的是包括理性和思考在内的一種用智方式。
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學習地圖：旅程中關鍵角色和能力模型
3.1 原理：人面對刺激的理性思考四個步驟
一個問題產生了，一個現象出現了，一個場景發生了，我們都把它們統歸于外部刺激。那麼，人是如何應對外部刺激的？大部分情況下，人們都會產生條件反射。外部刺激和個人的條件反射之間缺少了一個中間地帶，而理性思考就可以起到隔離帶的作用，可以捕捉、理解外界刺激，從而控制自己的言行。人們常説，三思而後行。"三思"就是人們在隔離帶中完成的對外界信息的獲取和解釋，并實現對自我言行的控制。
作為一個企業顧問和CEO教練，我的工作就是不斷推動他們進入理性思考區，用提問的方式啓動他們的理性思考，陪伴企業和CEO做出明智的決策。事實上，我們每個人都可以模拟一個大腦中的"教練"，通過提問推動理性思考。
喻穎正在他的《人生算法》這本書裏面提到的一個工具叫做認知飛輪，抽成感知、認知、決策、行動四個部分。理性思考的第一步是感知來自外界的刺激，第二步是認知這到底是一件什麼事，第三步是基于認知結果做出決策，第四步則是做出行動。
3.2 理性思考的四個關鍵角色
接下來，我們就用劇本殺的方式開啓對理性思考的理解。理性思考的四個環節可以分别對應一種身份，感知是情報員，認知是分析師，決策是冒險家，行動是信号燈。
3.2.1 感知-情報員
情報員這個角色的人設就是眼觀六路，耳聽八方，沒有什麼真相能夠瞞得過他；追溯源頭，明辨真假，總是能夠得到最全、最準确的消息；搜集信息時客觀公正，從不将個人喜好和偏見帶入搜證中。
他的工作方法是以"背景研究視角"進行提問，主要驗證信息的真偽、全面性、相關性，以達到他還原事實的核心目的。總的來説，情報員的本質就是信息搜集，需要擊穿的是事實這件事情。
情報員可以通過以下六問開啓理性思考：
提問清單：
1.該問題出現的原因有可能是什麼？
2.能否有客觀信息證明？
3.信息來源是否可靠？
4.信息的傳遞過程是否有折損？
5.信息是"事實"還是"觀點"？
6.哪些信息與該問題相關？
……
情報員也容易犯一些理解上的錯誤，我稱之為彩蛋。我非常喜歡的一本書，《事實》把這些錯誤歸結為：一分為二、負面思維、直線思維、恐懼本能、規模錯覺、以偏概全、命中注定、單一視角、歸咎他人、情急生亂……
《事實》這本書中説，當我們擁有了實事求是的世界觀，我們就會意識到這個世界并沒有像它看起來那樣的糟糕。我們也會意識到我們需要做些什麼來使這個世界變得更好。
舉個例子，我之前去一個公司輔導，那個老板無意間感嘆一句，説我們公司有些員工加班時間特别長，我立刻抓住這個感嘆，我説你覺得員工加班時間特别長合理嗎？他説分情況。我接着問，如果你認為員工加班時間特别長合理，那就意味着加班時間短的那些人？他説沒幹活。我又問，那如果你認為員工加班時間特别長不合理，那就意味着這幫加班的人？他説低效。我説大家加班是為了在公司幹活做業績，所以加班本質上應該反映在工作結果上，你們公司有沒有加班時間裏的業績數據。他説有。
于是，我們以工作時長為橫軸，業績高低為數軸制作了一張數據圖，這上面的圓圈代表了崗齡時長，因為他們公司有崗位流轉的情況，所以我們選擇了崗齡而不是司齡。
我想表達的是，當你在面對一個現象的時候，比如公司員工加班時間很長，你應該像情報員一樣，借由信息的局部呈現出信息的全貌。他們公司員工的工作時長、工作效果的全貌，很有可能都在這張圖上。
3.2.2 認知-分析師
分析師的人設是結構性思維嚴謹缜密，善于用多元思維模型分析事物，邏輯和推理能力極強。他們的核心目的是洞察本質。
