今天小編分享的教育經驗：企業柔性管理變革七步法 ：集成決策，共創共行，歡迎閲讀。
作者 | 馬魁泉 華夏基石高級合夥人，首席企業文化專家
來源 | 管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
編自《戰略的戰略—企業進化羅盤與頂層設計》，文章僅代表作者本人觀點。
企業從一種戰略狀态進化到另一種戰略狀态，必然會在内部發生一系列活動，或者説進行一系列幹預。
企業要想得到滿意的變革效果，需要更加柔性的變革方式，按照一定順序變革，并且分清變革措施的輕重緩急，再加以實施。
這種柔性變革方式将多個決策團體的判斷和決策進行整合，從而形成一個綜合的變革頂層設計，并通過協同創新和協同行動，實現企業變革目标，筆者稱之為 " 柔性管理變革七步法 "。如圖 13-1 所示。
圖 13-1 柔性管理變革七步法路線圖
團隊協同診斷：讓變革需求合法化
人們不是不願意改變，只是不願意被動地改變。團隊協同診斷是研判未來業務與組織發展趨勢，再反觀企業現實問題，進行自我批判，探尋企業發展基本矛盾，并确定主要矛盾和矛盾的主要方面。
1、團隊協同：擴大變革同盟圈層。很多企業變革失敗的重要原因是沒有形成一個強大的變革團隊。這個變革團隊至少需要包含擁有職權的領導，他們具有説 " 行 " 或者 " 不行 " 的權力。需要擁有資源的人，這些資源對于推動變革也是不可或缺的。還需要擁有影響力的專業人士，他們擁有專業知識，能夠提供專業的意見和建議。
案例：
2013 年，高速發展的京東确立了 " 修養生息 " 的戰略方針，啓動價值觀梳理項目。項目不僅僅取得文本成果，更重要的是高層團隊強力驅動，CHO 隆雨親自任項目組長，劉強東強調 " 在現在高速發展階段，價值觀建設工作異常重要，每一位京東高管，都要拿出自己工作的一半時間做企業文化建設工作。"
當時高管團可謂是 " 多國企業高管聯盟 "，由來自百度、麥德龍、亞馬遜、聯想等多國企業的高管組成。在企業文化缺少強勢管理的情況下，VP 們就只能帶來原先文化，京東文化稀釋成了快速成長的連鎖反應。于是乎，高管文化斷層問題、新員工文化散列問題都由此產生。
價值觀項目首要問題是高管文化共識。要讓高管們摒棄顧慮，打開心扉。項目組決定文化研讨會，要創造一個非正式場合，營造暢所欲言的氛圍。于是，北京西山中糧書院的地下酒窖，設下了 " 鴻門宴 "。高管們分組晚餐後，才開始專家的分析引導。讨論期間，創始人劉強東只能領酒，不能發言。之後，在大家微醺狀态下，各組熱烈讨論，踴躍發言，洞見頻出：" 劉三角是我們成功的邏輯，價值觀要基于此貫穿起來 "、" 從自營到構建平台生态，供應商、賣家應納入客户内涵，為共赢創造思想基礎。"、" 未來的發展要靠創新驅動，包容文化是創新的土壤 " 等等。
兩次高管 Workshop 确定核心價值觀後，在集團與各區網域進行了廣泛的價值觀行為研讨。價值觀落地宣講由 CEO 首講開始， VP 以上高管擔任講師，輪訓在集團各系統和部門逐步開展，将價值觀與業務行為融合起來。
2. 企業診斷：站在未來看現在。企業診斷的出發點是尋找矛盾與差距，所以診斷分析是站在未來看現在。首先研判形勢，發現機會視窗，建立未來基本假設。其次抓住所處發展階段的主要矛盾和矛盾的主要方面。
1）形勢分析與環境假設：市場發展是螺旋上升的，從散點市場進化到線性市場、全上市場、立體市場，再從立體市場的局部進化到新的散點市場，循環往復，螺旋上升，生生不息。研判未來要 " 三看 " ——看宏觀環境發展趨勢、看需求側市場變化、看供給側競争格局，最終發現增長路徑，建立環境假設。
