今天小編分享的财經經驗：大廠權力上位者，如何看待「職場 PUA」？，歡迎閲讀。
文 | 長三角 momo，作者 | 祝穎麗
對打工人來説，大公司俨然已變成了一個 " 宏觀環境 "。對這個大環境的理解，也許能在求職時做一個選擇排序。但決定一個人最終職場感受的卻是微觀環境，這其中最直接的影響要素則是直系主管。
糟糕的體驗很多人都有過。一位運營碰到的主管控制欲強，連适不适合留長卷發都會被要求，她幾乎抑郁；一位程式員被主管催着做向上匯報的 PPT，還在群裏被公然挑刺，他説當時怒氣上湧，只想站起來去給對方一拳，但忍住了；一位财務，被主管人身攻擊，差點被罵哭；一位產品被上司頻繁打壓後、否定後，開始產生自我懷疑，幾度想要離職。
但上述經歷也不是全部。這位運營也碰到過給她機會、資源，甚至給她 " 開後門 " 教她業務的上級；這位程式員則描述了一位 " 完美 " 老板——業務能力強，有長期主義；态度温和穩定；給予下屬空間和信任，又在恰當時機詢問是否需要支持；這位财務，也對一位願意幫助他，且能很好将大老板方向落地為具體策略的上司贊不絕口。
這些 " 主管 "，籠統而言都是中層管理者。
中層管理者也有自己的匯報對象，他們的上級有時情緒更加激烈且心思難以捉摸，但作為職業經理人，他們已邁過了一道門檻，也自覺接受規則，在職場裏遊刃有餘。
但年輕人不是這樣的，一次上司的情緒施壓，一次超出業務範圍的指責，就會讓他們感受到惡意，一切細小權力的濫用也都會成為壓倒另一些人的稻草。中層管理者塑造着絕大多數職場人的體驗。
以阿裏 P9 為一個基準線，這一層級的人平均每個人影響着一百人。阿裏集團一千多個 P9 影響着十幾萬人的職場。他們的管理素養、認知、風格成為職場 " 老板 " 的最大公約數。
我搜集了一些普通員工的困惑和需求，與來自大公司的 5 位中層管理者聊了聊。
他們的年齡層覆蓋 70、80、85、90 後，有的管理着幾十人團隊，還是所謂中級管理者；有的管理輻射範圍已經數百人，管理層級也已超過兩層。他們都有過國内最大互聯網公司的管理經驗，有的自信于自己的正确無誤，有的進入了不同文化和制度的企業後，開始收束和改變自己，有的已經有了要創造 " 一葉扁舟 " 的自覺。
我溝通的幾位管理者都意識到情緒管理是一個問題，情緒輸出解決不了問題。但有些人覺得這是一種自我修行，好與壞下屬必須承受；有些人對此有更嚴格的自我要求。
中層管理者們在職場裏或多或少，也都有過傷害與被傷害，一些東西是代際傳承，一些東西源自自我要求的高低；有一些則來自制度本身的限制。
幾位管理者都談到，找工作和談戀愛很像，跟上級的關系不合适要趕緊跑。這是一個匹配的過程，而不是互相改變的過程。
以下是編輯整理後的回答：
70 後——從互聯網到外企，曾管理 200 多人團隊，現團隊人數 30 人；
80 後——互聯網公司，管理超過 200 人團隊；
85 後——電商公司，管理 100 人以内團隊；
90 後 A ——從自己創業到大公司，管理 30 人；
90 後 B ——經歷過外企、互聯網企業，目前在創業，管理 200 人團隊。
怎麼看待 " 職場 PUA"？
PUA 是 "Pick up artist" 的縮寫 ，原本用在戀愛關系中，指通過打壓、洗腦、情感或者道德綁架等控制對方。随着這個詞被推廣，很多人意識到這種控制不僅僅出現在親密關系中，而是可能出現在任何關系裏。
