今天小編分享的教育經驗:萬字長文詳解:企業高層、中層、基層管理的職責及操作心法,歡迎閲讀。
以下文章來源于包子堂本質私塾 ,作者包政
作者| 包政 包子堂創始人,中國人民大學教授、博導,華夏基石領銜專家,《華為基本法》起草人之一
來源 | 包子堂本質私塾,管理智慧
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文章僅代表作者本人觀點
管理者的工作應該直接指向最終成果,管理者應該花更多的時間和精力,持續思考如何才能產生更大的經濟成果,選擇什麼樣的事情去做才能產生更大的經濟成果。
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管理的層次
在企業管理當中,人們關注的是管理的機構,即所謂部門的組織結構,而忽略管理的層次。殊不知,只有把管理的層次設定好了,才能夠進一步探讨管理的機構。很重要的原因是,人們沿用的行政當局和行政體系的思維,思考管理層次問題,而忽略了用管理當局和管理體系的思維,去思考管理層次問題。在管理體系下,不同的管理層次有其自身的功能和作用。高層管理、中層管理和基層管理,相互依存、相互作用,共同構成了一個完整的管理體系,支撐企業分工一體化的關系體系,支撐着企業的價值創造流程和能力。如果我們在管理上沒有清晰認識,就很容易犯錯誤,很容易在管理層次的定位上背離企業長期生存發展的要求。一旦管理層次定位發生偏差,整個體系就很難逆轉,就會形成一種内在的失敗邏輯,不可逆地把企業拖向失敗。如《失敗的邏輯》一書中所説,失敗不是晴天霹靂,突然降臨的,而是從一開始,就在系統中植入了失敗的種子。随着系統的發展,失敗的種子會在那裏生根、發芽、開花和結果。不僅吸收系統的營養,而且還會不可逆地把系統拖向失敗。具體而言,企業會走上業績導向的不歸之路。
從這個意義上説,管理不是一種觀念,更不是一種常識,而是一套系統的知識,其中大部分知識不為常人所知,還沒有成為常人習以為常的知識。相反,很多企業不斷地在管理層次上重蹈覆轍,卻不知道錯在哪裏,更不知道從一開始就錯了。
管理的三個層次
很多管理學教科書都會説,受管理幅度的影響,管理需要有管理層次。很多書中,一般會根據經驗告訴大家,一個管理者只能管七個人。言下之意,超過七個人就要增加一個層次。這就給了學管理的人一個深刻印象,管理的層次是這樣來的。一旦這種説法變成常識,人們也就不再深入思考了。不再思考什麼是管理的層次,管理為什麼需要層次等。很多人一直誤認為,管理的層次就是管多少人形成的層次。現如今,人們開始關注組織扁平化的話題,卻不知道從何入手去解這個題,壓根兒不知道疊床架屋的組織從何而來,它的内在動因是什麼。概言之,不知道管理層次的概念和原理是什麼。西蒙對管理層級的理解是上位決策,下位執行,似乎各層級的存在是為了落實上級的決定和命令,為了把決策轉化為行動。西蒙還停留在行政權力系統的科層制思維上。在這種思維框架下,幾乎不需要讨論各管理層次的功能和職責。行政化的科層制結構,适合于以往的時代,并不适合于現代。自1900年以後,產業社會已經變成一個高度社會化分工的體系,每個企業只是這個體系中的一個環節,各個企業之間形成高度依存的關系。這就是德魯克所説的,功能型社會。