宏觀環境發展趨勢分析側重影響行業和企業的各種宏觀力量。比如，新能源汽車的宏觀環境出現電動化、智能化、網聯化、共享化的新趨勢，給汽車企業的未來發展指明了方向。電動化是汽車向着以動力電池作為驅動能源發展；智能化是在汽車上加裝毫米波雷達、車載攝像頭、激光雷達等硬體設備，搭配軟體系統，實現自動駕駛下的單車智能發展；網聯化是利用物聯網等技術，使車與車、車與人、車與交通設施之間信息互聯，從而實現智能網聯；共享化通過共享與移動出行的模式，提供出行服務，優化交通環境。
需求側市場變化包括未來市場容量、用户畫像和用户行為分析。中國是一個城鄉二元化市場，分析時要把握消費更新和消費降級兩條線。高盛集團哈繼銘認為：" 消費逐漸兩極分化，高收入人群的消費到了增加需求的階段。中等收入人群受房價和通貨膨脹等多方擠壓，消費能力逐步減弱。還有很大一部分低收入人群，他們對價格敏感，主要消費低端消費品。"
供給側競争格局重點分析行業特征、變革趨勢和競争格局。例如，當前我國休閒食品行業最大的 10 家企業在行業中市場份額占比約為 30%，線上品牌呈現寡頭競争的局面，線下堅果炒貨細分市場集中度低，占比僅為 6%。随着行業領先企業品牌黏性、產品服務品質以及規模化優勢的逐漸增強，市場集中度将不斷提升。
匯川技術朱興明認為每一個企業家要有意識地對時代的重大事件、業務相關的大事件，自覺地、刻意地做出假設，企業一定要順應時代、順勢而為。
2）企業發展矛盾診斷：形勢分析立足于環境假設，而矛盾診斷則是将企業實際情況與外部環境變化趨勢聯系起來。
業務層面可能存在長期戰略要求與短期戰略目标的矛盾、外部競争需求與内部核心能力的矛盾、產品結構與客户需求的矛盾、客户需求與内部部門合作的矛盾等。
比如，一個做復印機硬體銷售型企業想轉型為解決方案服務商，在研究标杆解決方案企業時發現，标杆企業把一個行業做得極其透徹，服務一個客户一年就能獲得上億元營業額。反觀企業自身，個項目只能獲得幾十萬元收入。這個例子就體現了企業定位與市場策略的矛盾。
3）變革中企業的組織矛盾主要體現在：經驗決策與科學決策的矛盾、企業目标與管控模式的矛盾、高速發展與管理者素質的矛盾、人治化管理與制度化管理的矛盾、員工奉獻精神與價值需求的矛盾等。
例如，一個中國首批創業板上市企業确立了 100 億元營業額的發展目标，高速發展對管理者提出了更高的要求，急需建立人才梯隊。現實是整個高管團隊最大的問題是同質化嚴重，該企業領導和高管清一色理科出身，導致團隊思維太類似，缺少不同專業背景的互補力量。
在企業診斷階段，企業變革團隊可以按照上述分析思路，對企業進行團隊協同診斷，找出企業發展的主要矛盾，确立發展綱領主線。
發展綱領共識：企業認知頂層設計
在本階段，組織多輪分組研讨、集中研讨和意見征集，使幹部、員工在思維碰撞中消除分歧、達成共識。
2017 年 10 月始，筆者主持小康集團（後更名賽力斯）企業文化項目，組建了由 70 多位中高管和華夏基石管理專家參與的聯合團隊。之後雙方投入半年多時間，經過管理協同診斷、循環研讨和共同撰寫，完成提交執委會審批的《小康發展基本法》試行版。
之後，遇到很多參與者都對基本法充滿了自豪感和成就感。那是他們的一次次激烈辯論，一字字地認真撰寫。依稀記得當時的一些焦點問題：" 汽車未來是什麼樣的？未來的汽車銷售怎麼賣？"、" 我們未來是一家汽車制造企業？還是成為一家科技公司？"、 " 未來是垂直產業發展？還是發展超級產業聯盟 ?"、 " 以自有人才為主？還是依賴國際化人才、跨界人才？" 一個個犀利的問題，激起組員的研究動力。
在分組讨論階段，有的組員觀點僅僅停留在傳統燃油車的經驗積澱，缺少對智能電動汽車趨勢的洞察；在分組辯論階段，有的小組整體發言有觀點，但缺乏系統思考；在集中研讨階段，各組對 "1+5 智能生态戰略 " 逐漸認同，并提出更進一步的思考與建議。
