今天小編分享的教育經驗：易點雲紀鵬程8年上市實戰分享：CEO才是增長1号位，歡迎閲讀。
在企業發展過程中，" 做增長 " 三個字似有千斤重。上到增長負責人，下到普通員工，看到這三個字，很難不分泌腎上腺素、壓力倍增。
尤其是當老客户在流失，新客户也 Say No，瓶頸期驟然降臨的時候，極其考驗整個公司的核心能力。如何實現增長，是一直伴随企業發展的重大問題。
近日，混沌君專訪易點雲 CEO 紀鵬程，着重探讨了企業的增長議題。
易點雲是一家為中小企業提供辦公 IT 綜合解決方案服務的 IaaS 公司，8 年多累計服務了如元氣森林、理想汽車、招商銀行等 5 萬家企業，訂閲 IT 設備超 110 萬台，在 2000 億規模的市場中被各路資本看好。2023 年 5 月在港股上市，成為 " 辦公雲第一股 "。
提到易點雲，不得不提他的訂閲服務，辦公電腦等 IT 設備免保證金、一台起用，随用随還，同時打包運維售後服務，比起耗費大量資金購買，專門招聘 IT 運維員工，易點雲模式輕巧靈活，真真實實為企業降本增效。
紀總帶着團隊穿越周期，快速實現公司盈利，他有着一整套打出來的增長方法論，具體到增長策略的制定，銷售人員的培養等等。他説，" 增長一定是 CEO 要親自負責的事，不懂增長的 CEO 很可能使企業陷入困境。"
這樣一位既具有上層戰略思想，也有業務一線 " 陪訪 " 習慣的企業家的分享，對創業者來説無疑是十分生動的一課。
值得一提的是，紀總是混沌學園一期學員，易點雲聯合創始人張斌是混沌學園三期的學員，此外易點雲還有8 位高管曾來到混沌創商院學習。
以下是采訪精華：
增長一定是一把手工程
説到企業增長，首先我認為公司的產品、增長和組織，是 CEO 必須關心的三件事。增長戰略不是孤立存在的，它必須與產品戰略和組織戰略相協調。如果產品和增長團隊站在各自的立場上互相反駁，互不妥協，那問題也将接踵而至。
因此，CEO 需要在產品、組織和增長之間取得平衡，如果 CEO 沒有增長能力或者不懂產品和組織，公司可能會陷入困境。
實際上，公司的增長策略往往不是由銷售負責人發起的，而是 CEO。
其實，企業所有的增長方法論都應該在這個認知基礎上讨論。無論如何，CEO 必須将自己變成一個 80 分的增長專家。
當然，這并不意味着 CEO 要每天問數據，而是在必要時兜底。在企業的初創期、開拓期、增長期，企業增長面臨不同的難點和重點，CEO 扮演的角色也不同。
在初創期，主要考驗公司的商業模式是否可行，這是決定增長的基因。以易點雲為例，對于企業辦公 IT，我們提出了随用随還的訂閲模式，幫助企業降本增效。所以，其實易點雲的增長并不困難。
随着公司規模的增長，進入開拓期，需要更多科學方法和系統來管理團隊和業務。在這個時候，CEO 和增長負責人的關鍵任務是建立一個可持續的商業模式，以及對團隊管理的把控。在這個時期，易點雲将軟硬體服務實現了規模化復制，擴大服務規模，實現了客户的迅速增長。
而到了成熟期，就我的經驗而言，特别重要的是建立績效評估、晉升體系和運營體系。
但是，最關鍵的還是這三個階段轉換的時期，尤其需要實現增長突破，這時 CEO 應該及時出現并提供支持。
整體來看，CEO 的角色其實就是陪伴，用自己的視角陪伴着增長負責人一塊成長。
在講具體的方法論之前，我們有必要先厘清楚，到底什麼是長期穩健的增長？
何為穩健的增長？
1. 增長的底層邏輯
在我看來，增長從底層邏輯來看，可以總結為兩個重要因素：產品和信任。
最底層的核心一定是產品，如果你的產品不過關，解決不了客户問題，那其實也就談不上增長。
第二個是信任，在產品之外，存在一個更大區間，這個區間是用來給客户提供一種灰度的服務，因為在标準化的產品之外，其實還有大量的企業可以基于客户真實需求去努力的事，這種努力為企業赢得了信任，從而換來了穩定的增長。
