今天小編分享的财經經驗：2024：中國本土跨國公司元年，歡迎閲讀。
經濟觀察報 吳晨 / 文 出海是 2024 年中國企業發展的重要趨勢。雖然出海已經被讨論了很多年，去年因為全球供應鏈轉移的關系，躍升為許多企業的戰略重心，但我仍然覺得 " 出海 " 并不足以涵蓋這一大趨勢。我們應該深刻意識到當更多在中國創建的企業開始深入探索全球市場、構建全球版圖時，它們其實和歐美日韓的前輩一樣，在開啓跨國公司的路程。從出海到構建起能支撐一家快速成長的跨國公司所需要的組織、文化和投射力，還需要巨大的跨越。換句話説，2024 将是中國本土跨國公司的元年。
有許多人認為中國很像上世紀 90 年代的日本，希望中國汲取日本失去的 30 年的教訓，不要重蹈覆轍。轉換視角，中國與上世紀 90 年代日本的相似之處在于，從中國成長起來的跨國公司的崛起，背後有三重的推動力。
首先，中國國内市場太卷。因為少子化和老齡化的加速，中國消費也将發生深遠變化，這些都推動中國企業對外拓展市場，也有能力對外拓展市場。
其次，中國企業的能力基于中國制造在國内競争中積累的強大競争力，尤其在直接面向消費者（2C）的領網域，經歷中國市場的洗禮之後的中國企業，進入到迭代相對緩慢的成熟市場，可以降維打擊。歐美這樣的成熟市場，正在經歷一場算法驅動、KOL/KOC/ 自媒體驅動以及渠道颠覆（包括對線下傳統渠道和上一代在線渠道——比如亞馬遜——的颠覆）的大變革，中國市場是先行者。拼多多旗下創建僅僅一年多的 Temu 在歐美攻城掠地就是一個例證。中國制造的完備體系、快速響應能力、可以依托這些全新渠道大力擴張。
第三，在其他新興市場，中國制造也到了通過穩定的質量和性價比塑造品牌與口碑的時刻。2023 年奇瑞在不少新興市場的快速成長就是一個好的例證。
那麼本土跨國公司的崛起與出海，兩者之間有着哪些重要區别？我想至少有兩方面。
一方面，從品牌和認知的視角來看，出海的語境下，公司仍然是來自中國；而跨國公司則是定位全球，淡化中國色彩。當中國的產業文化還不具備降維打擊能力，還需要塑造的時候，中國塑造自己的跨國公司的路徑會更像日本，而不是美國，也就是它更多依賴的是中國制造的穩定質量、高性價比、中國市場中錘煉出來的對消費者的敏鋭感知以及這種認知驅動的更加快速的迭代等等。
要成為跨國公司，就需要塑造全球品牌，其中一條道路就是打造當地市場喜愛的 " 本地 " 品牌，避免出現 " 中國 = 小眾 " 的現象出現。這種海外 " 本土 " 品牌嫁接上中國供應鏈的實力将會十分強大。
另一方面，成為跨國公司也需要中國企業不斷構建各種軟實力，尤其是無形資產的影響力。對于中國制造而言，需要在品牌商和代工廠兩者之外，走出第三條道路。在上一輪全球化中，日本學習的是歐美塑造品牌的能力，而代工廠則是中國企業過去 30 年成功的關鍵。之所以要探索第三條道路，因為需要順應從工業時代向數字智能時代的轉換。不少中國企業在了解用户需求，讓用户深入參與產品設計，超越渠道與用户建立直接深入的鏈接等方面已經走在很前列。這種與用户深度連接的能力将幫助他們用更快速的迭代與傳統品牌商在成熟市場競争，同時在新興市場塑造自己的全新品牌形象。
如何成為跨國公司？我們仍然需要在兩方面深入學習。
一方面我們要學習日本企業合成營出海的方式，重視情報與金融支持的重要作用。
日本企業早期出海采用 " 合成營 " 方式，不是制造業單槍匹馬的突進，也不只是制造業的抱團取暖，而是資訊與情報、金融服務與制造 / 供應鏈的協同出海。日資在東南亞的布局就是如此，幾大日本商社提前布局，不僅僅從事進出口貿易，更提供資訊的荟集與分析的關鍵服務；本土金融機構的出海，能更好地服務本土制造，比如為裝備產業提供融資租賃；有了前兩點，制造供應商體系的整體出海，才能更有效地攻城略地。
另一方面我們要重温歐美 40 年前開拓中國市場的經驗，因為我們正在重復他們的道路，尤其是進入其他新興市場。我們同樣要重温日韓企業 50 年前進入歐美市場的經驗，比亞迪常常被譽為下一個豐田，它們在電動車領網域的确有許多相似性，但因為全球化環境已經發生巨大變化，中資企業需要應對的地緣政治的風險更多。
總之，跨國公司與出海相比要更為復雜，需要情報的搜集、金融的支持、應對地緣政治的前瞻性和靈活度以及有更為開放的視野、更加包容的心态。
（作者系财經作家）