有些發言仍記憶猶新："圍繞電動化、智能化、網聯化、服務化做文章 "、" 要打造智能電動汽車品牌，要創建新科技企業 "、" 要打造超級聯盟的新商業模式 "、" 要做新公司，發展智能電動汽車平台 "、" 要做整車 + 核心部件 "、" 營銷渠道要實現服務化 "等。
在 2013 年《賽力斯發展基本法》更新項目啓動會上，張興海董事長對彭劍鋒教授談到：" 我們 2017 年的設想是很大膽的，但是今天看來，我們的設想都證實了 "。
平行組織建設：縱向到頂，橫向到邊
在企業變革過程中企業應該建設兩套組織結構：一套是根據戰略方向調整的正式、常規的組織結構；另一套是支撐變革的跨部門、跨層級的組織結構，實現縱向到頂、橫向到邊。
企業變革也會像跑步一樣遇到 " 瓶頸期 "，咬牙頂住肌肉最酸痛的階段就能渾身輕松。有堅定的變革領導團隊，能夠穩步推動變革，早日取得階段成果，帶領企業變革成功。
華為在 1998 年引進 IBM 的管理體系推動流程變革，任正非在公司成立變革指導委員會，由時任董事長孫亞芳任委員會主任，主要的業務負責人是委員會成員，形成陣容強大的變革領導團隊。雖然内部遇到了眾多的阻力，任正非的愛将李一男也不支持。但委員會提出 " 先僵化，再優化，後固化 " 要求後，就順利推動變革持續。
變革還需要文化團隊作為潤滑劑。不同企業的文化管理團隊有不同叫法，有的企業稱為 " 企業文化大使 "，有的企業稱為 " 政委 "，有的企業是由 HRBP 承擔企業文化管理。
組織行為進化：戰略運營管理閉環
是什麼導致企業的頂層設計藍圖被束之高閣？通過對企業高管和員工進行訪談，我們發現根本原因在于企業缺乏一套行之有效的戰略管理機制。
1、戰略解碼硬着陸。現代的戰略管理理念更關注願景牽引，所以戰略解碼應盡量做到 " 做一年、想三年、看十年 "，以确保戰略的合理性。
戰略解碼要基于企業戰略目标層層分解。第一步是描述戰略，澄清戰略。明确 3 年的戰略主題，描述由行動領網域、行動策略、行動路徑組成的一系列戰略舉措。第二步是衡量戰略，劃定指标與重點。把 3～5 年的戰略焦距拉近到未來一年，用更聚焦的方式明确一年内更為關鍵的行動，找出 " 必赢之仗 "。 第三步是管理戰略，實現責任分解。設定可衡量的關鍵指标及行動計劃。
《賽力斯發展基本法》落地的重要途經就是戰略解碼。按照分層分類的原則，基于平台化的集團層面的《戰略行動綱要》和事業群層面的《戰略行動方案》。集團層面戰略行動綱要，指導各事業群 / 中心的業務計劃。各事業群 / 中心的戰略行動方案落實到部門經營計劃中。
2、" 知信行 " 文化軟着陸。華夏基石一直強調文化與戰略的一體化，所以這個模型在企業變革管理領網域也被一直沿用。
" 知 " 要解決的核心問題，要達到管理者精通、員工熟悉、客户及其他利益相關者知曉的目标，主要依靠三種常規方式：一是系統培訓，二是渠道傳播，三是物化傳播。
" 信 " 需要堅持企業決策與企業理念一致，堅持組織制度與企業理念一致，堅持組織活動與企業理念一致。" 信 " 的工作目标是，讓全體員工把企業所提倡的文化理念内化為自身信念。
" 行 " 要解決的核心問題是，不斷激勵企業倡導的行為，懲罰企業反對的行為，并及時作出反饋，長此以往，員工就會形成穩定的思維模式和行為習慣。
3、戰略復盤：讓戰略管理閉環。戰略復盤就是有效監控戰略的重要手段，能夠确保企業戰略方向沒有偏離既定目标或在偏離時及時将其拉回正軌。戰略復盤有以下四個步驟：
（1）回顧目标。回顧初始目标是什麼，期望達到什麼效果，目标設定是否合适。短期看經營結果，中期看格局，長期看能力。
（2）評估結果。基于目标對結果進行評估。對照目标，評估結果有哪些行為亮點、有哪些未達預期。
