今天小編分享的互聯網經驗：商業，留給2023年的記憶，歡迎閲讀。
圖片來源 @視覺中國
文｜有話碩
2023 年，與每一個過往的年份一樣，飽含着 " 千人千面 " 的不同體會。在我們的眼中，商業，留給 2023 年一系列不同的印記，讓我們伴随 " 時光機 "，一幕一幕重現這些記憶。
01、低維競争和高維競争的 " 趨勢交替 "
2023 年初，ChatGPT 掀起了人工智能領網域的一股科技旋風，随後，國内一眾廠商相繼跟進并發布了自己的 AI 應用產品。早早布局人工智能領網域的華為，也不斷迭代基于行業細分應用場景的 " 盤古大模型 "。而華為在科技領網域引爆的另一條重磅新聞，無疑是在 8 月份推出搭載自研芯片的 Mate60。
作為本土極具代表性的科技型企業，它一直是被研究、學習和模仿的對象。尤其是在遭受 " 極限打壓 " 後，仍然能夠保持令人驚嘆的戰略彈性、組織張力和復原能力。而在所有歸因的重要原因中，離不開華為堅定不移所奉行的 " 生态系統戰略 "。
1993 年，商業戰略家詹姆斯 · 摩爾（James Moore）引入英國植物學家亞瑟 · 坦斯利 （Arthur Tansley）對 " 生态系統 " 的定義，首次提出 " 商業生态系統 " 的説法。它被描述為：以一個或者若幹個 " 商業主體 " 為核心領導者，協調同處于 " 商業共同體 " 的相關參與者（供應商、生產商、競争者、客户等等），同步發展為一組共同客户群體創造價值的能力。盡管 " 生态系統 " 的概念早已有之，也 " 長期流行 "， 但 PWC 調查發現，數字化轉型等等一系列因素才真正催化了 " 生态系統戰略 " 的價值突顯。到 2021 年，在其研究的企業對象中，擁有 " 生态系統戰略 " 的企業平均市值四倍于其他企業。
曾經，人們認為：三流的企業做 " 產品 "、二流的企業做 " 品牌 "、一流的企業做 " 标準 "，如今，我們必須要説：頂流的企業做 " 生态 "。" 生态系統 " 對于企業意味着什麼？
第一、它是構建組織韌性并實現長期增長的關鍵途徑（《Growth and resilience through ecosystem building》，05/23/2023）；
第二、它為企業設立了強大的 " 競争壁壘 "。" 生态系統 " 型企業能夠通過自身的多產品和服務組合，并整合多參與者協同發展，牢牢地把客户鎖定在 " 生态系統 " 内部。
第三、它是企業跨界發展的 " 核心競争力 " 之一。當我們诟病 " 互聯網造車 " 時，不妨從另一個角度思考：傳統 OEM 認為，汽車是需要歷史沉澱的高技術復雜度的產品，" 互聯網企業 " 顯然不具備這方面的優勢；但在 " 互聯網企業 " 看來，" 汽車 " 很可能就是在已有 " 生态系統 " 中延伸多產品和服務組合，并圍繞它拓展新的參與者聯盟。設想一下，對于造車傳言 " 忽隐忽現 " 的蘋果，以及即将推出首款汽車的小米，" 汽車 " 很可能就是其 " 電子消費產品 " 中的終極一環。
由此，我們可以看到，為什麼越來越多的企業着力打造 " 生态系統戰略 "。
當潛在的、新進的競争者試圖挑戰原有 " 生态系統 " 中的對手時，它們不是在單一的產品、品牌和标準層面的低維競争，而是與整個 " 生态系統 " 比拼、甚至是不同 " 生态系統 " 對決的高維競争。
02、消費主義和簡樸主義的 " 歷史輪回 "
回顧 2023 年，消費領網域出現了哪些 " 現象級 " 的事件呢？我們想到了：摳摳族、"B1B2" Economy、廉價品牌（Budget Brand）、社區食堂、多巴胺穿搭、City Walk、" 剩菜盲盒 "、軍大衣等等等等。這些貌似沒有關聯的 " 熱詞 "，能夠傳遞出什麼樣的信息？
