今天小編分享的互聯網經驗：重塑企業神經系統，中國ERP換新天，歡迎閲讀。
MetaERP 橫空出世的消息讓人們目光重新聚集在 ERP 上，這一堪稱企業神經的重要管理系統，在國產化的道路上取得了裏程碑式的發展。
歷史潮水的湧動，可以追溯到三十多年前。
1992 年，第一次去美國訪問的任正非，回來後感觸頗多，他兩年後發布的《赴美考察散記》中重點指出管理的重要性，這為之後重金引入 IBM 管理培訓與體系咨詢打下基礎。
1993 年，孤注一擲辭職并砸下全部身家創業的金蝶創始人徐少春，拿到了創業過程中最讓他興奮的一份檔案，他研發的 " 愛普财務軟體 " 通過了深圳市财政局的評審，成為深圳市推廣會計電算化的國產替代推薦軟體，打破了深圳外資企業财務管理軟體完全依賴進口的局面。
1994 年，已經在财務軟體領網域摸爬滾打六年的用友創始人王文京，特意去了美國微軟總部參觀。在感慨微軟的規模和樹立雄心的同時，由于用友已經是當時國内财務軟體 " 一哥 "，王文京不出意外在考察後接到了微軟意圖收購的詢價電話。
在這個時間點，王文京拒絕了微軟的收購，開始籌備用友 ERP 的研發。而徐少春則是在兩年後帶領金蝶向 ERP 領網域轉型。
與此同時，華為引入了 ERP 系統并很快產生了效益，越來越多的中國企業也開始重視 ERP 軟體，而部署 ERP 軟體帶來的收益又推動這個市場快速發展。
然而，當時中國基礎軟體幾乎都來自國外廠商—— ERP 在國外的起源和發展更早、更成熟， 國外 ERP 廠商的能力、經驗和技術也最好，在很長一段時間裏，中國 ERP 市場一直是外國廠商 " 唱主角 "。但随着中國軟體開發技術的進步，包括金蝶、用友、中軟在内越來越多的軟體企業開始進入這個市場，在 2015 年之後逐漸形成了國產 ERP 不斷崛起的局面。
如今，中國企業開啓了新一輪向數智化管理形态的轉型，國產 ERP 也正在随着數智化轉型中的企業一起不斷更新，而 MetaERP 橫空出世更是讓這一進程獲得了裏程碑式的進展。
從深度使用國外 ERP 系統二十餘年，到聯合一眾夥伴全自研推出 MetaERP，這一被稱之為 " 有史以來牽涉面最廣、復雜性最高的項目 " 是華為遭遇斷供停服後不得不突破而為之，但與此同時，通過無縫切換的成果，華為和一眾合作夥伴也向整個市場展現出了國產 ERP 軟體發展的新的可能性。
為什麼要做全國產ERP
實際上，MetaERP 只是中國 ERP 企業追尋全面國產化的一個代表。近十年中國企業呈現快速發展的狀态，越來越多關于中國企業在管理中的需求被提出來，也間接影響着 ERP 軟體市場的發展趨勢。
所謂 ERP 管理軟體，就是以管理會計的功能為核心，将企業内部所有資源整合在一起，對采購、生產、成本、庫存、分銷、運輸、财務、人力資源進行規劃，從而達到最佳資源組合，取得最佳效益的軟體系統。這個系統集中信息技術與先進的管理思想於一身，成為現代企業的運行模式，是企業經營管理軟體中最關鍵、最重要的應用系統。
站在巨人的肩膀上闖市場，在國内超乎想象的數字化普及率以及數字化引發的管理、產品等方面的大變革背景下，中國企業迅速趕上并超過國際先進水平。随之而來，企業對業務管理數字化、信息化的重視程度都較之前更高。
與此同時，中國經濟快速發展之下，企業對 ERP 的需求發生了變化，老的 ERP 系統也面臨新的更新——作為企業管理核心，ERP 系統也需要逐漸向數字化和平台化轉型，成為企業在數智管理中最重要的需求，這将是軟體行業的一場革命，也是現在國產 ERP 企業努力的方向。
過去，所有的中國 ERP 企業，為了盡快進入市場，同時也為了客户能快速部署，都應用的是海外大型 ERP 企業制定的行業标準，同時也應用了很多海外的技術和數據庫底層。
但到了新的時期，尤其是數據的集成化和統一調取數據安全，成為各家企業關注的焦點。加之企業家開始希望能打通所有片段化管理系統，将數據在一個平台運轉和調動起來，這需要提供 ERP 系統的廠商有強大的數據整合與管理能力，倒逼中國的 ERP 企業開始思考底層技術和标準的問題。
企業需要能照顧他們市場使用習慣，并能在底層打通現在已經采用了各個分支領網域所用信息化系統的數據和業務。很多企業老板希望的是業務流和數據流在一個管理平台上打通和流動，這樣老板和管理團隊能通過最小的方式提升企業的管理效率，從而讓企業的業務更上一個台階。