比如，理論上我們只應該解決自己產品出現的問題，但是偶爾客户自己買的一兩台電腦壞了，我們也給客户免費維修。其實這個客户問題可以解決，也可以不解決，但是我們選擇解決，當客户真正感覺你并不是基于利益出發而是專注為他解決問題、為他服務的時候，信任就在逐漸加深，此後我們再推出其他產品，客户往往會基于信任而持續選擇。
近三年，我們的企業客户從 28000 家攀升到了 43000 家，最近 2023 年上半年度，活躍企業客户數達到了 45000 家。
這些數字背後還是很符合產品和信任這兩個底層的因素，大家對我們的產品和服務感到放心。
2. 關注利潤的公司更穩固
在過去的十年裏，随着大量資本湧入，很多互聯網公司只關注收入增長，盲目追求數字，但收入不等于利潤。只關注收入的公司在穿越周期中就有可能被淘汰掉。
過去，互聯網產業誕生了非常多能夠掌握增長方法的人，但是掌握利潤密碼的人其實并不多。
現在，想要穿越周期就要求公司增長和利潤兩手抓。在未來的三五年裏，利潤将變得更為重要，利潤背後反映了企業的護城河，其關鍵在于效率。
在我接觸的大量的企業中，在增長上遇到的問題，往往陷入了三種增長誤區。
企業容易陷入的三大增長誤區
首先，對于產品已經驗證有效的企業，最容易遇的增長誤區，實際上不是增長本身的問題。
1. 創始人努力補長板
大多數情況下，中國的創業者可以抽成兩類，一類是增長型創業者，另一類是產品型創業者，我們很少看到财務背景的創業者。
對于產品出身的創始人，很可能已經将產品做到 90 分的水平了，卻還一直在產品上找原因。
舉個例子，有一些公司并不是純科技公司，而是應用型公司，在配有三五百人的研發團隊時，銷售團隊只有二三十人。
當團隊面臨增長困難時，創始人往往會把問題歸咎于產品，思考是不是產品還不夠完美。
但，我們真的需要一個完美的產品嗎？
有一個悖論是，幾乎永遠不會有完美的產品。在實際的操作中，如果產品戰敗率只有 15%，把增長的困難定義在產品上，就不是很合理，甚至有些產品在與競争對手 PK 的時候，戰敗率是 50% 就已經不錯了。在這種情況下，增長困境很可能來自其他方面。
所以，大家容易陷入的第一個困境是，創始人很容易陷入修補自身長板而忽視短板，因為直面短板、修補短板往往更加痛苦。
在互聯網早期，一個創業公司可能将自己的長處（經常是產品）發揮得淋漓盡致，就已經能活得很不錯了。
但随着時間的推移，尤其是到了產業互聯網階段，公司更需要關注和改進自己的不足之處。因為在這個時候，很難説只要找到一個明确的長處來放大、做透，就能一下子實現每年超預期的增長。
2. 組織管理跟不上
第二個誤區是關于增長的組織問題。早期，當你只有二三十名銷售人員時，更容易管理，帶着銷售往前衝就會帶來增長，一旦銷售團隊擴大到 100 人以上，管理上的挑戰大大增加，CEO 的增長戰略不一定能及時落地。這個時候，組織管理能力、團隊協調能力就顯得很重要了。
拿易點雲來説，截至 2022 年年底，我們的銷售部有 800 名員工，一線銷售人員駐扎在北京、上海、廣州、深圳、武漢、成都、杭州、合肥及蘇州的九個分公司。
在組織隊伍擴大的過程中，我也有一些經驗和教訓值得分享。
我先分享一個例子，大多數人可能都會掉進一個坑裏，那就是關于增長管理者的問題。簡單來説，對于中基層銷售管理者，你就要考慮是外部招聘還是内部培養，這是一個很重要的問題。
在我創業的過程中，我發現對于銷售團隊的關鍵崗位 90% 以上的情況都需要内部培養。因為如果你培養了一個銷售從基層到銷售總監，他會對組織有更強的認同感和忠誠度，也希望在公司長期發展。
如果你外部招聘，這個管理者可能就沒有同樣的忠誠度了。這會引發很多問題，尤其是組織文化和價值觀方面的問題。
在互聯網行業的早期，行業野蠻擴張，誕生了一大批所謂的 " 雇傭軍 "，他們的行事很簡單，拿錢交數。然而這類人，他們只關心掙錢而不關心組織的長遠發展。
