今天小編分享的财經經驗：為什麼從頭到尾都是總經理籤字，作用只有背鍋？，歡迎閲讀。
本文來自微信公眾号：中歐 EMBA，作者：來嘉
一個企業在發展中，常常面臨流程、組織和體系建設的難題。比如：過于依賴個人能力，風險高、可復制性低；跨部門協調難以推動；管理層 " 一抓就死，一放就亂 "；規章制度死板，一線覺得不接地氣；從頭到尾都是總經理籤字，作用只有背鍋；IT 部門做了很多系統，但不產生業務結果 ……
這些問題為何會產生？流程、組織、體系之間是什麼關系？在復星集團運營流程部副總經理來嘉看來，體系之美，始于不足見而終于不可及。
一、什麼時候需要組織、流程、體系？
最核心的兩條标準：第一，商業模式和價值鏈是不是穩定？第二，組織復雜度，尤其是橫向的職能細分度和組織層級是不是逐步增加？
大多數企業在從 0 到 1 初創期，創新性工作的比重高，最有價值的是項目制和協同能力，即能不能把不同專業、背景、要素融合，打通一個商業模式。有些企業上來先把組織建全，其實商業模式還沒有跑通，是會出問題的。初創團隊不需要很強的職能細分，也不需要很復雜的管理，管理都是有成本的。
進入成長期，商業模式基本穩定，開始到快速復制階段，組織復雜度、人員和主營業務的營收規模快速成長。要把經驗沉澱下來，真正變成可復制、可持續、穩定發展的能力，這時候最重要的是标準化建設。
等商業模式和價值鏈穩定，主要收入來自運營性收入，組織也抽成好幾個層級，開始要管理效率，越來越關注内部組織的精細化和運營流程的時候，是成熟期。
商業模式穩定前提下的組織復雜度增加，是流程制度等标準被需要的根本。組織越大，一線崗位拆得越細，在職能底端真正跟客户一線接觸的人，和管理者沒有直接聯系了；怎麼保證從上到下的鏈條依然能串聯起來，讓業務流轉順利，數據不走樣或者盡量少走樣，就需要流程。有流程才有數字化，反之，不做數字化的流程梳理基本上都是耍流氓。
商業模式從不穩定到穩定，意味着整個流程主架構逐步穩定。對應到不同階段，管理模式是不一樣的。第一階段（初創期）是焦點化管理，蓋章、大額支出、董事會的關鍵決議、重大人事任命有人管，核心風險能夠控制住即可，主要精力用在開拓收入。
第二階段是職能化管理，每個職能有人開始帶團隊，專業的人聚集在一起，籬笆的每一根柱子開始夯實。
然後進入體系化、職能化管理階段，每個職能部門都構成獨立的金字塔模型和科層制，自上而下的管理結構非常嚴謹，内部管理體系、流程、制度、崗位标準非常清晰。但是，部門之間的部門牆卻越來越嚴重，大量的溝通和行動都是向上負責，以本專業或本部門的利益為先。所以，到了基層，跨職能協調工作的難度很大。這時候，就需要對核心的業務流程，做端到端的局部流程化梳理和拉通。至少在核心業務流程上，先讓各部門的力往一處使。
最後是全流程梳理。基于完整的流程架構而不只是主價值鏈的業務架構，人、财、法及業務職能的嵌套和自身邏輯關系也都很清晰，就是比較好的體系化、流程化管理。
絕大多數企業的發展都遵循這樣的一個進階過程。
二、管理者看什麼？
要較好地建設流程化、體系化，先從企業價值鏈開始。價值鏈來自整體戰略和商業模式。一個產品從無到有再變成收入，價值轉換的過程呈現出來就是價值鏈，是企業最主要的業務鏈條，也是流程的一級架構。
一級、二級、三級 …… 層層拆解下去，價值鏈是完整的，所以流程架構拆解的時候也必須是連貫的，要首先保證流程和體系職能建設的完備度。基于價值鏈進行不同要素的組合，人和能力組合在一起，就是部門。
流程有兩大類：一個主幹流程，一個末端流程。管理者要看主幹流程，最核心的是關鍵控制點。業務和職能要抓住關鍵控制點，而不是細節。有時候公司做了很多制度流程，花了好多精力，流程做得很細，看上去啥都講到了，其實對管理沒什麼用，也無法落地。因為沒有主幹流程，就是沒有 " 提綱挈領 " 的管理者流程，導致全盤控制出現很大問題。主幹流程抓不住，談末端流程（也就是具體操作程式）是本末倒置。
