今天小編分享的教育經驗：當我們談論出海本地化，我們在談論什麼？，歡迎閲讀。
分享人 | 赤子城合夥人、米可世界 CEO Sean
編者按
當走出國門、擁抱海外市場成為越來越多的企業和創業者的選擇，如何在與中國環境迥異的國家市場扎根立足，也成為了組織和個人的必修課。
在走向深海的過程中，很多企業已經率先出發，摸索出了自己的方法論，比如赤子城。這是一家聚焦社交娛樂賽道的中國出海企業，旗下 " 米可世界 " 的社交業務在中東、東南亞等市場取得了不俗成績。
經營業績是組織戰略與認知的折射，從默默無聞到生根發芽，赤子城的成績與公司對本地化的理解密不可分。作為赤子城合夥人、米可世界 CEO，Sean 見證了公司出海的全過程，他分享了他眼中真正的本地化。
説到出海怎麼做，幾乎所有人都會講要做 " 本地化 "。但再深一步，問什麼是本地化，答案往往就不那麼清晰了。
到今天，大家都已經認同 " 本地化 " 是出海的必修課，但真正把這件事做好的似乎并不多。
我們出海有 10 多年了，業務和組織一步步在海外生根發芽，MICO、YoHo 這些產品在中東和東南亞取得了一點成績。在 data.ai 6 月的非遊戲應用出海收入 TOP30 榜單上，米可旗下的產品占了 3 個。這 10 年的摸索，讓我們對 " 本地化 " 有了一點自己的理解。
我們認為：
第一，本地化是一條難走的路，每去一個市場都是一次 " 重新創業 "，需要足夠的 " 戰略決心 "。
第二，如何打造本地化能力？要做好 " 前方 + 後方 "、" 中方 + 本地 " 的融合。
第三，" 本地化運營 " 的更高目标是 " 本地化經營 "，要堅守 " 長期主義 "。
沒有在海外風餐露宿過的人
不足以談本地化
為什麼説本地化是苦差事？很簡單，國外苦啊。
" 出海 " 聽着挺洋氣，但其實在海外，大部分地方都不像國内這樣發達和便利，出差、駐外，很多地方條件都挺差的，有些地區甚至連基本的安全都不能保證。
這些年我們團隊的人在外面，挨餓受凍、風餐露宿，這些都經歷過。
2013 年，我們剛剛出海，公司創始人第一次去美國，去參加谷歌的一個活動。到了那邊，人生地不熟，那個時候也比較窮，有一天找不到住的地方，就在機場的椅子上睡了一晚上。
16 年，幾個負責人去印尼調研、見人。在雅加達租了一個挺破的小房子，也沒有廚房。旁邊有個泡面攤兒，就天天在那兒吃泡面，便宜、也快。吃了幾個月吧，後來他們幾個好長時間都見不得泡面。
當時他們給那個攤兒起了個名字，叫 "巴達維亞大酒店"，巴達維亞是雅加達的舊稱。雖然當時吃泡面吃得惡心，後來還是挺懷念那段時光的，他們還去找過那個攤，現在已經拆過重建了，不過當時的老路牌還在。
" 巴達維亞大酒店 " | 圖：米可世界
後來大概 17 年，去中東，剛開始的時候也是特别難。我們的負責人很拼，吃住在辦公室。也沒啥辦法，我們差不多是第一批去中東的公司，沒有人告訴他怎麼做，都是自己趟出來的路。當時他就是經常連軸轉，困了就在沙發上眯一會兒。
到後來，他躺到床上，反而睡不着覺，就辦公室那個破沙發，一挨就着，習慣了。
現在我們的開羅辦公室，條件已經比當初好很多了，但是咋説呢，出門就是黃沙、野狗、沒有封頂的房子。大家説中東是黃金之地，沒錯，但挖金礦也是苦差事。
開羅郊區街景 | 圖：米可世界
我聽過華為的一個故事，時間比較早了，應該是 02 年，時任華為巴西裏約辦事處的主任，一位出海前輩。當時他費了很大勁終于見到了一位關鍵客户，來自巴西最大的電信運營商。結果客户見面就問，你會不會跳桑巴舞？前輩説，剛來幾個月，桑巴舞确實不會跳。客户就説，沒有桑巴舞，怎麼談生意？會面就草草結束了。