（3）分析原因。找到問題的根源，從中識别出企業瓶頸并着手突破，其他相同類型問題就會迎刃而解。在對市場與自身認知的局限進行反思時，沒有深刻的 " 痛 "，就不會有真正的改變。
（4）總結經驗。應該思考：未來工作中最重要的是什麼？以往錯誤的方法是否有所改正？突破瓶頸的工作責任是否具體落實？是否有詳細精密的計劃并推動實施？能否做到公平公正地獎罰？這些都是關系到企業戰略復盤能否真正發揮效果的關鍵。
幹部行為進化：人才價值管理循環
變革方向确定後，幹部就是決定的因素。幹部作為企業的核心人力資源，肩負着傳承企業文化、落實企業戰略、培養組織人才的重要使命與責任。
1、幹部梯隊建設。需要梳理關鍵幹部崗位，為每一個崗位都匹配繼任名單，對備份幹部進行培養。縱向上根據備份幹部的培養成熟度，抽成立即繼任、一至兩年繼任、三至五年繼任三個備份層級。。
2、新任幹部訓戰。知識和技能不足是可以通過培訓來解決的，但是能力和經驗不能。
華夏基石推行的幹部訓戰一般采用 "127" 混合培養模式，即 10% 為方法學習，20% 為研讨演練，70% 為實踐鍛煉。
3、在崗幹部盤點。幹部的能力、績效應共同發展，幹部達成業績的同時需要評價其價值觀與能力。盤點結果堅持 "271" 分層分類，着重培育、晉升、獎勵排名較前的幹部，以先進帶動後進，從而帶動企業整體績效的提升。
4、在崗幹部使用。在幹部盤點基礎上，構建晉升、輪崗、退出的動态管理機制，促進企業整體幹部管理良性發展。
員工行為進化：統一價值觀方法論
在發展綱領的執行過程中，很多員工不明白為什麼要做某件事情，這就需要統一大家的價值觀方法論。
價值觀行為的本質是方法論，面對同樣的場景、同樣的問題，不同人采用不同的方法論，取得的結果也是不一樣的。
關鍵崗位往往知識密度比較大，行業隐性知識難以獲取和轉化，經驗萃取在價值觀方法論應用方面作用顯著，可以加速人才培養。
途牛旅遊網能将新旅遊顧問勝任期從幾個月縮短到幾個星期，這是怎麼做到的？原來秘訣是利用 " 政委輔導體系 + 經驗萃取技術 "，新旅遊顧問到崗後快速學習崗位基礎知識及旅遊顧問标杆經驗萃取話術，這樣就能在顧客咨詢時，準确回答旅遊線路知識和各種旅遊相關問題。
奮鬥驅動機制：優化價值激勵系統
一個企業在實施發展綱領之後，會經歷組織、流程、幹部等方面的調整，需要變革團隊共同打造相應的激勵機制，激勵員工按照新目标和責任去奮鬥。
華夏基石事業合夥人機制克服傳統價值激勵機制的内在缺陷，在實踐過程中形成了如下要點：
1、分層分類。一級合夥人不以短期利益為追求目标，扛起企業長期發展的使命和責任。相較而言，二級合夥人與員工則樹立一些簡單易見的目标，完成具體板塊或者項目的經營目标和戰略目标。
2、增量分配。增量也可以體現在市場流量的增加、管理價值的增加等短期不能用财務指标直接體現的方面，它們也關系到企業競争力的提升。
3、股權動态調整。在已經授予股權的情況下，業績未達到的部分，由普通合夥人進行回購，這樣就實現了股權動态調整。華夏基石所有創始合夥人的股權都要跟實際貢獻挂鈎。如果創始人貢獻度不夠，就面臨着被其他的一級合夥人，以及新晉的充滿活力的二級合夥人稀釋股權。
4、堅持共擔。事業合夥人甄選更看重的是候選人在價值觀上是否與企業高度一致，候選人是否有持續奮鬥的意願，是否敢于擔當。不願意與企業事業共擔，就不能被稱為合格的事業合夥人。
柔性管理變革七步法逐漸改變了企業做事方式，變為團隊集成決策，共創共行。這種柔性的變革方式，讓人想到水的哲學：像水一樣潤物無聲，又充滿力量，大潮湧起，滌蕩塵埃，奔騰向前。
END
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