職場上下級是一種更明确的權力關系，且大多數時候這種權力關系不受約束。越來越多的普通員工在這種關系中感受到一種打壓、控制的感受，" 職場 PUA" 的吐槽也就應運而生，甚至很多時候也被人指代一種跟上級不和諧的關系。
管理者們也能感受到這種普遍的控訴。有時候這種指責會被濫用，有時候是管理者沒有意識到自己的行為造成了傷害。但一個共同的特點是，站在不同的位置上，管理者不會全然否定 " 打壓 " 這種工具，他們也會有自己的角度去闡釋。
70 後：
你不認可，但是強行洗腦，這個叫 "PUA"。公司為什麼要所謂地強行給你洗腦，是因為公司就是想要這種類型、這種風格，想要這種人。然後你不是這種人，又想把你變成這種，變不成就會存在反抗。年輕人在意自我，那就形成所謂的 PUA。
也可以理解為説它其實是一種篩選的機制。" 打壓 " 也是有前提條件的，它不是為了打壓而打壓，或者是故意找一些人打壓。
80 後：
現在的年輕人就是，他什麼東西都往幾個貶義詞裏面去吸納，然後有點事就説 PUA 。
用一些東西去勵志，用真實的故事、案例去説明道理，這個不叫 PUA。老板講點我們當年是怎麼做的，就説你 PUA ，這不對吧？
第二個，領導指出不足，這個也不是 PUA。當然領導如果只是指出你的不足，不給解決方案，這種領導也不太合格，
誤區在于第二類。不是每個領導都會和顏悦色。我當年作風也很硬朗，也是一通劈頭蓋臉，先一通罵。然後告訴你不足在哪，解決方案是什麼。
當年我的老板也是一代枭雄，他當年也是噼裏啪啦一通，然後告訴你不足和解決方案，告訴你要怎麼改進。
這個叫不叫 PUA？按年輕人説法，當領導劈頭蓋臉一通罵的時候，年輕人就已經在琢磨，這哥們在 PUA 我，他在打壓我。其實不是要打壓你。打壓這個東西，你要看他是目的還是手段。
85 後：
我個人覺得，這個見仁見智。一方面，我覺得不要太玻璃心。實際上今天就是你不行，終歸事情不怪别人，因為説你幾句你就不行了？
在職場裏，説也説不得，打也打不得——當然都打引号的——但凡這樣，就是打壓和 PUA，那好，你也可以自己幹，對吧？
大家對于打壓和 PUA 的認知程度不一樣。我自己理解，就是人的成長，本來就要有比較厚實的心境。
判斷出主管是否有刻意的打壓很重要，但是不代表主管，不能説、不能打嘛——當然都是打引号的。如果只能以緩和的語氣，那我覺得，純粹就是一個玻璃心。
有一個點，大家要明确。就是學校老師之所以不敢説你，是因為你交錢給老師啊，是你花錢在付出。而在公司，是你在創造價值，公司是花錢雇你的。甲乙雙方的關系發生了本質的變化。
我不能否認，有一些主管存在刻意打壓。他們是一種什麼狀态呢？主管自己能力不行。
正常情況下，刻意打壓既浪費主管時間，也浪費員工時間。我要麼就是調走，要麼開掉就結束了。何必讓他不舒服，自己也不舒服呢？這種情況其實是主管或者這個組織的不成熟、不堅決。
90 後 A：
（打壓型）這種管理者最大的問題是不自信。我認為好的管理确實有兩種方式，第一種就是業務能力特别強。第二就是我對人的分配和培養特别強。這兩種管理者同學都會很開心。
那最好的管理者這兩個都有，會打壓的管理者其實就是他很擔心别人會替代他。
我是一路打出來，升上來的。我也從來不吝惜在我的團隊同學面前認錯，我説這個事我想錯了。