3. 運營問題
第三個更大的困境，其實是運營問題。
特别是當銷售團隊擴大到三五百人時，" 粗放的打法 " 變得不那麼适用，這時候要梳理 SOP 标準化流程，還要建立客户管理系統 CRM，管理逐漸走向精細化。
企業如何做精細化管理運營？
具體而言，我覺得實戰中避免這些問題的核心在于開好定期舉行的月度和年度戰略會議，這些會議的一個重要作用是引導我們從數據層面識别各種問題、并及時采取措施，以确保組織朝着正确的方向發展。
我一直有一個觀念叫 " 產品問題看客户，組織問題問員工 "。
關于產品問題看客户。我經常陪同銷售團隊進行客户拜訪，每個月抽半天 " 陪訪 "，了解客户的反饋和需求。
我會在當天随機挑選銷售，陪着他一起訪客，能夠真實地看到他們的銷售計劃，判斷員工的銷售水平，觀察客户的反映、調研客户滿意度，這樣公司暴露出的增長問題很容易就看出來了。
我是這樣觀察產品的問題的，而不只是大家在一起悶頭開會，閉門造出一個 " 完美 " 的產品。
關于組織問題問員工。我們公司日常有很多交流會，CEO、高管與一線員工深度交流互動，我們還有内部論壇，允許匿名發帖，員工不管是對客服務方面發現内部協作效率低，還是對組織保障不滿意，都可以反映。通過這些渠道和形式，發現問題及時解決，那組織的下限就不會太低。
把公司做成一個多少分的公司是好的呢？
在我看來，每個員工都能達到 60 分以上的公司，絕對可以成為一個 90 分甚至 100 分的傑出公司，這樣的公司天花板是很高的。
讓一部分員工在自己的領網域表現很突出，超過一般标準，這并不難。最難的是讓那末尾 30% 的、產出相對較弱的員工能夠達到及格線，這甚至要比最高水平的員工做出更多的貢獻，對于組織長期的成長更重要。
我并不期望每個員工都能像 Top Sales 那樣在短時間内取得驚人的成績，但我更注重的是，即使是普通的銷售人員，也能夠每月為公司創造相對可觀的業績。
CEO 如何深入業務制定銷售策略？
在具體實戰中，制定銷售策略的前提是 CEO 必須深刻了解銷售和銷售管理。
如何判斷是否深刻了解呢？如果你只知道 " 你想要什麼 "，但不知道 " 你不想要什麼 "，那麼你可能會跟銷售團隊要求既要這個又要那個，但實際上銷售根本完不成。
所以好的銷售策略通常需要舍棄一些東西，而這個決策最好由 CEO 來做。
如果你不了解業務，你可能會一味地追求更多，什麼都做，但究竟對企業價值有什麼幫助呢？
如果你不懂，那你就無法确定當前銷售團隊所面臨的問題，也無法确定實現目标需要采取哪些方式，需要投入多少資源，需要付出怎樣的代價。
這就意味着，CEO 必須深入了解業務，包括產品、銷售策略和銷售管理。
那麼 CEO 如何制定銷售策略？
1. 定目标
首先，我們要明确年度目标。
具體來説還是圍繞人來制定的，比如制定今年年底的目标，要考慮到年底公司應該擁有多少銷售人員。然後，你可以将業績分解為人數和人效兩個因素，目标 = 人數 * 人效。這樣一來，就可以确定需要采取哪些相配套的運營措施。
2. 優化組織
接下來，我們需要圍繞這個目标來評估我們的組織設計是否合理，關鍵在于選拔或招聘合适的人才。要根據你的目标和團隊當下的現狀先去定義你的組織，然後挑選合适的人才。
這可能説起來簡單，但實際執行起來充滿了挑戰。我們通常希望找到經驗豐富、聰明且勤奮的人，但實際上這很難。
所以，必須做出一些取舍。對于不同的職位，擁有不同的特質可能更為重要。比如，在技術型職位上，勤奮可以打折，而在銷售上，經驗、聰明這兩點都可以打折，最重要的還是勤奮。
我們就曾招聘過一位城市經理，這個經理提出了一個相當獨特的需求，他希望我給他一個明确的目标，他會去實現，但不希望公司過多幹預他的工作。
這讓我陷入了一個選擇：用他還是不用他？
