日本的形勢早就變了，但依然有民營企業活得很好！

今天小編分享的教育經驗：日本的形勢早就變了，但依然有民營企業活得很好！，歡迎閲讀。

以下文章來源于老椅子教練，作者吳強

作者 | 吳強 偉事達中國持牌人、教練

來源 | 中歐商業評論，管理智慧

咨詢合作 | 13699120588

本文整理自吳強教練在偉事達私董會小組的一次内部演講，主題為 " 日本經濟觀察 "，文章僅代表作者本人觀點。

編者按：

由于家庭原因，吳強教練每年有一半的時間在日本生活，他研究大量的日本經濟數據，同時對日本經濟生活有更多身在其中的細微感受。本次的分享重點介紹日本在過去三十年中消費趨勢的變化以及逆勢增長企業的特點，這對于今天轉型中的中國企業特别有參考價值。

我們都知道，過去 30 年日本的經濟一直在向下，人口老齡化、生育率低迷、資產泡沫破滅、經濟增長停滞，與之相伴的是人均年收入逐年下降。我們很好奇，在這種長期、慘淡的環境中，人們的消費趨勢出現了什麼的變化？在日本經濟低迷長達 30 年的惡劣環境下，企業總體發展情況如何？有沒有公司逆周期高增長，如果有，他們做了一些什麼特别的事情？

過去三十年日本消費趨勢變化

日本進入收縮型社會後，直接帶來的影響就是老百姓收入減少，相應的，消費支出也立刻減少，表現在衣、食、住、行、教育、娛樂等方方面面。沒錢怎麼辦？只能是省着花。

日本進入收縮型社會後，直接的影響就是老百姓收入減少，相應的，消費支出也立刻減少，表現在衣、食、住、行、教育、娛樂等方方面面。沒錢怎麼辦？只能省着花。

1985-2009 日本員工收入與家庭收入情況

教育、醫療的剛需沒辦法減少太多，那就從服裝、鞋帽、家居家具等方面開始節約。過去每年都要買好多新衣服，以後就不買了，舊衣服也不差，這種消費形态就屬于典型的 " 躺平 "。所以，服裝、鞋帽、家居、家具及相關零售業，是日本過去三十年受衝擊最大的行業。

2000 年之後日本消費趨勢變化

拼的就是高性價比

過去 30 年日本漲得最好的股票叫 Nitori，翻了 57 倍，是一家做家具家居的公司，老板也進了日本前十大富豪名單；而在這個富豪榜中排第二位的人叫柳井正，他是做服裝的，公司是優衣庫。有意思吧？日本最有錢的人卻都在最慘的行業裏面出現了。

日本富豪榜前十名

日本前十大富豪排行榜的行業分布基本上分三類，第一類還是跟互聯網相關的，畢竟這是大趨勢。第二類，高端電子元器件領網域，它吃了整個全球移動互聯網帶來的電子消費品更新的紅利；還有一類是做高性價比產品的生意。

由于韓國、中國的電子消費品行業崛起，日本電子類的公司只能往產業鏈上遊跑，搞高科技。但如果本身不是高科技公司，就只能拼性價比。優衣庫通過高性價比的服裝解決年輕人買衣服難的問題，Nitori、唐吉坷德、7-Eleven 也是靠高性價比的產品或服務取勝。

日本雖然沒原來有錢，但能不能讓人們花更少的錢，也過上和原來一樣豐富的生活呢？這幾家公司幫日本人做到了——走進優衣庫，衣服随便買；到了 Nitori，家具随便買；進了唐吉坷德，雜貨随便買；到了 7-Eleven，飯團随便買。統統不用看價錢，肯定買得起，而且不可能會趁你不注意的時候宰你。

日本銷售業前 10 大公司的變遷

百貨行業近三十年是在走下坡路。伊藤洋華堂是百貨行業，但是伊藤洋華堂的老板之所以能進富豪前十榜，它有一個了不起的第二曲線 "7-Eleven"，而很多跟它類似的百貨公司卻沒熬過去，像三越百貨、大丸百貨、高島屋，這些百貨商店在 70 年代都是很牛的品牌，去逛一圈随便買點什麼，拎着它們的購物袋回去都很有面子，但現在它們都生存得很艱難。

如果要對這些企業命運做一個總結，那就是：順應時代就能活，不順應時代就會死，暫時的運氣根本改變不了命運。

我們再來看優衣庫。在經濟泡沫之前，優衣庫很一般，沒人把它當回事。但經濟泡沫破滅以後，它反而做起來了。2001 年的時候他們還有點膨脹，那時候柳井正不願踏踏實實幹服裝，到處找高人做 CEO、搞多元化，好像還做過有機蔬菜這類的，最後利潤下降、公司陷入危機，他才不得不回歸主業。這個過程他弄清楚一件事，以後只把服裝做好，别的不想了。在這個環境下能在錯誤中翻盤，其實是老天厚待他，要知道在日本的過去三十年裏，給企業家試錯的機會非常少。