在這個功能型社會中,每個企業都必須參與到這個分工一體化的關系體系之中,提供有限的產品或服務,依靠這個體系維持自身的再生產循環,并為社會的再生產提供支持和幫助。企業與社會,兩者相互依存、相互作用。借用波特的產業鏈思維來説,每個企業都是產業鏈中的一個環節,與上下遊企業以及最終的消費者,共同構成了一條產業價值鏈,形成了一系列的供求關系。一個企業有沒有存在價值,主要看其在產業價值鏈上的地位和作用,只有上下遊企業乃至于最終消費者都離不開你的時候,企業就有了存在下去的價值和理由,也有了生存和發展的空間。企業必須在產業價值鏈上形成功能并發揮作用,成為產業社會中的一個功能型機構。也就是説,企業在產業鏈上必須要發揮功效,要有創造價值的能力。這種創造價值的功效和能力,來自企業内部的價值鏈或價值創造流程,來自分工一體化的關系體系。管理存在的目的,是支撐企業的價值創造流程。管理體系的各個層次,從高層、中層到基層,自上而下,逐層支撐着企業的價值創造流程。因此,企業必須從行政化的官僚體系或科層制中解脱出來,按照價值創造流程配置管理力量,并使管理體系的各個階層圍繞着價值創造流程展開運作。
随着供求關系的逆轉,知識勞動者在價值創造流程中的地位和作用不斷提高。金錢本位的時代,一定會被知識本位的時代所取代;資本主義的生產方式,一定會被人本主義的生產方式所取代。與此相聯系,自上而下的行政化體系,一定會被自下而上的管理化體系所取代。可以斷言,在知識勞動為主體的企業中,如果現在不完成這種轉變,那麼到了互聯網時代,想轉變都沒有條件了。互聯網時代的管理更趨向于扁平化和流程化,過去那種上傳下達的官僚體系及專業職能平台,在互聯網時代将失去存在的價值,即所謂跨中間層或去中介化。
首先,基層管理的職責是使工作者有成就。
每個基層經理人,要提高工作者承擔責任的能力和意願,幫助他們做好工作,并使工作者能從工作中獲得成就感。這就是所謂經理人管的事。
其次,中層管理的職責是使系統有效率。
每個中層經理人,要不斷強化價值創造流程的内在統一性和外在适應性。為基層工作者提高工作效能創造條件。同時,為高層工作者選擇正确的事情去做或正确決策,提供依據和保障。正确的思想和解決問題的辦法,通常來自一線人員,來自與顧客打交道的現場人員,來自實際做事情的人員。
最後,高層管理的職責是使企業有前途,使分工一體化的關系體系有未來。
每個高層管理者要不忘初衷,在使命的召喚下堅守本行,努力使企業的能力與顧客的需求之間產生良性循環。要想做到這些,必須從根本上喚起全體知識勞動者的良知和良心,站在公司或共同體的立場上努力工作,發展自我。管理的三個層次有各自的功能和職責,不僅縱向要銜接,而且橫向要打通,形成三個層面。值得一提的是,在三個層面之間,不應該有自然的晉升通道,更不應該有自然上升的自動扶梯。這樣做的目的是為了引導經理人員走職業化和專業化的道路,強化在各個層面上的橫向合作,避免經理人員的縱向攀附和投機取巧,從而抑制圈子文化、山頭文化與官僚文化。這在東方文化以及官本位的國度裏,尤為重要。
高層管理的職責
如何使企業有前途?
梅奧診所的實踐是,最大限度地喚醒知識勞動者的良知和良心,充分發揮他們的天賦、主動性和創造性,全心全意地為顧客或患者服務。巴納德認為,一個企業可持續發展取決于兩個條件,即共同的目标與協同的意願。兩個條件相比較,建立"協同的意願"這個條件很難,"共同的目标"則相對容易。所謂共同的目标,應該包括使命、願景和戰略。高層管理者或管理當局,也許需要階段性地審視一下自己的使命和願景,包括使命和願景是什麼,應該是什麼,可以是什麼等。但一般不會随意更改,尤其基于理論思考的選擇。即便要做出調整,也只是在戰略上調整一下路徑和節奏,更多的是強化戰略資源的配置,強化經營模式上的薄弱環節等。這些戰略上的調整,最終的落腳點是支撐經營模式的價值創造流程。借用德魯克的説法,通過強化經營模式及價值創造流程,使現實見利見效,并拓展未來戰略的自由空間。戰略不是做未來的事,而是要做現實的事,要立足于現實的事情,使現實的事情,做得更具有未來的戰略意義。相比之下,喚起普遍的協同意願,持續提升企業的能力,在空間上更具有全局性,在實踐上更具有長遠性。梅奧診所的選擇是正确的,也是它獲得成功的根本原因。