工作方法是以"認知盲點視角"，針對"沒意識到、未知全貌、他山之石"這個三個方面進行提問，并且把場景拆分為戰略場景、業務場景和組織場景三部分。
第一個提問方向針對"沒意識到"這部分。在這個環節當中，我們用提問清單去追問思考者沒意識到的"假設"和"偏見"，那往往是一個人先入為主的邊界，是自己都沒有意識到的限制，是習以為常的忽視。用這些問題讓你發現自己的元認知，核心擊穿的是隐含假設。
第二個提問方向針對"未知全貌"這部分。問題的本質是在追問事物是如何關聯的，不滿足單一的原因和效果。通過追問從子系統的狹隘視角向母系統的全面視角轉變。未知全貌的本質是尋找母系統，擊穿的是升維視角。
第三個提問方向針對"他山之石"這部分。問題是在追問事物的特征、規律、結構、模式，通過相似性判斷是否有其他學科或領網域的特征，是否可以同構性遷移，更科學地理解和解決一些新問題。他山之石的本質是跨學科、跨領網域的同構性，擊穿的是遷移匹配。
分析師這個角色需要追問元認知、追問母系統、追問跨學科領網域的同構性，需要打破隐含假設、提高升維視角、做到遷移匹配，這三者統合起來其實就是一個邏輯推演的過程，通過追問不斷擊穿本質。
那麼，具體如何提問呢？舉個例子：第一個提問方向針對"沒意識到"的這部分。
在戰略場景中我們可以提出這些問題：
1.我們的戰略，基于哪些市場和行業的預測？
2.我們的戰略，基于哪些未經驗證的預測或期望？
3.我們假定了哪些外部或内部因素是恒定不變的？
4.我們假設這些趨勢會持續嗎？為什麼？
5.這些趨勢有哪些可能的變數？有信号出現嗎？
6.我們的競争優勢是什麼，它是基于哪些假設的？
7.我們的戰略，是如何考慮所有競争對手的可能行動的？
8.當前市場和環境的實際情況如何？
9.如果明天公司就倒閉了，可能是因為什麼？
10.如果明天發現業績10倍速增長，可能是因為什麼
在業務場景中，我們可以提出這些問題：
1.我們的產品或服務是為哪些客户設計的？
2.我們的產品/服務滿足客户的何種核心需求？
3.客户的核心需求/待辦任務到底是什麼？
4.我們假設了客户的購買決策是基于哪些因素？
5.我們假設客户需求或行為模式會如何發展？
6.我們產品或服務的定價策略背後有哪些假設？
7.我們是如何假設供應鏈、成本結構和收入等要去的？
8.我們是如何考慮供應鏈所有風險可能性的？
9.我們是如何假設分銷渠道和合作夥伴關系的？
10.我們的盈利模型是基于哪些關鍵假設的？
在組織場景中，我們可以提出這些問題：
1.組織結構對于我們的業務和戰略目标是如何支持的？
2.我們基于組織結構或流程，假設了哪些預期效果？
3.是否假設了團隊每個人都理解并支持組織的目标和文化？
4.是否假設了團隊每個人都明白和接受公司的使命和價值觀？
5.員工的驅動力到底是什麼？我們是如何假設他會產生自驅力的？
6.員工的滿意度來自哪裏？我們是如何假設滿意度的發生條件的？
7.員工的需求和動機是固定的嗎？
8.我們如何假設現有的技能和能力對未來增長的支持程度？
9.我們公司是如何評價領導力的？
10.每個領導者的角色和職責應該是什麼，當下是什麼，未來呢？
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3.2.3 決策-冒險家
冒險家的人設是精準定義問題，多角度多維度評估，不依賴經驗決策，敢于走出舒适區。他的核心目的是假設和預測，工作方法是以"多角度多維度"進行追問，主要圍繞着"可能性"展開一系列的決策思考。
冒險家可以從以下角度進行發問：
1.我們究竟為了什麼而行動？
2.為了什麼要下這個決定？
3.如果站在行業視角，如何看待這個問題？
4.如果是某某商業領袖來做決策，他會怎麼做？
5.站在用户的角度看，這個問題意味着什麼？