以往，當我們讨論 " 消費市場 " 時，總會習慣性地給它設定一個前置定語— " 中產階級 "。但如今，我們需要賦予它一個不同的内容— " 新生代 "，根據第七次人口普查的統計數據，起始于 2020 年，中國 Z 世代人口約為 2.65 億，占總人口的 17.4%，而對他們 " 消費特征 " 的洞察和理解，将決定着未來的 " 商業機會 "。那麼，這些新的 " 行為變化 " 會是什麼？
第一、低成本：2023 年 8 月中國日報網刊發了一篇文章《年輕人改變了對消費主義的看法》，講述了七位 90 後、00 後年輕人的 " 消費故事 "，集中折射出一個關鍵詞 "Frugal —節儉的 "，反映了他們所崇尚的 "Low-Cost Lifestyles —低成本生活方式 "，這其中固然有外部客觀原因，但也在另一個層面説明 " 年輕人 " 自我消費理念的轉變。
" 低成本 " 不只是一種 " 精打細算 "，更是能夠坦然接受所謂的 " 有失面子 " 的消費行為：購買 " 二手商品 "。在我居住的社區，有一個居民自發組建的 " 校服調劑 " 社群，尺碼不合适的一些 " 新品 "，或者成色不錯的 " 舊貨 "，都可以在這裏找到它們的下一個去處。
而另一些專業從事 " 二手閒置物品 " 交易的專業平台，也在近年快速發展。2015 年，"Resale —轉售 " 的市場價值約為 3000 億人民币，到 2020 年上升到 1.05 萬億元人民币，預計 2025 年将達到近 3 萬億元人民币（Frost & Sullivan，Tsinghua University ’ s Institute of Energy, Environment and Economy）；而 "Re-Commerce —二手電商 " 在整個 " 二手市場 " 中的占比約為 36%（iiMedia Research）。
除此以外，消費者對 " 低成本 " 的考量，也使得一批 " 物有所值 " 的 "Budget Brands —廉價品牌 " 在快速占領 " 下沉市場 " 的同時，有機會在 " 一線、二線城市 " 等消費市場獲得更多發展空間。
第二、性價比：年初，" 小紅書 " 與中國社科院合作發布了《2023 小紅書年度生活方式趨勢》報告，其中提到了 "Simplified Living —極簡生活 "，與此相關的筆記數量同比增加了 242%，以及 "Recycling Unused Items —閒置循環 "。按照 " 小紅書 " 的説法，當 " 無限產品和有限收入 " 激烈碰撞後，人們的消費理念會變得 " 理性 "，" 低成本 " 自然也就成為了主動培養的 " 消費習慣 "。
然而。這不是 " 行為變化 " 的全部主題。在這份報告中，提到了另外八個趨勢，我們從中可以看出，從 " 多巴胺穿搭 "、到 "City Walk"、到 " 剩菜盲盒 "、再到 " 軍大衣 "，無一不在説明，除了 " 產品和價格 "，以 " 新生代 " 為核心的消費群體，從來沒有放棄對消費過程中 " 情感價值 " 的訴求，這包括：個性表達、生活質量、心靈體驗、社會責任等等。
例如，選擇 City Walk，其本質是與自己熟悉或陌生的社區、城市、環境，還有可能出現的不同 " 人物 " 進行一場心靈互動，這彰顯了 Neighborhood Warming —近鄰升温、Take a Trip —出個遠門、Eating Authentic Local Flavors —吃地道風味、Light Destress —輕解壓，等等這些 " 生活趨勢 "，以及伴随而來的消費 " 行為變化 "。
過去的人們，或許在追求高溢價 / 高價值產品的自我消費理念和 " 市場鼓動 " 下，偏好 " 消費主義 "，而今天，" 簡樸主義 " 又将我們推向了另一個 " 歷史輪回 "。
03、領先企業和挑戰企業的 " 攻守易位 "