喚起知識勞動者的協同意願,是當今產業社會的一個大難題,有賴于企業制度的創新。可以説,只要喚起知識勞動者的協同意願,任何企業都有存在的價值,都有活下來的理由。很多醫療機構都參訪過梅奧診所,留下最深刻印象的是梅奧診所的每一個人,包括醫生和護士,都能夠自覺自願、自動自發地在為顧客或患者做服務,緊張而有序,且沒有指揮和命令。每個人的眼裏都有活,知道什麼時候該幹什麼事,知道怎樣做、做到什麼程度,才能讓顧客或患者獲得良好的治療和體驗。按照德魯克的説法,董事會或管理當局最重要的事情,就是對全體員工的良知和良心進行管理。他認為,一個企業只能在精神境界的範圍内成長,只能在從最高層領導到最基層員工都認定的精神境界範圍内成長。要想使一個企業持續成長,必須不斷地提高全體員工的精神境界。很多企業不禁要問,怎麼才能做到這一點?管理學有很多説法和招數,眾所周知,耳熟能詳。例如,通過企業文化建設,倡導一些核心價值觀和企業精神,來提高員工的境界和意識。這一切有用嗎?結論是收效甚微。
後來有人説,只有善待員工,才能讓員工善待顧客。好像戴爾公司CEO戴爾就説過這樣的話,要想讓員工像老板一樣工作,就必須給員工像老板一樣的感覺。這是否就是對"善待員工"的一種注解了呢?很遺憾,戴爾只是説説而已,他的員工和其他公司沒有什麼區别,星星還是那個星星,月亮還是那個月亮。不過梅奧兄弟成功了,他們的做法很絕,把全部資產都捐給了公司,并放棄剩餘價值的索取權。開句玩笑,既然不能讓全體員工像老板一樣富有,但可以讓老板像員工一樣一無所有。
梅奧兄弟為這事思考了很久,他們最終想明白了,要想讓知識勞動者為共同的事業努力工作,老板必須首先做到一心一意為共同的事業做貢獻。如果老板想的是如何掙錢,掙到更多的錢,那麼知識勞動者也只能這麼想,自己如何在企業中掙錢,掙到更多的錢。老板自己想着掙錢,以為有了錢就可以驅使更多的知識勞動者站在公司的立場上,去實現老板刻畫出來的偉大理想和願景,這不合邏輯。用腳後跟想想就知道,這不可能。何況梅奧兄弟的願景是很大、很長遠、很神聖的。必須拿出足夠的誠意,來表明自己的姿态,放下自我,徹底站在公司的立場上,真心邀約各位志士同仁,共同追求美好的前景。梅奧兄弟非常清楚,這不是什麼道德垂範,這是最基本的社會和經濟的法則。否則,無法喚醒術有專攻的醫生和聰明絕頂的經理人員。梅奧兄弟想得很明白,單憑兄弟兩人之力,很難在醫療行業幹成大事業。1896~1919年,他們想了20多年才下定決心,為了公司的未來,悉數捐出名下的資產。這是沒有辦法的辦法,成功只此一舉。
這與其他企業"500大""500強""500年"的願景不同,它們追求的是規模和數字指标,多少和共同掙錢沾一點邊,和利益交易沾一點邊。那些企業不敢像梅奧兄弟那樣放那麼大的招兒,擺那麼高的姿态。這樣做,也許可以感化和感召全體員工,但最終能不能做到,兄弟倆并沒有把握。即便有這種可能,也需要在足夠長的時間跨度中,在足夠大的空間範圍内,親力親為,傾注心血,并加以實踐和開示。而且,在這過程中還不能犯錯誤,成功只有一次機會。用彼得·蒂爾的話説,科技和商業史上的每個重要時刻都只有一次機會。按照德魯克的説法,知識勞動者本質上是自我引導的,不能像福特那樣,用胡蘿卜加大棒進行驅使。能不能最大限度地激發知識勞動者的自我引導力量?與知識功勞動者能不能肝膽相照?作為高層管理者,梅奧兄弟已經盡力了,他們能做的事情都做了,剩下的只能聽天由命了,即所謂盡人事、聽天命。在金錢本位的世界裏,這樣做确實風險很大。絕大多數老板不敢把自已托付給員工,像夫妻一樣,同甘共苦,風雨同舟。大部分老板能做到的是,把員工當作生意夥伴,有錢一起掙,有利大家分。