拼命提高人均勞動生產率

我小組的秘書前幾年做了一張圖，把一些我們小組關注的公司的人均產值給拉出來。

結果發現，高科技公司的人均產值真高，蘋果公司的人均產值約 1300 萬人民币，Facebook 和 Google 的人均產值約 900 萬，豐田、微軟的人均產值 500 萬，騰訊的人均產值 400 萬不到。

令人大跌眼鏡的是，優衣庫的人均產值也接近 400 萬，竟然碾壓當時的華為、阿裏巴巴和 IBM。所以，在我看來優衣庫就是家高科技公司，它在供應鏈管理、店鋪管理和商品開發的準确度相當厲害。

但日本的服裝行業也就出了一個優衣庫，家居家具行業也就出了一個 Nitori，它們的很多同行并沒有這樣的業績。同樣的行業，同樣的天時、地利，不同的只是人。領導者不一樣，領導者的觀念不一樣，最後就會出現巨大的分野。當生意做得不好，老板們自己是第一責任人。把時間拉長，就會看得一清二楚。

我的朋友任雲教授，是日本一所大學的經濟學家，他對日本過去三十年的產業變遷是這樣總結的：

日本在電子消費品行業節節敗退，IT 行業也錯過了 ICT 的大潮，都是被動地跟着走。但汽車、工程機械、高端制造業的業績還比較好，然後是精密半導體、精細化學、生物制藥等這些科技含量高的行業比較好較好。沒有科技含量的大眾生意，如連鎖零售和服務業也不錯。究其原因，是日本人在復雜的供應鏈管理協同、精益生產方面有獨特的優勢。另外，尖端科技也有非常強的實力。

逆勢崛起的日本企業做對了什麼？

我們來聽聽日本人怎麼説。

整體來説，日本的勞動人口人均 GDP 過去三十年裏大概是漲了兩倍。也就是説，日本的單個人口創造價值的能力持續上升，這也是為什麼優衣庫的人均產值能跟華為抗衡，遠遠超過了一般的服裝企業。

日本的電子企業辛苦但執着地轉型。我們可以看到索尼、日立、東芝、三菱、松下這些典型的電子企業從 95 年開始利潤就下降，好不容易上升一點又下降，但他們很努力地在朝着上遊遷移，因為中下遊實在 PK 不過中國、韓國。

有些日本科技企業之所以能往上遊遷移，和日本強大的基礎學科有千絲萬縷的關系。以近年來日本在理工科領網域的諾貝爾獎獲得情況看，整個 80 年代以前日本諾獎得主只有 5 個人，2000 年往前的 10 年期間，有 8 個人獲獎；而 2010 年以後，11 個人獲諾貝爾獎，主要集中在物理、化學、醫學領網域（諾貝爾文學獎、和平獎還不算）。

諾貝爾獎只是一個國家科技實力的冰山一角，諾貝爾獎的背後，是大量的學術成果、研究經費和科研人員的投入，可以想象日本各行各業的基礎科學研究實力，其實是非常之強的。

做精益生產、搞供應鏈管理、抱成團各種死磕，這是日本的傳統優勢。同時，日本眾多的長壽企業也是日本經濟牢固的根基。

據統計，日本創業百年以上的企業在日本有 33,000 家，像花王、朝日啤酒、松下電器等很多我們耳熟能詳的公司，其實都是百年企業，但更多還是一些中小企業。因為日本一個有工匠傳統的國家，也是一個追求穩定甚至有些保守的國家，正是因為守的住一些東西，所以才會有這麼多百年企業，它們是經濟波動的蓄洪池。

綜上所述，日本在經濟增長停滞階段，但有非常硬核的一面。不斷提高的人均勞動生產率，強大的基礎科學積澱和不斷的成果轉化，強大的供應鏈管理能力、守護好自身的一些傳統、極致的死磕的工匠精神。

所以，盡管日本的大環境上受到了海嘯般的衝擊，但是基本盤還是穩得住，至少老百姓的生活很安定，沒什麼突出的社會矛盾。每個人雖然都 " 躺平 " 都不想去掙大錢，但都能安分守己地把自己的工作做好，把自己生活過好，把自己手頭上的事做好。

日本勞動生產率緩慢上升

在經濟泡沫破滅前後的幾十年，日本企業在戰略和運營層面、在商業模式和管理模式層面，到底有什麼變化呢？這恰恰是值得我們中國企業家深度思考的地方。

從多元到聚焦

在泡沫經濟時代，大家都想着做大做起，經營的目标是 " 求量 "，都喜歡搞多元化，追求規模效應；經濟下來以後，日本企業才發現，東西再好，不能迎合需求照樣賣不出去。現在他們總結，經濟泡沫消退的時候，要聚焦專業化，降低運營成本，提高人均效率。