三級流程再往下拆，從部門到崗位，再到每一個動作，要有非常清晰的操作程式和具體的邏輯步驟。但往往越優秀的員工越不需要受限于這種做法細節，他給最終結果就好了。所以末端流程通常被稱為基層員工流程，有彈性，是一種最佳實踐的參考，但通常不具有強制性；除非做完全自動化，才需要被數字化；如果絕大多數工作依然是線上和線下結合，需要人來做，最有效的方式還是先抓關鍵控制點，先從主幹流程（剛性的控制流程）開始。
有大量線下工作的企業做數字化轉型，最好的切入方式是控制和工作減負。原本控制是管理者的工作，通過數字化能釋放最有價值人的時間和精力；而且系統控制更穩定，因為有非常明确的标準，沒有人為情感因素。
業務控制工作減負是流程 IT 化的第一步，也是最直接的動力，先做這個，管理效果和員工感受是最好的。但很多時候，設計流程和系統的都是執行層，而非管理者，他們當然不了解管理者的工作，不了解主幹流程，不知道管理核心、關鍵控制點是什麼，做出來的系統，控制力和對管理者的減負有限。
關鍵控制點有哪些特征？比如典型的采購流程，絕大多數都有立項、招标、定标、合同、付款這些核心環節，這叫業務流。關鍵控制點要審批，從平台領導、區網域領導層層往上，穿透組織層級完成權力确認，這叫審批流。審批流只是業務流程中的一個關鍵控制點，在關鍵控制點要決策是否繼續往下推進，需要判斷依據和規則，就是規章制度。業務流程、審批流程、規章制度三位一體，如果割裂分開管理，會有很大的問題。
舉例來説，絕大多數員工對流程的感知是審批流。如果企業每個決策點都要風控，流程有多長，一線員工有多痛？而更好地結合全業務鏈條視角，進行控制點的布局和設計，即使沒有復雜的系統，簡單的 OA 甚至部分紙面審批，也能明顯提效。
順着業務流程推進，只要下個流程節點沒有突破上個流程節點約定的範圍、金額、采購屬性等，就可以降級審批；法務或财務也只需要負責監察有沒有突破上個節點的審批。而這時候，系統控制往往比人的控制有效得多，所有數據自動往下走，員工不用重復輸入，省時省力；被授權的基層管理者也開心，覺得領導信任我；而且數據很準确，因為是系統自動傳輸的。這就是系統支持下，業務鏈條數據的打通，環環相扣，端到端。
三位一體的情況下，對關鍵控制點的管理才會有全局性、結構性的提效和改變。如果讓總裁辦單獨看審批流，從頭到尾每個流程控制點都要總經理籤字，最後唯一的作用只有背鍋，所有人都會説 " 總經理籤過了 "。
主幹流程、關鍵控制點的梳理再造和數字化，是很多企業數字化轉型的起點。一個好的企業，高層應該天天想戰略突破，永遠在做 0 到 1 的建設和思考，每一次都打通新模式、新流程，然後讓所有人按照這個流程去跑。高層不需要天天解決業務問題，運營讓别人去幹。中層也應該用多數精力思考新東西，或者在既有流程和管理模式上進行改善。
三、能看見、能衡量，才能管理
有流程架構相當于定好骨架，再配齊主幹流程、末端流程、流程績效和數字化，構成完整的流程體系。每個環節還可以被監測，通過數字化的方式讓組織自己跑。但跑起來需要動力：組織的配套。
考核指标是根據戰略需要從 KPI 庫裏選的一部分指标，大家都知道 " 考核什麼，得到什麼 "。組織配套第一個要素叫 KPI，其實，不管考不考核，數據先出來，因為能看見、能衡量，才能管理。全流程每一段是不是都有 KPI 衡量？KPI 是跟上下級有關，還是跟左右上下遊部門也有關？天天講 " 以客户為中心 "，價值從上遊研發傳遞給產品、生產、供應、銷售和客服的時候，應該要求研發為產品服務，產品為生產服務。上下遊環環相扣，最終把價值傳遞給客户。
驅動力一定要沿着價值鏈向上遊傳導，那麼你們公司的考核指标有多少是跟上下遊部門相關？當考核指标只跟上下級有關，怎麼可能 " 以客户為中心 "、上遊為下遊服務、端到端拉通進行跨部門協同？研發不背產品上市後的銷售指标、淨利潤指标，怎麼有動力開發出有市場競争力的產品？
IT 化和數字化，首先一定從主幹流程、關鍵控制點開始。其次，最終目标是讓數據流轉，沒有數據流轉的流程是沒有意義的。數據不打通，比如設計口、工程口、驗收口、營銷口的定義都不一樣，會有大問題。系統建設如果沒有數據治理和很好的數據集成，最後看不到采集自一線的真實業務的報表和數據分析，這個系統 99.9% 達不到管理要求。