當梅奧兄弟着手治理屬下診所的時候,也就是希望那些診所的合夥人或醫生放棄股權的時候,一些人開始有意見了。這世界好像就是這樣,為了長期發展,為了共同的事業,讓大家都放棄股權太難了。天堂和人間的區别就在于,要想建立人間天堂太難了。後來,随着管理實踐的一步步展開,以及合乎邏輯的系統治理,認同和擁護的人越來越多,現如今,梅奧診所已經成為醫療行業的典範。由此而論,人類社會繁衍到今天,靠的不是人雲亦雲的常識,而是少數弄懂道理的思想家及其成功經驗的示範。華為的經驗可以作為一種旁證。華為通過稀釋創業者的股權比例,建立起一種有效的約束機制,把更多的知識勞動者綁在共同的事業上。從而,絕大多數知識勞動者願意按照企業長期價值的最大化,持續加強對共同事業的投入,尤其是對技術領網域加大投入。如果企業的老板擁有絕大部分股權,那他本人就很難保持公司的立場,很難按照事業發展的客觀要求,加大資本和資源的投入。由此而論,一個人想要覺悟,想要活明白,是很困難的。百年企業鳳毛麟角,這不是危言聳聽。
梅奧兄弟想得比較明白,唯有這樣,才能讓所有人放棄股權,從而擺脱一年一度的分紅麻煩,擺脱金錢驅動的邏輯,促使全體員工進入更高的精神層面,去體驗豐富多彩的人生。可以斷言,金錢驅動的邏輯,遲早會斷送企業的前程。梅奧兄弟是幸運的,他們選擇并網羅了一批有精神追求的知識工作者,而不是一群掉在錢眼裏的人。他們懂得精神生活的重要性,包括集體的智慧、同事的友善和患者的感恩等所帶來的愉悦。威廉·梅奧在回顧這段歷史時説道,自己從放棄中獲得了更多。舒馬赫説,除了精神領網域,人們不可能得到滿足。按照叔本華的説法,滿足只是暫時性的,滿足之後更多的是空虛、不安和焦慮。在產業社會,唯有善舉和善意,才能赢得普遍而持久的尊敬,激勵更多的人向着更高的文明前行。100年過去了,梅奧兄弟當年破解的命題,現正擺在諸多企業老板面前。從這個意義上説,梅奧診所的經驗不是過去的而是現實的,不是道德垂範而是經濟法則。
梅奧診所的實踐
有人勸企業老板説,你要是當不了董事長,就在企業中當個大哥,當個做生意的老大。老大代表個人,董事長代表公司,董事長必須要有公司立場。古代開明的皇帝都知道這一點,朕是朕,江山社稷是江山社稷,兩者是分開的。不代表自己,就代表公司;代表自己就是老大,代表公司就是董事長。能否成為真正意義上的董事長?關鍵是覺悟。1919年,威廉·梅奧像往常一樣召開了員工周例會。他向大家宣布,他和弟弟查理博士籤署了贈予協定,把梅奧診所的全部資產歸屬于梅奧資產協會,以确保梅奧診所能夠堅守一貫的價值主張,并獲得可持續發展。這一舉動使梅奧診所的意義,遠遠超越了個人合夥事業和家族醫術傳承的範疇。它成為一個公眾企業,一個對天下大眾、聖弗朗西斯修女,以及在梅奧診所工作的年輕人都負有責任的機構。梅奧兄弟選了哈威克醫生作為自己的接班人,并安排他和律師一起組建了梅奧資產協會,并起草了相關的法律條文。條文規定,梅奧資產協會是一家沒有資本股權,可以永續經營的慈善機構。協會的宗旨是,為推動醫學的進步做貢獻,而并非服務于個别人和集團對财富的追求。協會運營產生的淨利和協會的資產,不得為任何個人或團體謀取私利。
協會由九名信托人組成,包括梅奧兄弟、診所合夥人、哈威克醫生,還有一位富有經驗的律師和一位善于處理紛繁事務的商務人士。這些人不領取報酬,并依照協會的宗旨擔負起管理協會的責任,提升人類疾病和傷害的研究水平(包括病因、預防、緩解和治療),提升衞生、醫療和公共福利的研究水平,推動醫藥、外科和醫學教育,并廣泛支持醫藥、外科和醫學領網域的研究。信托人必須履行梅奧診所和明尼蘇達大學之前籤署的協定,包括開放診所設施的使用,同時确保診所的運營主體仍在羅切斯特,最終目的是建成一家全美一流的醫學院,形成"教育、臨床與科研"三位一體的發展之路。梅奧兄弟及其合夥人都同意,把梅奧診所名下的财產轉歸梅奧資產協會名下,并全權交由九位信托人接管。截至1925年,梅奧診所的财產估值為500萬美元,有價證券超過了550萬美元。梅奧資產協會的收入計入本金。當本金規模超過1000萬美元時,信托人可以酌情将收入所得直接引向公益捐贈。作為一家慈善機構,梅奧資產協會不必繳納聯邦税,因此要接受聯邦税務官員的定期檢查,以确保協會的收入不會非法進入個人腰包。