6.我們之所以認為這是個問題，源自何種立場？
7.這個問題在當下呈現出來，是因為過往發生了什麼？
8.如果3年後回看今天，最重要的問題是什麼？
9.只有在當下才有用的決策是什麼？有什麼用？
決策者也有一個彩蛋，即齋藤嘉則的4軸地圖，一是基于目的軸，以"為了什麼"自我提問，檢驗做這項決定的目的；二是以空間軸提問，提高看問題的視野，避免掉入狹隘的死胡同；三是基于立場軸，從不同的立場看問題，考慮各利益相關方關系；四是立足時間軸，從過去、現在、未來不同的時間點考慮問題。
去年我輔導的一家公司進入了老業務增速下降和新業務突飛猛進的狀态中，于是他們在面臨老業務的品牌續約問題時，就和我聊了一下，他問，想姐你説我們到底要不要放棄國内的零售業務啊？于是我就把上面的這些問題抛給了他。
我説你問國内零售業務要不要放棄，你是在考慮什麼問題？他思考了很久，告訴我説，我在評估我手上的資金杠杆效率。
我説非常好，那麼根據資金杠杆效率來看，你覺得國内零售業務到底要不要放棄？他説不好説。
我説那站在國内零售業務的角度，你覺得三年以後有可能做什麼決定？他説那會兒應該放棄了。
我問為什麼不是現在決定放棄？他説因為還有一些未盡事宜。
我説這些未盡事宜會給我們帶來什麼影響嗎？會有什麼損失嗎？為此我們要做出哪些決策嗎？他開始拉一個清單，還是很猶豫，給不出明确的答案。
我又問如果回到五年前你會幹嘛？他説我壓根就不幹這個業務。
我説你不是想得很明白嗎？所以我們要讨論的不是國内零售業務要不要放棄，我們要讨論的是國内零售業務應該以何種節奏淡出我的投資版圖，以使得我手上的資金能夠在新業務中以更高的杠杆倍率得到更好的資金效率。
在這個過程當中，其實你會發現，我所做的就是一連串的邏輯發問，你問這個的目的是什麼？你之所以有這個目的，是因為它影響了什麼嗎？如果現在影響了這件事情，那以後就不會產生影響了嗎？問着問着，其實老板自己就清楚了。
我以前做過咨詢公司，咨詢公司的特點是，手上拿了一把錘子，看所有公司都是同樣的釘子，都用這一套方案解決。但教練是不給方案的，我只是陪伴在你的身邊，不斷對你提問，不斷觸發你的理性思考，最後的決策都是CEO本人做出的。我們全然相信CEO的決策能力，他們只是被遮蔽住了理性思考這個隔離帶而已。
冒險家的本質就是要跳出經驗陷阱，擊穿的是大膽的假設和預測，要基于新的事實做出假設和預測，敢于跳出自己舒适圈進行新的決策冒險。
3.2.4 行動-信号燈
信号燈的人設是行動敏捷快速，對過程中的各種信号極其敏感，反饋迭代速度極快。他的核心目的就是識别差距，調整改善。識别差距就意味着一個新的問題產生了，需要感知這個新的外部刺激，這是一個閉環又回到了情報員的工作。信号燈的工作方法是以"預測和印證視角"進行提問，主要判斷和評估是否需要及時修正行動路徑。
在這個環節，信号燈可以問：
1.實施行動後有哪些信号顯示決策起作用了；
2.實施過程中，實際改善發生在哪個幹預動作之後？
3.假如該幹預動作有效，可在哪些場景復用？什麼效果？
4.假如實施行動後數據有變化，我們做對了什麼？如何證明？
5.行動過程中都有哪些信号暫時沒有有效提示，但值得關注？
前一段時間我去一家醫療器械公司開會，他們明年準備重點開發海外市場，但是沒有人力沒有團隊，所以他們就決定在第四季度大量地招聘人員進行集中的培訓，一過完春節就開始進行海外市場的開拓。
業務口的人一直在質問新人培訓的效果，表示之前一些經過新人培訓的員工業務能力并不強。培訓口的人就認為這是他們自己用人的問題，説我們培訓得好好的。于是他們就來問我怎麼看待這件事。