從 " 兩強争霸 "、到 " 一枝獨秀 "、到 " 雙雄際會 "、再到 " 三國紛争 "，中國的 " 零售業 " 就如同一部跌宕起伏的歷史巨作，充滿了戲劇化。為了更好的輔以數據視角，來 " 還原 " 這一過程，我們整理出了如下的圖表 1。簡要説明一下：數據主要來源于年度财報、權威統計、網絡搜索等渠道，并基于多方印證、邏輯推算、合理假設等方法，盡可能确保數據的真實有效（歡迎各位讀者勘誤）；另外，圖表中主要列舉的是各家企業的銷售額或者 GMV，盡管這一單一性指标并不能完全反映 " 企業和競争全貌 "，但我們的主要目的是從數據中捕捉大的發展趨勢，因而簡化對比。
（圖表 1）
時光回轉到 1998 年：這一年，北漂的馬雲創業失敗，選擇離開北京，回到杭州。在此之前，他開辦過翻譯社、創設過 " 中國黃頁 "，開發過官方網站。同年，劉強東在北京中關村租了一個櫃台，售賣光磁產品，" 京東 " 由此起步；而黃铮則從杭州外國語學校畢業，被保送至浙江大學，主修計算機專業。誰也未曾想到，此時毫無交集的三者，竟會成為改變未來中國零售業格局的三位電商巨頭，命運的齒輪也就此開始轉動。
2003 — 2008 年 兩強争霸
北國美，南蘇寧，這一階段，兩家傳統線下家電零售企業正在激烈纏鬥，從年度銷售額來看，國美稍占優勢。" 轉折 " 似乎從 2008 年國美創始人的 " 折戟 " 開始。在其陷入 " 争奪控制權 " 等一系列内耗之際，蘇寧抓住機會有序反攻，并逐漸拉開與國美的競争身位。彼時的阿裏巴巴和京東，似乎還不足以和 " 兩強 " 相提并論。盡管在 2008 年，阿裏巴巴旗下的 " 淘寶 " GMV 達到 999.6 億元，但仍然聚焦于 C2C 領網域，還沒有電商企業能夠對國美、蘇寧的核心業務 " 腹地 " 發起實質性的挑戰。不過，就在蘇寧原以為能夠吃透 " 兩強争霸 " 的獲勝紅利時，" 電商 " 的東風已然悄悄地将 " 行業外的競争者 " 送上了極速發展的快車道。
2008 — 2015 年 一枝獨秀
阿裏巴巴在 2003 年推出了針對在線零售市場的 " 淘寶 "；而京東因為 SARS 的影響，被迫通過電話、郵件、郵寄等方式完成客户訂單，并在 2004 年嘗試推出了在線零售平台 " 京東多媒體 "。兩者似乎同時起步于 " 電子商務 " 領網域，但真正可以把阿裏巴巴和京東作為 " 同類項 " 進行比較的節點，應該是 2008 年，阿裏巴巴從 " 淘寶 " 分化出 B2C 平台的 " 淘寶商城 "，也就是在 2012 年完成更名的 " 天貓 "。這次的變革舉動不僅僅是品牌更新的需要，也是為了應對 B2C 領網域的電商競争。結合圖表 2 分析（2009-2011 年，我們沒有追溯到單獨的 " 淘寶和天貓 " GMV，因此對阿裏巴巴 /" 天貓 " 與京東的對比從 2012 年開始）：
（圖表 2）
2013-2015 的三年間，盡管 " 天貓 " 在 GMV 增幅上與京東不相上下，但受累于 " 淘寶 " 的 GMV 增速減緩，阿裏巴巴的整體 GMV 增幅落後于京東。即便如此，京東對 " 天貓 " 的 GMV 占比也僅僅在 2015 年的時候剛好超過一半，相比阿裏巴巴的 " 大盤 "，其 GMV 的占比更低。這個階段的阿裏巴巴頗有 " 一枝獨秀 " 的狀态。
2015 — 2018 年 雙雄際會
2017 年京東對内部的 GMV 統計口徑做了調整，向 " 友商 " 看齊。因此，從按新标準調整 GMV 的 2016 年開始，京東顯著拉近了與阿裏巴巴和 " 天貓 " 的差距。不論阿裏巴巴承認與否，京東都在強力挑戰着它的 " 江湖地位 "。也正是在這一階段，" 雙雄際會 " 的兩位主角都在無意間為另一位競争對手送上了 " 助攻 "：" 淘寶 " 開始傾向于推廣高溢價 / 高價值產品，清退涉嫌 " 假冒偽劣 "、或者提供 " 低質低價 " 產品的賣家，而京東也徹底關閉了 C2C 電商平台 " 拍拍網 "。
