三個公式，揭秘華為如何開會

今天小編分享的教育經驗：三個公式，揭秘華為如何開會，歡迎閲讀。

The following article is from 華夏基石管理評論 Author 何紹茂

作者 | 何紹茂，華夏基石高級合夥人、業務副總裁，原華為海外 CFO

來源 | 華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015）

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文章僅代表作者本人觀點

截至 2022 年底，華為員工總數約為 20.7 萬名。如何讓華為這架業務覆蓋 170 多個國家和地區、營業收入超過千億美元、員工人數 20 多萬的龐大機器高效運作？高效的治理架構，良好的會議運作體系起了重要作用。

華為 " 夜總會 "

在華為内部員工诟病最多的事中，開會應該能進前三。白天忙開會，晚上處理郵件，這是大多數華為員工的日常狀态。

巴西代表處被譽為 " 夜總會 "，" 夜裏總開會 " 之意。因為巴西和深圳有 11 個小時時差，深圳是白天 10 點，巴西就是前一天晚上 11 點。華為的各級會議數量不斷增加，議題不斷增多，參加人數不斷增多，會議時間不斷延長，會議效率普遍不高，這嚴重影響華為的運營效率。

為了扭轉這一局面，華為内部曾發文，明确要求聚焦價值創造，減少會議，減少 PPT，并對各級會議的有效召開、高效運作提出基本要求。

四類會議

首要任務便是明确會議内容和決策機制。具體有四類：各級委員會（MC）會議、行政管理團隊（AT）會議、辦公會議（ST）和内部大中型會議。

AT 會議是管理幹部的會議，ST 是管理部門日常事務的會議，MC 會議則是管理跨領網域重大事務的會議。華為的内部大中型會議主要有戰略務虛研讨會、市場大會、地區部總裁季度會等，它們大多是專項會議。

MC 是華為管理體系的重要組成部分。它幫助公司明确發展戰略和宏觀政策，制定業務方向與路線，基于流程開展業務決策，實現流程各環節端到端協同，保證治理理念的落實和經營目标的達成。

委員會的決策機制是會前醖釀、會上讨論、全體成員集體表決、少數服從多數。" 勿以獨見而違眾 "，勿以辯解為自然。決議需要 2/3 以上的核心成員（含授權代表）參與表決。決議獲得半數以上的贊成票，方可通過；無法參會且沒有委派授權代表參會的成員，須書面表達意見。

AT 是各級實體組織的行政管理團隊，它能保證各級實體組織下的各級幹部任用評議、員工激勵等重要人員管理工作的客觀和規範，提高決策質量。它主要在幹部任用評議、員工激勵等方面發揮作用。AT 決議須獲得 2/3 以上成員贊同。對于無法形成結論的決議事項，AT 應延後再議，或根據需要報上級 AT 裁決。

2019 年 10 月 8 日，任正非在日落法人力資源秘書處及 AT 運作優化工作匯報上提出，AT 運作要優化。首先，公司可以通過兩頭擠壓中間，一方面以開放的心态來鑑定 AT 的落後，給予改進鞭策；另一方面評估、發現優秀種子，給予其機會，牽引 AT 履責擔當。三級以上 AT 的學習心得（100 字）須實名發布在心聲社區，直接面對群眾。公司要對群眾意見大的項目進行整改。整改驗收後，公司應考慮群眾反饋，并進一步改組群眾反饋不好且幹部人才管理責任結果不好的 AT，通過公開評估方式倒逼 AT 的改進。

華為正在深化 AT 改組工作。首先，這項工作由總幹部部協助輪值董事長徐直軍推動實施。華為計劃至少将 3~5 個有代表性的研發、職能、區網域 AT 做成模範，讓它們發揮示範作用。AT 改進的核心是 AT 主任。AT 主任要事先規劃議題、做好組織準備，真正建立組織内幹部導向、激勵導向和傳承價值觀的團隊。其次，人力資源部部長也是關鍵。在華為，人力資源部部長是 AT 執行秘書，他的角色很重要，承擔着策劃議題、開展實施的工作。最後，華為應做好上下層 AT 的銜接。上層 AT 一般是下層 AT 的主任。

華為要求總幹部部評估出一些優秀 AT，将秘書處工作組的建議與 AT 調研結果相結合，形成 AT 運作的指導檔案。比如 AT 主任在評價幹部時必須最後一個發言，AT 的編制要限制在 5~7 人（AT 的實際規模一般在 10 人左右，視部門不一），團隊規模不需要太大。因為 AT 就是選拔與激勵人員的團隊，它不需要通過業務辦公會議，從團隊中選出領袖，它需要承擔幹部與人才選拔、激勵和價值觀傳承等組織責任。