我就按照提問清單上的内容問了幾個問題。我問的第一個問題時，新人為什麼需要培訓？他們都不怎麼説話。我又開始問，是因為假設他們不能完成某些任務嗎？他們回答説是。我説，所以培訓的本質是一個任務到能力的代償機制，你們假設培訓能夠完成新人能力的填平，繼而能夠完成崗位任務。你們不應該問新人培訓到底有沒有用，而應該問新人培訓、能力模型和崗位任務之間是否具有一致性、有無校驗關系。如果達成了一致性，再去找行動中的信号。
那麼，如何檢核培訓過程是否填平了能力差呢？他們花式設計各種考核形式，開卷、閉卷、答辯、實操。我説，你們如何判斷員工掌握了這種能力模型，能夠完成崗位任務呢？他們説試用期的帶教其實就是在檢查你在兩個月的培訓期學習的東西會不會用，再指導指導你。
所以我們應該聊的不是新人培訓有沒有用，而是這件事的邏輯和本質是什麼，我們應該關注哪些信号，來判斷新人培訓這個行動是有效的，是接近我們的目标的。
梳理完這個案例之後，對我自己也有很大的啓發，我把手上輔導的所有公司的新人培訓結構捋了一遍，很負責任地告訴大家，大多數公司的新人培訓的結構跟能力畫像沒關系，跟崗位任務也沒關系，只是起到一個規訓新員工的作用。新人培訓到底有沒有用？我覺得通過理性思考設計出的培訓結構一定會有作用。
信号燈這個角色其實就是快速迭代反饋，核心擊穿的是動态改善，一邊開飛機，一邊換輪胎。
3.2.5 小結四個角色
在理性思考這個隔離帶，四個角色輪流出場，先是情報員進行信息收集，擊穿事實；然後分析師進行邏輯推演，擊穿本質；再是冒險家跳出"經驗陷阱"，擊穿假設和預測；最後信号燈進行迭代反饋，擊穿動态改善。在最後這個環節產生的新的信息又即刻反饋給情報員，開始新一輪的理性思考。理性思考的"一"是進行明智決策，它擊穿的是由情報員、分析師、冒險家、信号燈四種角色帶來的感知、認知、決策、行動四種用智方式。
那麼，如果這四個角色組團工作，會出現什麼樣的情況呢？
我們還用老板發現公司有些員工加班時間特别長這個案例來梳理。首先是感知情報員要發問，哪些人加班時間長？"長"這個标準如何度量？其他人的加班情況如何？加班時長有可能與哪些數據相關聯？其中有哪些是客觀的可量化數據？
接下來認知分析師提問，我們為什麼會在意加班數據？是因為我們假設了加班會帶來什麼？加班有可能來自員工的哪些動機呢？有哪些方法論和工具可以支撐我們來分析拆解這件事情？
決策環節冒險家上線，站在員工的視角，他真正想要的是什麼？匹配這個需求的方案有幾種？可能會出現什麼問題？我們能承受嗎？能承受到什麼程度？
最後行動信号燈思考，假如行動有效，會出現哪些信号顯示行動起作用了？假如該幹預動作有效，可以在哪些場景復用？
按照業績高低、工作時間長短、崗齡大小，我們其實可以把員工分為四類。
第一類是巧幹，業績高，但工作時間短。在這些人裏面，還要關注不同崗齡的員工的工作特點，崗齡高的人是否是工作娴熟積累了豐富的經驗，崗齡短的人和老員工相比有無一些方法上的超越。
第二類是苦幹，業績高，工作時間也長。這批人要好好心疼一下，尤其要關注那些工作時間又長，業績又高，崗齡又久的人。
第三類是笨幹，業績低，但工作時間長。這是要特别警惕的，可以重點關注一下這部分員工中崗齡低的那些人，可以給一些經驗上的指導，同時也需要反省公司的培訓機制和帶教制度。
第四類是沒幹，業績又低，工作時間又短。如果這個人崗齡很長的話，那麼就要反省了，在公司幹這麼多年卻沒有貢獻，是誰留的他。
我們可以利用福格行為模型來輔助我們思考，一個行為得以發生，行為者首先需要有進行此行為的動機和操作此行為的能力。理論上巧幹的人工作時間拉長，可以取得更高的業績，那麼他們為什麼不持續投入了？可能對這些人而言，他們所需的滿足感不止于此。