2018 年開始 三國紛争
還記得 1998 年那個神奇的，命運的齒輪開始轉動的年份嗎？黃峥，這位此前在 " 電子商務 " 領網域似乎一直默默無聞，并且 " 耕足 " 于被巨頭 " 遺忘 " 的消費群體的人物，帶領 " 橫空出世的拼多多 "，打破了原以為穩固的 " 電子商務 " 競争格局，并于 2018 年将公司推動上市。從圖表 2 中，我們可以看出，京東實現對阿裏巴巴 GMV 超過 40% 的占比，投入了十多年時間，而拼多多只用了短短的 6 年。不僅如此，拼多多迅速達成京東的 GMV 規模，并有可能已經完成實際超越；更令人感慨的是，截至 2023 年 11 月 29 日，它的美股市值一度超越了阿裏巴巴。拼多多為何能夠 " 逆襲 "？有很多相關的商業分析，但我們認為有兩個至關重要的原因：一個是當競争對手只看到經濟發展催生出 " 消費更新 " 的需求時，拼多多看到了需求的另一面，即廣泛的 " 價格敏感 " 的消費群體；而另一個正如其創始人在一次采訪中所談到的：把遊戲思維和運營思維結合起來，推動 " 電子商務 " 從 " 物以類聚 " 的年代，走向 " 人以群分 " 的年代。
未來 " 電子商務 " 領網域的競争，或許會是一場扣人心弦的 " 三國紛争 "。但正如 " 電子商務 " 挑戰 " 傳統零售 " 那樣，" 内容電商 " 會是另一位挑戰 " 傳統電商 " 的競争者嗎？可以想象，2023 年之後，将會繼續上演領先企業和挑戰企業 " 攻守易位 " 的故事。
04、強勢角色和弱勢角色的 " 動态互換 "
12 月 18 号，新東方教育科技集團發布公告，董宇輝被任命為集團董事長文化助理，兼任新東方文旅集團副總裁。至此，一場臨近年末發生的商業和職場 " 大戲 " 暫時落下了帷幕。期間，許許多多的 " 局外人 " 都在對此事件做着不同的解讀，乃至預測董宇輝未來的 " 終局 " 會是什麼樣的，但 " 未經他人事，莫論他人非 "。
作為擁有 2000 萬粉絲的頭部 IP，他的 " 命運 " 之所以受到如此高度的關注，除了眾人認可他自然流溢的内在才華，更是喜歡那種無法 " 表演 " 而見于細微言行之處的樸實真誠，這一點似乎像極了大多數人逝去的、" 青澀 " 的人生和職場成長階段。由此，我們願意把自己已經實現的和沒有實現的，大膽期望的和不敢期望的所有美好的 " 想法 "，都試圖通過某種 " 集體努力 " 而賦予董宇輝，并盡可能讓他遠離 " 糟糕 " 的結果。
與此同時，另一位網紅 IP 孟羽童，因為一場應屆生入職儀式中的相關 " 言論 " 也再次引發人們的熱議，不過這一次她與董宇輝類似，幾乎是一邊倒的獲得了網絡輿論的支持。
很多時候，我們既欣賞于那些從底層打拼出來的企業家們，又不解于他們常常在 " 功成名就 " 之後失去了對 " 過往的自己和過往的經歷 " 的同理心。"Power" 或許是改變這一切最重要的因素之一。有證據表明，擁有 " 權力 " 的人，大腦的鏡像神經元會受到損傷，這會導致兩個結果：一個是 " 敏感性 " 降低，特别是對在地位上處于 " 弱勢角色 " 的人，很難和他們產生不虛偽的 " 情感共鳴 "；另一個是形成刻板固化的思維和行為模式，是真的 " 以自我為中心 "，企圖讓 " 弱勢角色 " 更加依附于自己，從而在相互關系中鞏固自己的 " 強勢角色 "。
這種不對稱的關系卻在 " 網絡力量 " 的介入下，發生了翻轉。在某一刻，習慣于 " 強勢角色 " 的領導者們似乎也不得不體會 " 弱勢角色 " 的 " 被動 "；但真正的領導者從不應該沉醉于讓他人接受自己的 " 權力地位 "，而是懂得尊重每個人的 " 獨特性 " 和創造的 " 價值 "。
2023，值得回味；2024，可以期待！