之後,梅奧兄弟倆開始着手對旗下的診所進行改造,要求各個診所不能從收入中分紅派息。這意味着每一個合夥人都必須放棄股權,和員工一樣領取固定工資。在梅奧兄弟倆的推動下,梅奧診所完成了公司制的改造,完成了從合夥制到公司制的轉變,一種沒有股權也沒有利潤分享的公司制。當然,梅奧兄弟采用的是自願的方式,由每個診所的合夥人自行做出選擇,或者加入梅奧診所的資產協會,或者退出梅奧診所的公司體系。
之後,梅奧資產協會與各個診所籤訂了正式租賃協定,将梅奧大樓及所有設備全部租借給各個診所。同時,為了避免各個診所随意提升員工工資,侵蝕診所的利潤,協定中還規定,所有員工的薪水必須經過梅奧資產協會的審議批準。梅奧兄弟倆都希望給員工以合理的報酬,并做到老有所養,但不希望他們的子女在應該工作的時候荒度人生,不希望他們的子女在應該工作的時候待在邁阿密的海灘。威廉·梅奧擔心業已建立起來的企業宗旨,包括善待患者、善待員工的原則,能否傳承下去,現在這批合夥人去世以後怎麼辦。他認為,應該把這個責任賦予更多的員工,教育他們理解梅奧診所所面對的問題和政策邏輯。他建議,從員工中選拔人才,圍繞業務流程組建各種委員會,擔負起管理事務。選拔優秀的員工,參與到管理事務中來,曾遭到監管委員會成員的強烈反對。梅奧兄弟采取的策略是,先不急于組建各種委員會,而是給出足夠的時間,先梳理各項業務,從中發現一系列的改進和改善的機會,并對委員會制度及其作用進行研究,包括對關鍵的概念進行測試,以統一大家的認識。這是1923~1924年的事情。
許多梅奧人也不認同這一改革,認為委員會制度以及員工參與管理沒有意義,到頭來,還是威廉博士一個人説了算,他是眾望所歸的老大。威廉博士很清楚,從老板個性權威轉向制度理性權威是個過程,需要時間。他并不相信革命,認為各診所制度化理性的運行機制在沒有達到滿意之前,他必須掌控大局,施加個人的影響力,來推進改革及其制度的建設。随着時間的推移,人們終于看到了好的結果,員工參與管理的意識越來越強,真知灼見越來越多,而管理當局對員工的意見和建議越來越重視,響應的速度也越來越快。現如今,梅奧診所的各種委員會多達80多個,全體員工的良知和良心真的被喚醒了。
中層管理的職責
中層管理的職責和任務是使系統有效率,不斷提高企業價值創造流程的自主通過能力(内在的統一性),不斷提高企業價值創造流程的迭代能力(外在的适應性)。現在人們強調組織機構的扁平化。扁平化的核心命題是流程化,是流程自主通過的能力。只要業務流程能夠打通,中層管理的主管或總裁就可以直接掌控價值創造流程的全過程。可以上下管到底,左右管到邊,組織機構自然也就扁平化了。
組織機構疊床架屋的原因,是流程不能自主地通過,遇到事情就上報,總裁根本忙不過來。在這種情況下,很多企業不是致力于流程的建設,而是橫向分權,分設若幹個副總裁,分兵把口,分管一攤兒。橫向分權不是一種有效的方式,權力一旦分給副總裁,需要協調的環節就更多了,需要協調的事情就更多了,需要協調的人就更多了。這就是所謂為管理而管理,為了管理而產生更多的管理。這裏面大多數的管理事情,都不直接產生價值。還弄得經理人很忙,從上班忙到下班,從天亮忙到天黑,忙于開會,忙于處理各種人與事。與其説他們是管理者,還不如説他們是處理者。這些經理人職務工資不低,職務開支更多,幾倍于職務工資,占比還不小,占到全員人數的5%~8%。加上輔助管理工作人員,以及為經理人或機關提供服務的人員,應該占全員人數的10%。這是一筆很大的開支,卻被用在了不創造價值的人和事上,想想就心疼。更麻煩的是,橫向分權會帶來很多弊端,不僅會成為一種動因,推動機構的膨脹,導致機構的官僚化,而且會破壞中層管理體系的統一性,在副總裁級别上形成一個個山頭和圈子,形成"部門牆",影響價值創造流程的通過能力。