華為建立了關于公司檔案和任正非講話的例行學習讨論機制，讓廣大幹部、員工自上而下地理解公司的戰略、政策、管理意圖與訴求。學習讨論的人員範圍不僅僅局限在 AT 成員，ST 成員及骨幹也可以參與學習讨論。對于公開的材料，公司甚至可以把員工召集起來共同讨論。對于一些重要的檔案或講話，公司可以有針對性地準備一些解讀材料，以幫助各級幹部與員工深入理解。

除了委員會、AT 會議，華為還有 ST。

ST 是各實體組織的辦公會議，是實體組織進行日常業務決策與運營管理的平台。為保證日常業務的高效運營，ST 采用部門主管負責制，同時通過集思廣益，避免或彌補主管個人管理的風險。ST 采用集體議事下的部門主管負責制，在集思廣益的基礎上，辦公會議主任擁有對決策事項的最終通過權及否決權，并報上級組織備案。此外，内部大中型會議一般是專項會議，通常需要事先申請。

三個公式，規範會議運作

對于各類會議，華為從會前準備、會中控制、會後跟蹤三個階段規範會議運作。凡是會議，必有準備。會前，會務秘書要把審核通過的會議材料提前發給與會人員，與會人員要提前閲讀材料并進行思考。執行秘書負責會前準備度檢查，沒有準備好的會議或議題必須取消。

凡是會議，必有主題。會議必須有明确的會議目标，與會人員須事先了解會議目标。議題 PPT 的前 3 頁，必須説明匯報主題和目的。

凡是會議，必有議程。會議必須提前輸出明确的會議議程，包括會議主題、議題、時間、與會人員等，每一個議題必須在規定時間内完成。會務秘書要在會前将确認的議程通知與會人員，保證與會人員有充分的時間做好與會準備。執行秘書應協助召集人做好議題規劃。各議題提案人必須在會前識别利益相關者及與會人員，保證強相關人員與會，提高決策效率。其他人員無須與會。例行會議應輸出會議成員清單，明确角色和職責。提案人要做好匯報材料的預審工作，精簡材料，使決策點變清晰。

凡是會議，必有聚焦。會議要準時開始、準時結束。讨論要聚焦重點問題，不發散。會議主席有權打斷那些偏離會議主題的冗長的發言。各議題應遵從既定時間限制，會務秘書做好時間提醒。如果一個議題無法得出結論，那麼責任人可暫放一下，避免影響其他議題。如果一個議題一定要有結論，那麼責任人應事先通知與會人員，使其做好準備。

凡是會議，必有結論。會議要有準确完整的會議記錄。會議應正式發布會議紀要或決議。會議的各跟蹤事項一定要明确責任人及完成期限，如果項目需要多方資源配合完成，那麼責任人一定要在決議中明确説明，避免會後出現互相推诿的現象，影響落地。

凡是會議，必有紀律。會議主席兼任紀律檢查官，在會議前宣布會議紀律。比如對于遲到的人，公司要處罰；對于會議上不按流程進行的人，公司要提醒；對于發言帶情緒的人，公司要提醒；對于開小會私下讨論的人，公司要提醒；對于在會上發惡劣脾氣和攻擊他人的人，公司要處罰。

凡是會議，必有追蹤。散會不追蹤，開會一場空。公司要加強稽核檢查——執行秘書定期跟蹤會議指定責任人對決策事項的落實情況。在決議執行過程中，如發現原決議有不符合實際情況之處，或決議執行環境已發生變化，責任人應按程式重新申請上會審議，确保各項會議決議都能完成。

華為提出 3 個簡單實用的公式：

1. 開會 + 不落實 = 零

2. 布置工作 + 不檢查 = 零

3. 抓住不落實的事 + 追究不落實的人 = 落實

基于規範的會議管理，華為通常在年底對第二年的重大會議做統一安排，并在内網公開發布具體内容。這就是精确到下一年度每一天的高層日歷。各部門根據此高層日歷，可以安排本部門的 AT 會議、ST，以及其他重大會議，如年度述職會、戰略規劃會等。

重點工作管理

在公司層面，對于如何管理年度重點工作，華為已有明确規定。而各 BG、各體系，如财經體系，也會例行管理自己的重點工作。

對重點工作加以管理，主要是為了确保公司重點工作得到合理規劃和有效落實。華為建立起三類管理角色：

1.Owner：某項重點工作的最終責任人，對方向、關鍵舉措和進度進行把關，定期召開工作會議，審視、監控重點工作進展，以保證執行結果。