但是沒辦法啊，這個客户必須要搞定。三個月之後，他們又見面了，他跟客户説，我不僅會跳桑巴舞了，我還會跳本地舞蹈卡波耶 ( Capoeira ) 。
有人説出海人是超人，得幹常人幹不了的活兒，吃常人吃不了的苦。
我還有一個朋友，在非洲創業，被騙過、得過瘧疾，甚至差點死在國外。非洲的環境大家可以想象，他已經待了五年多了。
所以出海是真的苦，我們之前開玩笑説，沒有在海外風餐露宿過的人，不足以談本地化。
那為什麼能吃這份苦？也挺簡單的，因為沒退路。你能吃多少苦、忍多大寂寞，和你的戰略決心正相關。
我們海外的核心班底是從中興出來的，做通信的，可以説是 " 半路出家 "，還是 " 跨界創業 "，就有點 " 沒有回頭路 " 的意思。
就像我們有個同事説的，" 我們也不是互聯網科班出身，也不是 20 歲的小夥子了，既然幹了，只能幹成，幹不成，去幹啥呀？" 這是句實在話。
當時通信行業也是看到一些瓶頸了，他們也不想待在原來的公司 " 養老 "，還是一群很不安分的人吧。但他們又不像一些職業經理人，之前在國内做互聯網的，出去負責一下海外業務，幹不成，還可以回國，換個公司。他們選擇這條路，是下了很大很大的決心的。
所以出海對于你來説，是嘗試、是增量，還是 all in、不得不？你有沒有戰略決心，我認為這是個分水嶺。
而且不光個人是這樣，對公司更是。
對我們來説，出海從一開始就是沒有選擇的選擇。國内我們也試過，很早期的時候，但沒摸出什麼門道，就一門心思幹海外了。我覺得也挺好，就心無旁骛了。
2000 年左右華為開始出海的時候，也是非常堅決的，當年華為召開海外出征誓師大會，喊出的口号是" 青山處處埋忠骨，何須馬革裹屍還 "。
我也見過一些公司，看到别人在海外做的不錯，覺得海外可能有機會，就決定 " 試一試 "，但大部分結果不是很好。
而且你的戰略決心，決定了你怎麼看海外這個市場，你的價值判斷是什麼。
是賺一票就跑，還是真的相信出海的價值，要在海外做一個十年、幾十年的生意？你的動作是不一樣的。
當然，現在這種試一試、賺點錢的心态越來越少了，因為海外的确定性越來越強，不管大廠小廠，大家看得越來越清楚了。
而且海外的生态比前幾年成熟多了，信息也拉齊了很多，產業配套、人才都有了一些。苦還是苦的，但總歸好了一些。之前是一片荒地，你要種玉米，得先開荒，那個時代過去了。
我們比别人出發得早一點，該踩的坑都踩過了，雖然比别人多吃了一點苦，但交過的學費總是有價值的。走到今天再看當時的選擇，還是很慶幸的。那個時候都扛過來了，以後沒有什麼過不去的了。
所以決心是前提。
但具體怎麼做好，又是另一個課題了。
總部管前方
要管 " 腦子 "，不要管 " 步子 "
怎麼做好本地化？這就不得不説到" 前方和後方 "怎麼配合了。
之前有些媒體朋友跟我聊，問到怎麼通過管理 " 前方 " 做好本地化。問得挺合理的，因為前方就是 " 本地 "。不過剛開始我覺得挺難回答的，因為我想了一下，我們總部好像不怎麼 " 管理 " 前方。
我們的 " 管理 " 其實非常松散，各個前方的策略、打法、制度，看起來五花八門。後來我總結了一下，我們對前方的管理，可以説只聚焦一件事——統一思想。
從選人，到業務推進過程中的對齊和糾偏，其實重點不在具體的事情上，而是在底層邏輯上。
我們需要确保跟各個前方負責人，在底層邏輯和頂層設計上達成一致。
具體來説就是幾個核心問題：我們出海要做成一個什麼事？用什麼樣的方式去做成？要做多久？
答案也很簡單：