數字化的前提是清晰的業務邏輯再造和管理創新，或者最佳實踐的沉澱。所以數字化轉型的首要責任人不是 IT 負責人，而是業務負責人；集成研發系統建設的第一責任人是研發負責人，因為要用 IT 交付的工具達成業績承諾和結果。因此，大型變革項目要先做業務藍圖設計。而做數字化轉型至少要有兩個產品經理，一個業務產品經理，一個 IT 產品經理，确保變革的業務藍圖通過數字化系統來實現。
業務產品經理要做的就是業務設計。第一，流程場景決策。核心的業務場景裏有哪些決策？哪些人？需要輸入哪些信息？產出哪些結果？關鍵的判定邏輯是什麼？怎麼判斷該不該往下走？什麼地方該駁回？
第二，組織崗位人員。以前是 " 人找事 "；系統流程化、數字化後，核心是「事找人」，到這個節點系統告訴你該幹什麼。流程化、體系化，甚至數字化一定要把組織、崗位和流程匹配起來，明确每個人在業務流轉中扮演的角色。
第三，數據指标報表。有了流程、組織、體系，讓數據真實流轉起來，有很好的指标看到業務發展情況之後，最後要得到管理層的認可，就看系統是否能夠自動產生更快速、千人千面的管理報表，并輔助決策。這是做系統最初設計時就應該想到的，不是 IT 部門想，是業務部門要想。
第四，還要考慮線下配套。一方面，產品設計要把業務變成系統，要考慮用户體驗和延展性。用户體驗是确保真的給員工減負提效。延展性則是因為現在絕大多數系統都不是單一系統，不可能一個系統搞定整個公司管理。所以各種系統的集成要有非常清晰的關聯，就是常説的 IT 規劃，IT 規劃一定是在業務架構的基礎上思考。做系統時，關聯的數據接口和延展性都要提前考慮，否則将來發現大量接口跑不通，要改造系統都是錢。另一方面，線下配套還要規劃系統上線前的各種宣貫培訓、相應的人員能力配套甚至組織調整，确保系統真的被重視、被用好，嵌到日常運營裏。
最後，數字化項目系統驗收的關鍵，不是 " 上線 "，還是那句話：業務目标達成了嗎？
四、流程之于企業，就像文字之于文明
流程即業務，是把企業最好的業務邏輯和最佳實踐的關鍵要素沉澱下來，讓它可以被記載、迭代，在這個過程中所有人形成共識，變成标準。流程之于企業就像文字之于文明，如果沒有被固化下來，能力沒有建在組織上，而建在某一個人身上，那過段時間人走了就什麼都沒有了。
流程型組織是以流程驅動組織的能力建設，流程驅動變革，數據驅動決策。組織是為了讓流程更好地跑起來，要和流程配套，為業務服務。但流程型組織一定是基于高度職能化的，職能不扎實，不要談端到端流程。
在組織适配業務的過程中，核心是要讓業務有指揮權。企業治理的核心是權力結構，日常表征是如何管控，如何自上而下地授權。組織越大，越要向下授權。自上而下視角的戰略型管控、财務型管控、運營型管控等等，用來跟高層講概念是可以的，但落不了地。要從自下而上的視角看，整個系統治理的權力分配，最終落在有多少決策審批權；落在業務每一個流轉環節上，就是關鍵控制點的權力分配是如何構成的。
在流程中最重要的四種權力，第一是終審權。第二是過程審核權，就是你有權駁回嗎？第三是建議權，提供專業建議，但不能駁回，很多職能專業型部門經常有這種權力。最後是知情權，知道一下就行了，不參與決策。
做管控體系設計的時候有一些原則。最重要的一條是：如無必要，勿增管理。第二是治理架構、管控模式。第三，責權對等。流程 " 到崗不到人 "，不要因人設崗，同樣不要因人設流程。每個人做流程設計時天然是風險控制傾向的，沒有人願意放權；但要這個權力，你的價值是什麼？尤其是你審什麼，哪些條件下你會駁回？説不清楚就不加，因為説不清大概率就是彰顯存在感，增加企業流程的損耗。
第四，先責後權、授權不授責。授權是自上而下的，你把權力授予這個人做決策，出問題了你也有連帶責任。第五，自上而下，逐級下放。" 管不過來就下放 " 是最樸素的邏輯，沒時間了解具體信息做出判斷的時候，就不要為下面人背鍋。授權是最好的育才。最後，平衡效率與風控，兼顧差異化與标準化。
我一直在做體系建設，最喜歡的邏輯就是體系之美，它始于不足見而終于不可及。一開始都是非常細節的點，但其實魔鬼都在細節裏；最後當你發現它好像變成一個體系，説不上來哪兒好，但哪兒哪兒都好的時候，可能體系就達成了，因為它是有生态效應的。