後來我們對各個象限裏的人進行了轉移，我們相信最優解就存在于巧幹這個象限之中，這個象限裏的人其實變成了公司知識資產的沉澱，他們不斷參加各種各樣的研習坊、加入世界咖啡館讨論，我們其實是把他們的工作時間挪來培養其他人，挪來沉澱最優解。苦幹象限裏的人基本上在工作方法或思路上存在一些問題，我們要做的事就想辦法把他們往巧幹的行列挪。對于笨幹的人，要想辦法把他們的業績提上去。而沒幹的人，就要逐一面談，甄别淘汰。
在沒有開啓理性思考的時候，談及加班，大家可能會認為這與工作效率或工作态度相關。但是經過理性思考之後，你會發現這其實是一個團隊結構的問題，因為必然存在工作時長、業績的高低，所以這個結構是必然發生的。這個過程當中要擊穿的其實是甄别流轉，如何動态實時地判斷這些員工所處于的象限，又如何讓不同的人流轉到理想的象限中去。
這個案例的特點，就是會產生一個從"我以為"到"竟然還可以是這樣"的變化，在理性思考之後，會得到一些不一樣的認識。在1.0版本裏，我們談論什麼是理性思考，如何實現理性思考，并且提供了找"一"的方法，就是通過提問的方式，對抗思維慣性，跳出固有框架。
終極追求：活出貝葉斯式的人生
4.1 理性思考促成知行合一
理性思考是一個ing的狀态，我們一直在理性思考ing，一直在找一ing，從未停止。
不斷地認知繼而行動，行動刷新認知再繼續行動，這其實就是知行合一。找"一"的過程就是找"知"的過程，理性思考就用來找這個知的，你是如何認知的，其實就決定了你如何行動。所謂知行合一，二者互為表裏，不可分離，知必然表現為行，不行則不能算真知。這句話的意思是，如果沒有行動，就算找到了"一"，也不算是真的找到了，真知是能夠觸發行動的。
知，是Before的一個初始信念，開啓了我的行，行動之後又要回到感知層感受新的變化和差距，形成了的知是After的一個更新信念，在這個信念當中有產生了一個行，如此動态循環。
知和行特别像自行車的兩個踏板，"知行合一"絕非兩者的一致性，而是彼此為踏板，互相推動更新。我們的信念也應該是靈活的，能夠在新的證據面前進行調整。
如果我們的知足夠真，就意味着我們可以有足夠的信心推動行，我們要相信人類趨利避害的天性。知推動行，行驗證知，在這個循環之中，其實告訴我們的就是，面對外部信息時，我們要通過思考的方式達到理性的狀态，做出明智的決策，以接近成功和幸福。
我們分析了負責感知的情報員，負責認知的分析師，負責決策的冒險家，負責行動的信号燈這四個角色。我們可以對照這四個角色給自己打個分，完全不擅長就是1分，特别擅長、幾乎是本我就打5分，通過自我評估的方式可以審視我們的理性思考結構，更好地認識自己，清楚地看到哪一部分還需要提高。
只要進入理性思考ing的狀态，你基本上就是一個穩定的自我态了，接下來只需要擊穿行動。
4.2 活出貝葉斯式的人生，從找方法到找活法
為什麼理性思考如此重要？因為理性思考可以管理、幹預概率的發生。
管理概率最重要的工具，叫做貝葉斯定理，它讨論了事實、證據和概率之間的演進關系。所以，所謂的理性思考，就是追求一種貝葉斯式的人生，追求成功和幸福概率更高的人生。
如何實現理性思考？如何找"一"？在1.0版本裏，我們是在找方法，通過提問對抗思維慣性，跳出固有框架。在2.0版本裏，我們就開始找活法。
蘇格拉底試圖用生命向世人證明，未經思考的人生是不值得過的。我們内心要有對思考的敬畏感，還有對人生價值的追求，不能滿足于猜你喜歡。在幾千年以後的今天，我們也許可以説，不在思考ing狀态中的人生是不值得過的。所謂高手，就是把自己活成了貝葉斯定理。
歌德説過，這個世界上最偉大的事情并不在于我們所處的位置，而在于我們所前進的方向。理性思考的結果其實對我們并沒有那麼重要，一直在理性思考ing的這個方向上，人生就很值得一過了。
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