按德魯克的説法,管理者應該從現實的壓力中擺脱出來,不能被現實的壓力牽着鼻子走。管理者的工作應該直接指向最終成果,管理者應該花更多的時間和精力,持續思考如何才能產生更大的經濟成果,選擇什麼樣的事情去做才能產生更大的經濟成果等。
如何從處理狀态走出來,走向管理狀态?關鍵在于治理。像一個人一樣,只有經過調理,才能走向健康狀态。中層管理的治理命題和目标,就是打通價值創造流程,或者提高價值創造流程自主通過的能力。這一點與高層管理的治理命題和目标不一樣,在那裏要解決的是權力結構和制衡機制。
很多企業也明白,要把價值創造的流程建立起來。只是因為這項基礎工作非常艱難,非常耗時,不能一蹴而就,于是就不那麼堅決,抓抓停停。管理上的事情就是這樣,只要停下,就很難再拿起來。可是企業是不能停的,現金流是不能斷的。自然的選擇就是從容易的地方下手,以管人的方式組建部門,形成專業化的部門結構,依靠更多的經理人去推動業績。這就南轅北轍了,與建設價值創造流程背道而馳。
對流程縱向授權
即便沒有構建流程這件事,在中層管理的層面上,也要盡可能避免橫向分權。要更多地考慮縱向授權,主要是向基層、向價值創造過程的勞動者授權。就像梅奧診所那樣,讓更多的員工參與到管理中來。眾所周知,責權利是對等的,流程中的勞動者本來就應該保有相應的權力與利益,包括按照自己的長處做成一件事情的權利,以及使用資源與選擇方法的權利。我們現在所説的分權和授權,準确地説應該是還權。具體的方法就是,通過例外向例常轉變,逐步地放權或還權。具言之,把那些例外的事項轉變為例常的事項,進而制定相應的規程,由當事人自己處置。這叫例常性的或程式性決策。企業中有大量的事情是重復出現的,有些是可以預見的,完全可以預先制定規則,憑當事人的判斷力,做出準确的決策。這樣就可以大大減少管理者的壓力,騰出時間和精力放在產生成果的事情上。管理者經常要做的事情是,幫助流程中的勞動者識别什麼是例常事件,什麼是例外事件,什麼是首次發生的例常事件,什麼是偶然發生的異常事件,等等。然後,制定相應的規則和程式,幫助他們提高對人和事判斷能力,理解各項原則、規則和制度背後的邏輯,鼓勵他們依靠自己的力量去解決問題。這叫自治和自主。
管理上的治理過程,就是要不斷地提高勞動者自治的能力和自主的意識,最終把大量的管理放到流程之中去。也許是這個原因,在知識勞動為主體的企業中,為管理職能工作的人不僅僅是經理人,還應該包括大量的知識勞動者。所謂有頭銜的經理人,不一定是管理者,而知識勞動者或專家,往往是管理者。
構建價值創造流程
過去的100年,在生產活動領網域,企業學會了對體力勞動者的管理,這就是流水生產線。但企業還沒有學會對知識勞動者的管理,主要是在技術活動領網域和商務活動領網域,不知道如何基于知識勞動者構建價值創造流程。在技術活動領網域,1992年,麥格拉思出版了《培思的力量》一書,介紹了他們在1986年提出的產品開發流程化的方法(培思的方法:PACE®)。後經IBM公司的實踐,形成了IPD的產品開發流程。
IPD在中國的實踐還沒有充分展開,這與中國企業的研發基礎和研發投入偏弱有關。培思方法的長處是,把企業的產品研發體系打開,一頭與營銷職能對接,另一頭與銷售職能對接。這對于管理中層構建企業内部完整的價值創造流程,十分有利。與營銷職能對接,就是鼓勵營銷人員與研發人員進行頻繁的溝通,產生更多的創意,由此形成企業的產品創新職能。根據3M公司的經驗,使營銷人員與研發人員頻繁溝通的激勵政策,是追認性質的。所謂追認性質的激勵就是,只要這兩部分人的溝通與合作產生了階段性的成果,都予以獎勵或表彰,比如科研成果獎、專業等級的資格,還有名目繁多的榮譽和資助等。