第一，我們要做成全球社交娛樂這個生意，圍繞世界各地的人的精神需求，去解決問題、創造價值。現在做社交、做遊戲，已經是很大的賽道了，整個文娛領網域更大，有的是機會。
第二，我們要穩扎穩打、去偽存真地做，堅持商業本質思維，保持一個正循環，不去燒沒有意義的錢，不參與惡性競争。
第三，慢一點沒關系，時間還長，不能坑蒙拐騙，不能傷害用户。比如行業裏，很多人拖欠合作夥伴薪資，或者搞一些違規的内容，我們從沒有過，你是要在這裏幹很多年的，不能留下這種 " 黑歷史 "。
關于第三點，舉個例子，早些年，個别市場的一些直播平台有點烏煙瘴氣，搞了很多低俗、擦邊的内容，但米可沒有 " 跟随 "，而是很早就接入了機器和人工審核，确保一個健康的調性。這樣确實 " 流失 " 了一些唾手可得的流量，短期看似 " 不讨巧 "，但我們明白自己做的是長期的事情，就會比别人有耐心。
那到今天是什麼是結果呢？比如説在泰國，有些年輕女孩兒，她在我們 MICO 上，或者在 TikTok 上發視頻、做直播，是可以大大方方發臉書、發 Ins 的；但在某些產品裏做主播，是不敢告訴家人朋友的，會被父母罵，説她不做正經工作。
MICO GALA 泰國盛典 | 圖：米可世界
所以回到前面那三點吧，只要明确了這幾個事情，剩下的前方來定，總部是不太管的。
因為當地的情況前方最清楚，海外和國内不一樣，海外各國之間也不一樣，一定要給前方足夠的權限，讓前方自己定策略、找路徑、解決問題。
華為有句話説，讓聽得見炮火的人做決策，我們是奉為圭臬的。
比如説，做直播社交，在國内，我們最熟悉的打法就是花錢、買量、拉高 DAU，很多公司進中東的時候，直接照搬了這個思路。
但這套模式在當地并不好推進。一方面，中東買量留存很差，花大錢拉來的人頭，幾天内就流失了；另一方面，其他產品也在做同樣的事，久而久之，大家陷入了一種幾乎沒回報的惡性競争。
我們的中東團隊沒有一頭扎入 " 買量大軍 "，摸索下來，形成了兩點認知：
一是產品要吸引 " 關鍵人 "，在中東，社交產品是高度 " 自上而下 " 的，誰是社交中心，誰就能大面積影響其他人。
二是沉下心，把商業模式跑正，才能跑得長久，DAU 不能直接轉化成商業價值，要想長久做下去，必須保障付費用户足夠多，且用户願意持續多投入，這就要求平台的内容足夠好。
基于這些判斷，中東前方就把重心放在了搞好内容上面、搞定關鍵人上，吸引優質主播和公會，持續拜訪重點用户，上線了 VIP 專屬客服體系，結果也驗證了我們之前的假設。
這套打法在各個市場算是比較通用的，但具體到落地層面，各個市場又各有不同。
舉個例子，我們做内容社交，和生态夥伴的合作政策，是一個很核心的策略，但這個在各個市場是不一樣的。不僅是規則的不同，甚至連政策呈現的方式都不同。
比如，印度人非常注重細節、在意投入產出比。如果你給他一個籠統的規則，他會問你，為什麼？你要把具體的細則、階梯分布、計算邏輯，都講清楚，有理有據。他們會把每一條規則計算得明明白白，而且非常享受 " 算 " 這個過程，有時候比我們自己算得還清楚。就像雙十一的 " 拼單王者 "，把每個優惠規則都算明白，最後以最低價格下單，就會非常有成就感。所以我們的政策要定得盡可能細。
但是在東南亞肯定就不能這樣搞，東南亞人不喜歡花精力在研究規則上，如果你跟他講邏輯、講細則，大家會覺得太復雜，聽不懂，你就告訴我，我要提供多少產出，對應可以拿到多少錢。
MICO 產品界面 | 圖：米可世界
當然了，合作政策包含了方方面面，邏輯復雜度的差異只是一方面。怎麼更好地吸引合作夥伴，怎麼激勵對方做更好的產出，裏面有很多講究，各個市場要自己研究。不可能讓國内總部去定中東市場的策略，也不可能讓中東團隊去定東南亞的策略，甚至東南亞的不同國家，策略都不一樣。