我知道自己有過去的成績作為後盾，我是一個 10 個決策能對 8 個的人，那錯兩個無所謂，該認錯就認錯。
情緒穩定有多重要？
情緒摩擦也是職場關系中影響體驗的另一個問題。管理者們都承認，情緒穩定是一個更成熟的人應該有的狀态。但他們也覺得，這是一個過高的要求，他們并不願意給自己套上這層枷鎖。
好消息是，越年輕的管理者在這件事情上的追求反而越高。他們從懷疑這件事情，到見到過更好的做法，對此有更多的反思後，逐漸在發生變化。當然，這并不是一個普适的規律。
早期互聯網公司出來的，尤其是那些銷售團隊出來的，都帶着一股匪氣。如果沒有這種狼性的文化，沒有這種很勁，磕不下來單子。
有的老板會罵人，我們也經常一起喝酒。這些人就是匪氣很重，江湖氣很重，但是也講義氣，會給下屬背鍋。
遇到這種老板的時候，有些人會内網發，直接説出來，有些人也會直接去跟 HR 説，但如果最後還是受不了的話，你只能自己選擇離開。
我覺得首先管理者情緒穩定，這是一門修行。修行成的管理者那是下屬的福氣。沒有修行成的管理者，下屬也不應該因為這個事情就怨他。這是我一貫的觀點。
老一代的很多管理者，其實已經非常優秀了，但他就是有他的脾氣，就是要求嚴格，有的時候就是 " 喜歡罵人 "。當然這個喜歡罵人我打引号。
其實罵人的人永遠都不會感覺很好，有的時候他就是火上來。我覺得這個東西是下屬應該去容忍。這是我很明确的觀點。
他罵人的時候可以劈頭蓋臉一通罵，這是他的脾氣。但他整體的管理狀态應該是個情緒穩定的狀态。整體上情緒不穩定的管理者，絕對是團隊的災難。
區别就是他要明事理。有很多管理者，他不是跟着事走的，是跟着情緒走的。事兒放在第二位，情緒放在第一位，這種人我也遇到過，這種就不是合格的管理者了。
合格的管理者一定是事情放在第一位。
當他下屬，也應該有辨别管理者是把事放在第一位還是把情緒放在第一位的能力。
當年我領導也問過人，他説我罵人那麼狠，為什麼你從來都不會有任何不高興？
我就跟他説，我知道你每次罵我都是為了讓我更好。這是我當年我説的原話。他就覺得我絕對是可造之才。
我也會拍桌子，也會大嗓門。都會有情緒，這個很正常。但是 99% 的語言都是就事論事，比方説我説的比較嚴重的話—— " 如果這些東西都做不成，要你們幹嘛？"
可能有些話會比較難聽，但這個難聽僅局限在非人身攻擊的角度上。像那種人身攻擊或者髒話類的，基本不會有，因為我也不喜歡這樣。
每個人都有情緒，都會爆發，這件事情你越是穩定，説明你成熟度的沸點就越高。
發泄情緒是一件很容易的事情，是生理現象。你要克制生理現象本來就是一件很難的事情。越是成熟的人，他克制的程度越高，説明他能力越強。當然我也覺得這些人很厲害，我也在向他們學習。
能完美克制那麼多情緒是一個很難的事情，本來就只有少數人做到。大部分人還是正常的人。
你如果受不了正常人的情緒的釋放，那就説明你受不了社會的絕大多數。你受不了就是你的問題。适者生存，對不對？
大部分人都是普通生物，正常社會結構一定是橄榄型的，絕大部分人都是屬于中間态。
中間态屬于正常人，正常人都是有情緒的，你适應不了絕大部分的人，那你就适應不了社會，那説明這是你的問題。
90 後 A：
我以前會直接罵人，做錯了我覺得你就是故意的，然後真的就是天天罵罵唧唧的。
有一次我去見朋友，要等他吃飯，他去聽個育兒課，然後沒辦法我也一塊聽吧。我聽了這堂育兒課才知道，原來鼓勵孩子比批評孩子，對成長是更好的。人性都是這樣，需要鼓勵。