考慮到他之前不錯的履歷，我們決定試一試。但管了三個月後，他所負責的區網域出現了一堆問題。所以上面也提到易點雲公司的銷售管理者基本都是内部培養晉升的，這些人更年輕、也更勤奮，覺得還有很多問題等待去改變。我們招聘剛畢業的年輕人，通過考核機制篩選出 Top Sales ，再給 Top Sales 培訓管理能力，讓他們逐步成長為城市經理，我們城市經理的平均年齡在 29 歲上下。
3.制定績效
招到了人，如何激發大家實現目标的活力呢？這就需要進行績效設計。對此，我認為就是兩點，向外學習，對内共識。
一定不要閉門造車，哪怕是有經驗的負責人，也要多聽取外部的建議，在完成第一版本績效後，也要與普通員工、主管和經理充分交流，确保大家都明白并認同績效設計的原則，達成共識。
由于我們做的是企服行業，增長離不開客户第一的理念，接下來我們講講如何真正讓客户覺得我們的產品和服務好，從而帶動客户增長和營收。
CEO 如何落實客户管理？
這幾年易點雲的核心客户留存率保持得很不錯，持續在 85% 以上。
我們主要做了以下幾方面：
1. 多崗位陪訪，深挖客户需求
毛主席曾説過，" 坐在辦公室碰到的都是問題，深入基層看到的全是辦法。"當你天天與客户親密接觸時，你會發現一切都變得不那麼復雜了。
比如，我們公司產品經理天天自己琢磨，對于客户來説 4G 内存就夠用了，還是 8G 内存更好？去調研客户答案自然呼之欲出。我們必須牢記，產品的感知來自于客户。
另外，我們公司的產品經理要求極高，他們每年要籤一定數量的客户。公司對產品經理個人的籤約要求是要達到單個銷售籤約量的 1/4。
當然我們不需要靠他們做業績，而是通過籤單的方式可以讓產品經理洞察客户需求。如果這個過程中產品經理訪問了 100 個客户，卻被拒絕了 90 次，那很簡單，説明我們產品還不夠好。
這是我們公司很有特色的理念之一，确實很有效。
2. 建數字化系統
對企業來説，擁有一個客户管理系統（CRM）至關重要。如果沒有合适的數字化系統支持，客户管理将無從談起。
因此，将管理方式與系統集成是非常重要的。我們公司從 2018 年自研做了适配自己客户的 CRM，根據客户需求及時響應和改進。
尤其對于像易點雲這樣快速增長的組織來説，我們核心能力就是能夠快速響應客户管理的需求。
借助數字化系統，我們能給企業提供設備配置、工程師部署、運維支持、性能優化、設備管理等服務，簡而言之，就是用技術來讓服務更高效。
3. 根據需求重塑供給側
除了 CRM，一個公司是否能夠實時了解客户需求，并基于這些需求重新塑造供應側是非常重要的。
舉個例子，比如我們提出了一個工程師 4 小時上門服務的要求，大家的第一反應都是這不可能，在 IT 領網域從來沒有人這麼做。以前電腦、手機行業上門服務都是 3 到 7 天，但這樣的時效沒辦法解決企業 IT 關鍵場景下的急迫問題，沒有人做過不代表我們不能做。
在理性思考下，易點雲建立一個高效的服務體系。
我們發現，如果客户群體足夠大，例如在北京，甚至可以在每條街分布工程師，即使故障率為 10％，成本也不會很高，還能夠做到為更多客户提供服務。
所以我們在 2017 年開始了 4 小時的服務，到了 2019 年就更新到 2 個小時，基本上北京、上海、深圳等城市的企業用易點雲設備出問題，2 個小時内工程師必到。
也正因易點雲行業創新的服務時效和圍繞客户需求做產品的專業力，我們累計服務了 5 萬多家企業，有 110 多萬台設備支持這些公司的高效運轉。
4. 圍繞客户定義公司
很多人問我，假設未來企業辦公不用電腦了，改成 Pad 或者别的產品形态，易點雲該怎麼辦？
我跟他解釋説，如果我們定義自己是一個為客户提供 IT 服務的公司，那麼產品的變化對我們來説越多越好，因為在舊的競争格局下，其他人的位置已經立好了，挑戰他們的困難會比較大。但是如果一切都重新定義了，每個人都要從頭開始，那麼如果你是以客户為導向的公司，你會有信心可以跑得比其他人更快。