當然，這不代表團隊相互之間是隔絕的。他們的能力、認知、方法論都是可以融合、復用的。米可的海外團隊就有區網域輪崗機制，在中東表現很好的同事，我們會安排到東南亞輪崗，東南亞的同事也會安排到東亞輪崗，大家在知識上相互補齊，這是非常好的學習方式。
但總而言之，大原則還是 " 前方決策 "。總部的手不能伸得太長，你不了解情況，瞎指揮是會出問題的，不同市場的團隊可以交流、流動，但這個市場怎麼幹要讓身在本地的人説了算。
有一種典型的反面教材：一些來華的外企，花大價錢打廣告、租高級寫字樓，也請了一些中國的職業經理人，但從經營戰略到一般項目，大事小情都要外國總部層層批準；并且好像也不信任中國人，都是由不了解中國市場的總部管理者來做決策。
我們肯定不能犯這種傻，要相信前方，給足夠的權限，尤其現在大家出海也 " 卷 " 起來了，更要減少内耗。只要大方向一致，大家同一個 " 思維體系 "，結果上一定是離目标越來越近的。
中方和本地融合
要 " 沉下去 "，也要 " 拉起來 "
除了 " 前方和後方 "，還有一個同樣重要的課題——" 中方和本地 "。
想做好本地化，一定得用本地人，而且本地人的比例越高越好，這個基本是共識了。不可能説，一群中國人到國外搞個辦公室，在那邊上班，就把本地化給做好了，這屬于自己騙自己。
那怎麼 " 用好 " 本地人，怎麼打造本地組織能力？我們認為包括兩個方面，一是讓中國員工 " 沉下去 "，二是幫本地員工 " 拉起來 "。
所謂中方 " 沉下去 "，指的是派駐海外的中方人員，都要先深入一線，做好" 卷起褲腿、下地幹活 "的準備。
我們要求所有中方新人到崗後，必須先下到一線承擔客服、運營之類的基礎工作，和本地同事一起，先做幾個月到一年的一線執行工作，直接對接客户、合作夥伴的問題。
這中間一定會遇到很多困難，比如語言不通、文化差異，有時候被用户劈頭蓋臉地抱怨，而且還 get 不到對方的點……但這種 " 訓戰合一 " 的方式優點也很明顯，只有先懂得前線發生了什麼，才能真正建立對市場和用户的認知，繼而在未來做對的決策。
我們的要求是，任何一個崗位的本地員工離職，中方員工都能随時補位。如果就是 " 坐在椅子上 " 指揮，肯定是做不到的，可能連指揮也指揮不好。
而且，如果中方不 " 下地幹活 "，和本地員工并肩作戰，也很難把本地員工 " 拉起來 "，中方的策略、方法論，包括文化，是傳導不下去的。
那麼怎麼 " 拉起來 " 呢？首先要招對人，然後要充分信任和授權。
在米可世界，" 同頻 " 是招人的第一優先級。
大家知道各個國家的文化不同，每個國家的人有一些各自的特質。比如一些熱帶國家，大家生活和工作節奏都比較慢，很難 " 卷 " 起來；一些經濟發達的國家，人們可能有一些價值取向和我們是有衝突的……坦白説，放眼全球，像中國這樣勤勞、踏實的民族并不多。
但是，你總能找到盡可能 " 同頻 " 的人，這個事情上不能将就。
我們花了很大功夫做本地招聘，為的就是确保團隊足夠精幹，确保我們的前方本地同事，不論來自哪個國家、屬于哪個民族，都是正直、自驅、有擔當的人。
米可世界的埃及員工們 | 圖：米可世界
像前面講到我們的 " 統一思想 "，不能坑蒙拐騙、不能傷害用户，包括不能徇私舞弊，因為很多是和錢、和資源打交道的，所以我們招人，希望盡可能的正直、誠實，這是底線。
此外，各地區負責人的一個共識是，比起聰明程度、技能熟練度，他們更在乎新人是否足夠自驅、足夠有責任心。