從代銷到訂購

經濟泡沫破滅前，零售的邏輯是 " 代銷 " ——供應商給什麼、我就給消費者什麼，生意是以產品導向；經濟泡沫以後，零售的邏輯是 " 代購 " ——我的客户要什麼，我就去采購什麼。為什麼 7-Eleven 生意特别好？就是做到了非常靈活地研究客户需求，不停去重組供應鏈，做到了非常強烈的市場導向，他們強調 " 永遠站在顧客的角度思考與行動 "。

從 " 國際化 " 到 " 全球化 "

日本經濟好的時候，也是出口導向的國家，把東西買到國際市場；但現在，日本很多企業在走全球化路線，在全世界投資，發展當地業務。

日本有一個説法叫日本之外還有一個日本。據説，日本在海外的投資產生的產值，如果換算成 GDP 的話，跟日本的本土是一樣的。比如説豐田汽車在中國，生產和銷售了很多車，產值都算作中國 GDP，但是它也屬于日本的 GNP。

所謂全球化，就是把生意在全球各個國家本地化，因為日本這個市場已經停滞了，必須去外國發展。

從 Needs 戰略到 Wants 戰略

前者是客户知道自己要什麼、是他們想要的；後者是客户不知道自己要什麼，做出來了之後才發現這才是想要的。諾基亞手機就屬于 Needs 產品，它不斷去調研消費者需求，最後做出各種各樣的手機來滿足不同的消費者需求。喬布斯的蘋果手機就是 Wants 產品，消費者不知道他要什麼樣的手機，但是喬布斯洞悉到消費者自己都不知道的需求，把產品給創造出來。消費者一看到產品，大聲説：" 這才是我想要的！（This is what I Want！）"

在經濟不好的時候，消費者沒需求，厲害的企業能不斷的創新，引導消費者的需求，而且讓他們買得起，如果能做到這一點，市場縮水也沒關系，因為剩下的生意都是你的。

經濟民主主義

日本實現了經濟上的民主，一方面是他們的貧富差距不大，基尼系數不到 0.3，是亞洲貧富差距最小的國家；另一方面是有些企業追求 " 讓工薪階層花很少的錢，就可以過上原來只有富裕階層才能過上的生活 "，從消費的體驗感上有一次實現了民主和平權。典型的企業就是 Nitori，它不斷追求又便宜又好，品質永遠向上，價格永遠向下。我有一次去逛他們的店，看到一個電動純牛皮三人沙發，價格才 6000 塊人民币左右，便宜得讓人咂舌，而且質量還很好，拿了日本經濟產業省的品質金獎。

長期主義

日本人把問題想得很長，真正的長期主義。還記得我和偉事達 006 組的組員一起去拜訪無印良品，他們總裁跟我們講，到了 2100 年，日本的人口只會變成 4500 萬，但全球的人口要有 100 億，所以無印良品的戰略就是全球化，要把店開到全世界去。這些年他們也的确是這麼做的，你看，他的戰略考慮維度多長，能看到 100 年以後的事情。

育人為本

日本企業非常注重人才培養，一般不去外面挖人，而是自己培養人才，并且主要是以 OJT 的方式，On Job Training，就是在工作崗位中培養。日本最大的購物中心永旺的海外發展負責人曾和我説，他們進入一個市場之前的三年，就要在當地招募和培訓人才，而且是當地人。他對我説：" 要把一塊地種好，需要提前三年培土啊！"

品質為先

日本人能把品質做好，最關鍵的因素其實是統計學。在他們看來，品質管理是基于統計學，如果不做基于統計的數據分析，品質無從談起。當然，品質管理不僅是產品的品質，還有工作的品質、過程的品質、服務的品質，就不展開來説了。但特别有意思，我覺得這是日本人的 DNA，有板有眼的。

在全球視野中給企業未來做準備

想真正做好一家企業，要看未來 10 年到 30 年，站在全球化的視野，把各種情形都看明白了，你才能把公司的戰略想得更明白。

簡單回顧一下，世界大國的人均 GDP 情況基本可以從總量和人均兩個維度看。

美國是保持多年的雙增長，人均 GDP 全球第一梯隊，GDP 總量全球絕對第一。巴西、阿根廷陷入中等國家陷阱，人均 GDP 一萬美金左右就上不去了。德國、法國、英國，基本上人均 GDP 都跟日本差不多，到了四五萬美金就不上去了。

中國目前人均 GDP 剛過 1 萬美金，未來的走向是在哪裏呢？

過去三十年，中國人均 GDP 猛漲、貿易順差也是在猛漲，要看到，這是在改革開放後，進入以美國為首的全球貿易體系後的成果。目前我們也面臨和日本一樣的老齡化、少子化問題，還好我們開放生三胎的政策。2000 年到 2010 年這段時間，中國的人口撫養比最好，很多人 " 上無老、下無小 "，父母 50 來歲還年輕，而且還沒有結婚生子，沒有負擔，大家都可以去創業、打工，無牽無挂可以滿世界闖蕩。但慢慢的，我們的負擔會越來越重。