某研發人員和營銷人員共同的創意,一旦經過評審立項,給予追認的好處就更多了。該研發人員自然成為研發項目的經理,獲得大筆經費,組建研發團隊,而該營銷人員自然成為項目評審委員會的成員,這一經歷又成為晉升專業資格等級的依據。一旦新產品上市,營銷人員和研發人員還可以獲取銷售額的提成獎等。
3M公司還給出15%的工作時間,讓員工研究些自己感興趣的事情。如果他們的研究成果不能夠納入企業的戰略領網域,3M公司就支持他們自主創業。創意、創新和發明永遠是創造财富、滿足需求的源泉。
從產品創意到產品立項,概率很低。100種創意,未必能有一個產品立項。企業需要大量的創意,又拿不出足夠的錢來支持大家搞創意。話又説回來,企業真要出錢,一哄而上,很可能打水漂。只能采用追認的策略,誰搞出創意獎勵誰。3M公司的這種策略,每年獲得的創意不計其數,從創意轉化出來的新產品數以萬計。這就是馬化騰所説的,擴大灰度空間,擴大創意的來源。3M公司做到了。培思的方法,在產品開發流程上有一個"第0階段"。意思是,不進入第1階段,不投入研發費用。不見兔子不撒鷹,與追認性質的激勵政策如出一轍。
第0階段,是做產品開發的詳細計劃。詳細計劃必須經嚴格審查通過,才能進入第1階段,才能正式立項,才會投入研發費用。對申請人來説,必須竭盡全力争取立項,否則一切都白做,顆粒無收。詳細計劃就是由項目申請人給產品制作一張準生證,包括產品的概念、推廣的對象與方案、形成銷量的策略,以及產品的生命歷程等。還要給產品畫像,講清楚產品真(技術)善(需求)美(藝術)的特征。從中我們可以看出,研發項目經理不僅要從事產品的研發工作,而且還要從事管理的職能工作,需要投入很多的時間和精力做計劃。如此一來,產品的研發過程就與銷售職能對接起來了。反過來,也為研發人員提取銷售業績獎金提供了依據。并且,有了詳細的產品開發計劃,產品研發的投入/產出過程就簡單了,只需要納入研發流程的框架之中。這個流程框架遵循例外事件例常化的原則,是從以前做過的研發事項中總結提煉出來的。通常,開發流程的框架,有2000多個活動及經驗數據構成,足以支持每一個項目團隊自主地完成計劃和任務。如同流水生產線一樣,每個勞動者都能按計劃,保質、保量、保工期地完成任務。計劃任務完成後,還能及時地把經驗和教訓充實到每個活動的經驗數據庫之中。
另外,整個開發流程框架及2000多個活動,被分解為若幹個流程。每個流程又被分解為若幹個階段,每個階段又被分為若幹項任務,每項任務由若幹個活動構成。如同生產流水線一般,被劃分為車間、工段和工序。每個研發人員的職務,就是他承擔一項或若幹項任務。每個研發人員的職務説明書或作業指導書,就是承擔任務及活動所對應的經驗數據庫。
項目經理是研發人員的領導,項目經理下面還可以設立項目組組長,按階段或流程組建各自的團隊,組織跨階段和跨流程交流。他們不是行政等級上的長官,而是團隊合作的同僚或同事,這與生產活動領網域的生產流水線,沒有太大區别。至此我們知道,生產活動領網域和技術活動領網域是完全可以流程化的,而且價值創造的流程完全可以由勞動者自主通過。剩下的就是商務活動領網域,那裏也充斥着一大堆知識勞動者,包括營銷人員、策劃人員、工程人員、設計人員、銷售人員和服務人員等。同樣地,他們的工作也能夠形成流程化的業務體系,以及支撐業務運行的管理體系。可口可樂公司、寶潔公司和豐田公司,都有這方面成熟的模式,在中國把這稱為深度分銷模式。這些成功而有效的模式,足以表明在商務活動領網域同樣可以實現流程化管理(參閲包政著《營銷的本質》)。