所以，如果在企業客户端發現了更好的產品，我相信在中國最早推出它的将會是我們。
我一直認為易點雲的核心競争力在于我們無限的創新能力和無限的可能性，而不是我們站在某一個既定的領網域。
我們也不會把自己定義成某個特定的類型的公司，可以説我們是以客户需求為準的公司。
做增長要目标，但更要正确、靈活
1.CEO 要藝術地處理增長目标
在短期的增長數字面前，很多人會感到壓力。但是在我看來，增長意味着要全力以赴地研究、學習和解決問題，這就是探索的過程，探索本身是有趣的，順帶去完成目标。如果以這種心态看待增長目标，就不會感到壓力了。
對于團隊高管、對于我來講，藝術性地處理增長目标非常重要。不能給團隊過大的目标壓力，目标代表着我們要做正确的事情，而不是目标本身。
我認為正确的事情比目标重要，如果我為了完成目标而快樂，那麼痛苦的過程就成了快樂的一部分。
我的一個企業家朋友曾這樣説，" 創業的前十年叫苦中作樂，現在變成以苦為樂。"
這是兩種不同的狀态，第一種是知道這個事情是苦的，從中尋找到快樂點。
第二種是覺得這件事情苦本身就挺快樂的，并不是因為它将來的結果而快樂。
越是在未知裏面探索，越要有這樣的心态，就是不要那麼執着于結果。我們現在都講創新，你如果對創新有很強的執念，你很容易把創新幹偏。
所以一旦公司進入到了一個未知的領網域，目标是一個挺藝術的東西，CEO 也好、增長負責人也好，我覺得一定要有一種藝術感，要目标，但更要正确。
其實，無論是在 C 端還是 B 端，都有各自的挑戰和機遇，沒有哪個領網域比其他領網域更幸福。只是相比于 C 端的公司來説，B 端企業更加務實和穩健，不會盲目去追求過高的增長率，也不會過分迷信數據。
大體上我覺得 ToB 的公司往往是愁自己，ToC 的公司往往愁别人。
C 端的公司競争壓力巨大，市場已經殺成紅海了，可能突然某天早上一醒來，市場上多了個新的爆款。
但是 ToB 的公司不太擔心這種情況，企業客户競争也沒有那麼快 " 換水 "，所以，還是更多關注自己内生的力量，更多要做一些 " 難而正确的事 "。
比如我們的智慧再制造工廠，有一百三十多項專利發明，也不是一日之功，我清華研一的時候開始創業，在這個領網域裏超過 15 年，我們的定位是辦公 IT 服務，那麼為了提供質優價廉的硬體產品，就有必要建工廠。易點雲的工廠涵蓋了許多制造環節，甚至包括自主研發機器人等等。
同時，我們的軟體服務也是盡力做到及時響應客户需求，不斷迭代，CRM 系統都是自己研發的。
為什麼都要自己做？只要是在客户的需求範圍内，如果市面上的解決方案實現不了，别人不能做的時候，那就自己來做。
所以能看到，我們涉足了多個領網域，從軟體、硬體到服務、風控，盡管這很具挑戰性，但也為我們帶來了深厚的競争優勢。
所謂的向内求，就是不斷研究客户長期不變的需求，做更好、更快捷、更省心的服務，不斷去滿足他們的需求。
客户慢慢就會發現自己已經戒不掉了，回不到以前沒有這種服務的時候了。
2. 給企業 CEO 的增長建議
最後，我想跟混沌的企業家、創業者、CEO 們分享三句話：
首先，要對當前的發展保持信心。對企業家而言，平常心、樂觀最重要，不僅是對自身的產品和業務，而且也要對中國的經濟保持信心。
其次，抓效率。特别是對于科技公司來説，抓效率将是未來五年最重要的命題。
最後，保持靈活性，不要過度投入。在不确定的環境下，靈活性至關重要。
保持輕裝上陣，快速變化，專業的事情交給專業的人，這些都是成功的關鍵。
可以嘗試用訂閲方式，解決企業在競争激烈的市場中，因員工流動率高而波動的 IT 設備冗餘和處置問題，也無須花費大量時間和精力構建及維護自身的内部 IT 系統，以此讓企業自身專注于業務成果并降低操作復雜性。
這也是易點雲本身的業務能為企業所提供的價值所在。