與此同時，數據安全也十分重要。越來越多的企業開始涉及核心技術領網域的研發，他們對于将自身的機密存儲在海外伺服器上心有餘悸，如何保證數據安全是他們一直關注的重點。
只有解決了以上問題，ERP 才能成為企業家管理企業真正的數據中樞和信息化大腦。因此，國產 ERP 背負了更大的使命。
正是在這樣的背景下，華為歷經兩年研發推出的 MetaERP，其實是在外界壓力下中國 ERP 企業研發能力的一次集中釋放，而研發過程對整個行業的全國產化都有積極意義。
越壓越突破的華為
2019 年 5 月 16 日，美國把華為放入實體清單後，ERP 軟體供應商在幾天内就通知對華為斷供停服。
當時華為用舊有 ERP 系統已經二十餘年，并在後期成為舊有 ERP 軟體公司海外最重要的客户，期間也根據自身的需求歷經幾次迭代，逐漸讓舊有的 ERP 系統符合了華為全球公司管理的需求。
從歷史上看舊有 ERP 系統歷經了 IPD、ISC、IFS 等多次業務變革，固化了支撐華為公司業務屢創新高的管理經驗，支撐了華為集團多業态、全球化的業務場景，覆蓋了全球 170+ 國家、250+ 法人，日均銷售訂單行 76 萬，應付開票行 21 萬，會計分錄行 1500 萬的海量作業交易量。
某種程度上華為後期快速的發展，尤其是在全世界快速的拓展市場，跟這一套強大的 ERP 管理體系有很大的關系。
當然，這套系統不是沒有問題的。
在當前企業管理軟體越來越智能化，數據流通越來越跨平台能力凸顯的背景下，舊有 ERP 靈活性差、對業務需求響應慢、不夠智能的局限性同樣也為華為公司數字化轉型帶來了制約。
但在當下這種局面，華為的業務已經離不開整個 ERP 系統。舊有 ERP 公司斷供之後，雖然之前系統的使用暫時不受影響，但随着信息化的更新，華為面臨着系統無法使用，甚至後續貨物都無法發出的窘境。
正因此，收到舊有 ERP 公司的通知之後，一致認為自研 ERP 系統是突破的唯一道路。因為只有通過自研 ERP，華為才能解決整個公司發展的安全性，并提升 ERP 系統對公司數字化的促進作用和效率。
然而，舊有 ERP 系統并不是想替代就能替代的。華為相關研發團隊一上手，就發現了三個最大的問題。
首先，建立新系統就必須重新構建和配置全球信息化軟硬體。華為在全球各個分公司，包括總公司的整套 IT 的架構，都建立在舊有 ERP 系統之上，而想更換整個系統，相應的硬體軟體都必須進行同步調整。據統計，舊有 ERP 系統與外圍系統集成點超過 3950 個，數據集成點上萬個。新系統的研發，不光要考慮到華為自身業務發展的需求，同時還要在與數據和硬體系統之間達到取舍和平衡。
其次，管理經驗如何繼承。華為已經把自己二十多年對于管理體系的考慮和經驗，都固化到原有的 ERP 系統之中。這些流程經驗教訓如何應用到新的系統中，并讓所有管理者能快速切換、無縫銜接，就成為研發團隊的難點。
最後，多個技術難題需要解決。華為的業務是高集成性、高并發性的狀态。同一場景交易性能，原數據庫的高并發、高性能、高可靠的優勢能力，在新的系統中如何能實現并進一步優化，是擺到研發團隊眼前最難啃的一個骨頭。
為了解決這些問題，當時研發團隊和華為的管理層經過多次研讨，對接下來華為自研 ERP 系統逐漸明晰了思想，确立了方向。
首先是雲化和服務化。
因為研發團隊發現，在雲化 ERP 下，華為的各個部門和分支機構不僅可實現全球化雲部署，而且可根據業務量的波峰波谷适配所需雲資源體量。同時，可根據業務發展的要求，按需訂閲服務。這大大解決了部門之間的差異和相應業務差異的問題，同時提供了從系統到數據、再到硬體的靈活和多樣适應性。
其次是 ERP 系統的組件化。
這意味着新系統将支持服務的靈活編排組合，适配企業差異化場景。比如生產制造部門重精益生產、成本管控，而銷售貿易型部門重銷售管理、庫存管理，企業業務範圍不同，則對客户、供應商、銷售訂單、生產工單等核心業務對象的管理需求差異是很大的，所以将核心業務對象作為元數據标準化管理，各個部門或者分公司可按需組合、拼裝成自己所需的業務解決方案。
最後是實時智能。
因為 AI 技術的發展，不僅支持在單點功能、單個場景實現業務風險在線監控，比如應付款的重復支付檢查、預警；也可以支持對集團企業級、產業級的資源計劃實現資源精準調度，支持業務 CXO 即時掌控經營動态、在線指揮、科學決策。