基層管理的職責
百年管理思想史,一言以概之,如何調動人的積極性。100年過去了,這個問題依然困擾着企業。由于供求關系逆轉,引發知識勞動者的地位提高,這個百年難題更加困擾着企業。未來,正在形成的互聯網時代,對一些企業來説,也許已經喪失了化解這個難題的時間、機會和條件。100年來,基層管理工作者一直在努力,但不得要領。直至德魯克與馬斯洛的見解問世,大家才明白,只有工作本身才能調動人的積極性。
那麼如何做到這一點呢?通過工作給工作者帶來成就感。德魯克認為"工作"與"做工作"是兩個概念,不僅要使每個勞動者的工作有效率,而且要使每個勞動者能從工作中獲得成就。兩方面缺一不可,缺少任何一個方面都很難持久。對于基層管理的工作者來説,他們的職責就是選擇正确的事情去做,使勞動者的工作具有生產性、富有成效或高績效;同時,成為知識勞動者的夥伴、同事或同僚,幫助他們把事情做正确。為他們做好工作、提高績效、獲得成長和成就,以及獲得人事待遇的好處,承擔完全的責任。概言之,經理人管人事。
朗訊的管理實踐是:
1.建立績效管理循環的平台,上司和下屬結成連帶責任關系,以周為部門,周而復始;
2.圍繞着工作任務和目标,以及個人的成長計劃和目标,進行雙向溝通。而且要把溝通的内容記錄下來,尤其是上司對下屬進行指導、幫助、約束和激勵的内容記錄下來。
朗訊把這叫作"雙目标的績效管理",意思是通過幫助下屬個人成長,提高工作績效。這是一種以人為本的績效管理模式。
3.這些實時記錄内容,既反映了一個經理人培養下屬的軌迹,又反映了一個工作者的成長歷程。這是非常珍貴的人事全景檔案,也是人力資源管理部門工作的前提。據此,可以為各級經理人提供建設性的意見和方案,為公司選拔優秀人才提供依據。離開了這個前提,作為管理輔助機構的人力資源管理部門,一定會失去自身的存在價值,無法成為一個參謀或智囊機構,無法給管理當局提供有價值的政策性建議或系統改進方案。相反,只能成為一個聽差部門、一個唯命是從的機構。
與高層和中層一樣,基層管理工作者或經理人是一種職務、一門行當、一個職業、一項專業,而不是行政等級階梯上的一個台階。一個人窮其一生,未必能幹好這個職務。對于任何一個經理人來説,三個管理層面之間存在着不可跨越的鴻溝,存在着不可攀附的斷層。必須本着職業化和專業化的精神,依靠天長日久;點點滴滴的努力做好本職工作。盡管中高層領導往往是内部培養的,是從中層和基層選拔上來的,但管理當局必須明确,高層、中層和基層之間不存在自然的晉升通道。明确選拔的程式和資格條件,尤其要明确在各個管理層面上停留的年限。在官本位和圈子文化的國度裏,這一點尤為重要。
如果基層管理工作者或經理人,不能從本職工作中體會到成就感,就不可能讓下屬獲得成就感。任何一個人都不是天然的勞動者,必須通過基層經理人的傳幫帶,才能使一個自然人轉變為一個勞動者、一個被成就感激勵的工作狂。
整個過程需要長達5~8年的時間,需要經歷三個階段:看山是山,看水是水;看山不是山,看水不是水;看山還是山,看水還是水。
只有當每個勞動者能夠應用知識、技能、經驗和方法于工作之中,才能體會到工作的樂趣和成就感,成為工作狂。任何一個企業要想持續發展,都需要有一大批基層管理者或經理人,需要大面積地栽培後繼的經理人,培育專業化和職業化的勞動者隊伍。這些基層的經理人必須是行家裏手,無論在專業上還是在管人管事上,他們必須經過十幾年的歷練或摸爬滾打,才能成為行家裏手。
基層是百年企業的根基,是創造财富和價值的源泉。老子曰:合抱之木,生于毫末;九層之台,起于壘土;千裏之行,始于足下。
END
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