你其實想要的是完成結果，你并不是為了罵他。所以為了你想要的那個結果，你得靠另外一種方式來驅動他們。
那次課一下把我給 " 打 " 醒。但完了之後，也沒有完全 get 到。後來去公司參加管理人才培訓課，又被洗一遍。
那個課講的是業務跟組織之間的強關聯性。就是你作為一個業務主管，你只關心業務，不關心人、不關心組織的分配，你肯定做不好。
我現在就轉變了。我本來性格特别急，遇到問題第一反應是氣急攻心，但現在會壓下去想一想，這個人不是故意的。
90 後 B：
人性都是不可靠的，一旦人嘗過了權力的滋味，發現他的喜怒哀樂可以控制其他人，他就會對這個權力上瘾。
好的體制應該去管理這一部分人性的惡。當時我一個在寶潔的朋友，他的老板就是在自己管理情緒時有問題。可能也因為他那段時間離婚、小孩心髒病住院做手術之類的，所以那段時間對他團隊的人就态度非常的差。
但連着兩個人都要麼轉崗，要麼離職，這個老板被停職了，這就是寶潔的做法。體制要有獎有罰，對于好的老板也要充分的獎勵，對于差的老板也要告訴他你這樣不行。
怎麼看待内卷和加班？
" 内卷 " 文化也是一種飽受诟病的職場體驗，在這件事情上，管理者們分歧嚴重。但差别或許在于，管理者在什麼行業、站在多高的位置。
内卷這個東西我是有不同的看法的。如果一個管理者一點都不知道怎麼讓下屬去卷起來，那這個管理者我覺得也有點問題。
所有的管理模型上都會説得很清楚，這是激勵員工很重要的途徑，就是賽馬嘛。你激勵員工也好，激勵組織也好，很重要的途徑是賽馬。
互聯網行業最優秀的管理者，一個是頭條的張一鳴，一個是騰訊的馬化騰。頭條和騰訊都是有賽馬文化的。
有兩種情況是要避免的。一是不要惡意的卷，有的管理者叫 " 養蠱 "，就是他惡意地讓幾個人卷，明明他知道哪個人應該能上，哪個人應該放在哪個位置，他非得讓大家卷一通。
第二種是，幾個人已經卷出一個結果來了，這時候遲遲不做決策，基于一些比較 " 龌龊 " 的考量，還要讓大家繼續卷。
其他健康的賽馬我覺得是應該鼓勵的。
我本身其實也是比較卷的一個人，但現在回頭來看，我一個比較卷的人都被卷得受不了了。倒不是説自己随着年齡增長，卷不動了。
我覺得更多的是我覺得現在的卷有點低效。就是很多人在戰略上非常的懶惰，只能在戰術上勤奮，這是一個事倍功半的事情。現在缺的是方向創新，需要有更多的突破。我覺得這是現在互聯網大廠普遍的問題。可能公司一直沒有找到自己的第二、第三增長曲線，邊際效率不斷下降。邊際效率不斷下降時，你就只能極小的卷，把最後那一點水榨幹。
90 後：
我覺得管理者是要幫自己團隊的同學做職業規劃的，讓合适的人在合适的位置上。随着環境下行，大家會越來越卷。
中層管理者最重要的一個點就是你要把你的 " 一葉扁舟 " 給穩好。
我雖然是個年輕的管理者，但是正因為我快速爬升的過程中，經歷了完全執行到去決策别人方向的轉變，所以我并不覺得一個人超過 8 個小時工作時間，他就能做得更好。
我自己不是這樣，所以我基本下班時間就是 6 點半到 7 點之間。團隊人特别喜歡，因為他不需要管我什麼時候走。
受篇幅限制，這一篇我們集中呈現幾個有衝突的問題。下周二，《長三角 momo》會在第二篇呈現不同年齡層成為管理者的路徑、方法，他們的管理思路和風格。以及探讨各自的管理與公司文化和制度的問題。