之前有位埃及員工，有一天不小心把腿摔骨折了，第二天，把打着石膏的腿架在辦公室茶幾上，接着和公會長們談天説地、大聊合作。這個場景有點搞笑，但也從一個側面説明我們有非常自驅的本地員工。
按照這樣的标準招人，就能充分地信任和授權，激發他們成長，培養成管理型人才。
我們看到有些公司出去，也會招很多當地人，但都是 " 中方指揮、當地人執行 " 的模式，當地人做的都是很基礎的執行工作，説得誇張點，跟流水線工人差不多。
但我們覺得，如果不讓本地人參與更深入的工作，還是很難把本地化做好。中方的前方管理人員雖然身在當地，對當地的理解肯定還是不如本地人。
當然，很多地方确實不好找成熟的本地人才，但人才是可以培養的，這個我們是有結論的。
比如我們中東團隊，有個埃及員工叫 Josh，剛來的時候做客服，每天通過電話和聊天軟體跟用户溝通。
之前他也在一家歐洲公司的埃及辦事處做過客服，據他説，就是參加了兩次話術培訓，然後每天就是重復性的工作，接電話、做标準回答、把超出處理權限的問題上報。至于為什麼要這麼回答、目的是什麼、這家公司未來的規劃是什麼，這些通通與他無關。
到了米可之後，除了常規的技能培訓，會有人專門帶着他處理各種具體問題，跟他講為什麼這麼做，包括公司想如何發展、制定了什麼策略等等。這些是他之前從沒接觸過的，他開始理解什麼是 " 用户服務意識 "，什麼是 " 結果導向 "，還有各種工作方法和邏輯……
這個孩子本身也很喜歡思考，邏輯很清晰，這個過程裏他就迅速成長起來，而且對團隊的歸屬感和責任感也越來越強。
後來他開始慢慢接觸客服以外的工作，到現在，已經是一個活動運營組的 Team Leader，做得一手漂亮的表格，非常擅長項目管理，很多中方都比不上。
到現在，我們很自豪的一點是，我們大部分前方團隊，都有本地員工擔任核心管理工作，我們培養了一批既深刻了解本地用户、本地文化，又擁有勤奮、高效、協作等 " 中國特質 " 的本地人才。
這些 " 沉下去 " 的中方同事，和 " 拉起來 " 的本地同事，構成了我們本地化能力的堅實基本盤。
這是我們出海十年積累下來的最寶貴的财富。
當我們談論本地化經營
我們在談論什麼？
總結一下我們的認知：
1. 本地化能力，本質上就是在本地市場的組織動員能力。只談業務本地化，不談組織本地化，不是真正的本地化。
2. 做好本地化的前提，是在出海這件事上有足夠的戰略決心，以及清晰的價值判斷，要堅持 " 長期主義 "，做 " 百年生意 "。
3. 後方和前方，或者説總部和辦事處，要在戰略上統一對齊，策略上因地制宜，要讓前方做決策，總部不能手伸得太長。我們的統一對齊，核心在于對 " 商業本質 " 和 " 長期主義 " 的認可。
4. 中方與本地要深度融合，中方可以 " 沉下去 " 做執行，本地員工可以 " 拉上來 " 做管理，最終目标是達成思維方式和文化理念的深度融合。
赤子城出海十多年了，米可世界去海外落地也有七年多了，我們内部曾經無數次聊過，到底什麼是本地化。外界説的比較多的一個詞是" 本地化運營 "，但我們更習慣講 " 本地化經營 "，就像在國内經營一家公司一樣，戰略、組織、文化，用户、資源、品牌……只是在一個陌生的地方經營，難度提升了。
有時候大家講到去國外做生意，總覺得是件 " 高大上 " 的事，似乎經理們坐在高級寫字樓裏，咖啡杯一端，生意就做成了，但這并不是出海人的常态。本地化本質上就是去每一個地方 " 重新創業 "，創業苦，出海創業只有更苦。
所以出海這件事，沒有什麼套路和技巧，也沒有那麼多彎道超車的故事可講。本地化經營，就像一場長坡厚雪的旅程，靠的只有團隊和每個人 " 傻傻 " 的堅守。