在整個過程中，華為通過解耦重新定義了 ERP 邊界和功能，并通過 " 綠地計劃 " 打掃外圍各業務應用系統，減少 1000+ 個邏輯集成點，去除 ERP 客制化代碼 320 萬行，實現業務應用系統的标準、可插拔；識别核心業務流，以 " 業務流 " 為基礎解耦，保證業務财務一體化設計，從而實現主幹貫通、業财一致。
這三個對新系統發展方向的判斷，也凝結着對 ERP 未來市場發展趨勢的理解。也正因此，新的 ERP 系統起名 MetaERP，希望從數據元的角度，來推動整個 ERP 行業，實現一個低代碼到無代碼的進化。
重塑企業神經系統
當下，新一代的 ICT 技術，特别是移動互聯網、雲計算、大數據、人工智能、物聯網和區塊鏈這六大技術，正在驅動新一輪的商業創新。不論是 ERP 還是其他企業管理軟體，推動企業的數智化都要以企業的發展戰略作為指引，以企業的經營發展價值為目标。企業數智化是途徑而不是目的，真正的目的是為企業產出價值。
基于企業需求應用管理軟體，MetaERP 也是這樣的思路，這是第一個完全由企業自身需求出發搭建的 ERP 系統，是最貼近華為數智化轉型需求的系統。
作為具備長期研發能力積累的信息化企業，華為在 ERP 的使用上也有着不同于一般企業的想法。從 1996 年上馬 ERP 軟體系統以來，華為引入了國外 ERP 軟體并将其功能和開發能力用到極限，幫助華為實現了高度信息化和集成的内部管理。
這也是過去中國企業信息化的常态——讓專業的人做專業的事，利用好先進經驗和先進產品，搭建屬于自己能 100% 發揮管理能力和產能的系統，是所有企業必須具備的能力。
然而，外力壓迫下華為不得不自行研發，并更換整個系統。當然即使沒有外力，華為也會在幾年内產生更換系統的衝動。因為老系統内部很多的管道和數據通路是臨時搭建，有些問題隐含，已經拖累了華為内部管理的效率。
成功研發并成功切換新系統之後，由于 ERP 系統一個是基于歐拉等自身研發的底層，因此全棧自主化，具有了強大的抗風險能力；另外，整個系統對華為以往的 IT 系統進行了優化，具有适配華為未來發展的數字化能力；同時，華為積累了 ERP 業務無感切換的經驗和相關的數據工具鏈，為将來服務客户奠定了良好的基礎。
尤其是采用雲原生架構，可以用好算力，實現全球快速部署，自動适配業務流量變化，輕松應對千萬級流量洪峰；而采用元數據多租架構，将業務對象、實體、邏輯等元數據資產标準化，租户可靈活編排，快速響應業務需求；同時，采用實時智能技術用好數據，如通過預置多個 AI 模型，實現風控、經營決策科學高效；采用完全自主的 GaussDB，會計分錄峰值處理 3000 萬筆 / 天，從 30 分鍾延時改進到實時處理；落實公司可信變革，讓系統更加安全可控，讓數據在安全合規的前提下高效使用。
關鍵，華為還為這樣的遷移打造了完善的工具鏈。因為在華為這樣復雜場景下，要做到切換 ERP 系統業務無感、數據不亂，相當于飛機在飛行中換 " 發動機 "，其難度可想而知。華為的整套工具，在遷移中發揮了重要的作用，其中的數據遷移工具，35 小時完成高度關聯的 3200 億行數據搬遷驗證，利用周末時間完成 ERP 搬遷，不影響企業正常運轉。
目前，MetaERP 已經覆蓋了華為集團、銷服類、制造類等幾類公司，覆蓋了 100% 的業務場景和 80% 的業務量，經歷了月結、季結和年結的考驗，年報及時準确發布的同時，實現了零故障、零延時、零調賬。
對此，在總結表彰大會上，華為董事、質量流程 IT 部總裁陶景文表示：" 面對包含 ERP 在内等企業作業和管理核心系統的斷供停服，我們不僅能造得出來，還換得了，用得好，現在終于可以宣布，我們已經突破了封鎖，我們活了下來！"
華為突破封鎖背後是用友、金蝶、奇安信、天喻、金山、永洪、元年等中國企業服務軟體企業共同助力的結果。陶景文在表彰會現場也對所有的合作夥伴表示了感謝，希望大家一起打造企業核心商業系統的 " 中國磚 "。
近年來，美國舉國家之力不斷向華為施加一波接一波的巨大壓力，試圖通過斷供将華為扼殺。
然而，華為突破封鎖這三年用事實告訴世界：打壓華為要付出巨大的代價，不僅達不到預期效果，反而會激發華為更為蓬勃的生命力。
MetaERP 是一枚勝利的勳章，也為中國 ERP 產業掀開了新的一頁，在華為和中國軟體全產業鏈共同努力下，為中國企業數智化轉型增添了一層自主的保障。
為有犧牲多壯志，敢叫日月換新天。
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