今天小編分享的教育經驗：數字化轉型下，如何做精益管理？，歡迎閲讀。
内容來源：新加坡國立大學EMBA。
分享嘉賓：劉其章博士，新加坡國立大學商學院分析與運營系副教授，商學院教學評估委員會主席。
責編 | 嘯天
第 7425 篇深度好文：15238字 | 30分鍾閲讀
數智化
筆記君説：
本次的課題是關于數字化轉型下的精益管理。我想先談一下目前非常火爆的ChatGPT，OpenAI前不久發布的GPT-4. 0擁有讓我們驚嘆的能力。
從谷歌的AlphaGo能夠戰勝世界圍棋冠軍開始，到現在的ChatGPT，我們可以看到人工智能技術的發展已經跨越了一個很大的層面。
之前我們認為人工智能還停留在所謂的 "弱人工智能" 層面，即在某些特定領網域表現出色，但還沒有達到全能的水平。人工智能可能在某一領網域表現非常卓越，但是尚未達到全面掌握各領網域技能的程度。
然而，最新的進展表明，人工智能算法已經基本實現了強人工智能，即一個AI模型可以在很多不同領網域都表現出色。
深入研究ChatGPT 4.0後，人們會發現它的應用前景和能力幾乎是無限的。ChatGPT的出現讓科學界重新認識了 "奇點" 這一概念。
一、人工智能超越人類的奇點快到了嗎？企業家如何應對？
奇點最初是指人工智能或機器人全方位超越人類的那個時刻，而現在它的定義已經被重新解釋。
新的奇點定義是人工智能和機器人在全方位超越人類并且徹底失控的時刻。
如果去掉後一句話，只考慮人工智能和機器人全方位超越人類這一方面，那麼這個時刻已經不遠了。
我們作為人類如何應對這種場景或情景是一個難以回答的問題。人工智能發展對我們的影響目前沒有明确的評價。回顧過去幾次工業革命，主要是機器代替體力工作。
原本只有體格強壯或技術高超的人才能做的事情，機器可以更好、更快地完成。現在，人工智能的發展趨勢卻将替代一些原本只有最聰明的人才能做的事情。這對我們整個社會造成颠覆。
從某種程度上看，這與一百年前或幾十年前的工業革命對我們整個社會的影響類似。
支持人工智能發展的人會説，過去的工業革命替代了體力工作，解放了人的雙手，產生了很多新的行業、新的工種、新的工作，人類取得了更大的發展。現在的情況比幾十年前或一百多年前更好了。
如果人工智能能夠釋放我們的腦力，我們将不再需要花太多時間去記憶或進行基本的邏輯推理，我們能夠将人類從腦力活動中解放出來，也可能產生新的工作、新的行業，讓人類達到新的高度。這是可以預見的或可能發生的。
但是，我有一個擔心：雖然過去幾次工業革命對人類造成了高度颠覆，但我們有足夠的時間去調整、适應并轉換我們整個社會的工作模式、文化格式和教育體系等，以适應并取得更好的發展。
然而，現在人工智能的發展速度過快，它對我們的工業體系、整個社會甚至我們的教育體系產生了影響，它的颠覆速度遠遠超過了之前的幾次工業革命。
那麼機器或人工智能還能給我們多少時間去适應、創造新的工業、新的工作呢？
我認為這是未來人類社會面臨的最大挑戰。無論這種情況是好是壞，我們只能接受現實并努力改變自己。
個人而言：我們需要改變我們的學習和工作方式，最大限度地利用人工智能這項新技術。
企業角度：我相信看這篇推文的很多都是企業家。因此，企業需要具備高度的敏捷性和快速應變的能力，因為未來的變革速度将遠遠超過現在。如果我們的企業缺乏足夠的靈活性和應變能力，那麼我們很可能會被時代淘汰。
如何讓企業具有足夠的應變能力和敏捷性呢？這就是今天要講的課題——數字化轉型。數字化轉型指企業将數字技術整合到業務中的所有領網域的過程，它會從根本上改變企業為客户提供價值的方式。
企業利用創新的數字技術進行文化和運營的轉變，以更好、更快地适應不斷變化的客户需求。數字化的企業一旦成功，它具有很多傳統企業所沒有的優勢，比如剛才所説的靈敏度。
如果企業能及時對市場變化做出反應，推出新的產品和服務，并且數字化轉型，那麼它能更快地将新服務推向市場，并且新產品和服務需要具備智能性、自适應性和适應性。這些基礎條件滿足後，數字化企業就能以更低的成本将新產品或服務推向消費市場。
數字化企業能夠獲得優勢主要基于它們三個特點。
1.數字化企業通常可以輕易獲得龐大的用户網絡
2.數字化企業通常能夠建立強大的算法，從而更好地應對市場變化并做出更優的管理決策
3.以上都是建立在具有大數據架構的基礎上
如果按數字化的程度對企業進行分類。下面這張圖代表了數字化的四個層面，其中橫軸代表企業數字化的領導力，豎軸代表數字化的技術水平。一個企業的數字化能力往往取決于這兩個方面。
如果一個企業的數字化領導力，包括企業内部的數字化企業文化的程度比較低，而且技術能力也比較低的話，那這種企業往往處于整個數字化剛剛起步階段。
很多對數字化執行很強的企業，它們有很強的領導力和文化體系，但在采取最新的科技層面上相對來説比較保守、穩健。這些企業在圖中處于右下角。舉例來説，像豐田這樣的企業往往不會輕率地采用世界上最新的科技。
他們通常要等到這個科技能夠證明實用性和可靠性之後，才會去采用。因此，他們可能會落後于其他企業，但一旦實施，他們會非常穩健和成功。
還有一種企業類型是領導力不足或缺乏數字化文化，但極度渴望采用最新科技。這些"追求潮流者"一有新科技就迫不及待地采用。
最佳企業需要同時具有強大的數字化領導力和使用最新科技的能力， 也就是我們所説的數字化專家。
企業按這四個層面區分，其運作、營銷能力和盈利能力與追求潮流者會有很大差異。
剛剛起步者和保守穩健者這兩類企業的收入效率都低于平均行業水平，而追求潮流者和數字化行家的收入效率則高于平均行業水平。
然而，若以利潤為考量，保守穩健者的利潤率反而高于追求潮流者，因為後者在追求新科技時會有大量浪費和挫折。數字化行家的利潤率遠高于其他企業類型。随着科技發展，數字化行家的優勢差距只會越來越大。
今天，我想重新定義精益管理，以數字化轉型為背景，重新定位和看待企業管理邏輯。大家都知道，精益管理最初是由豐田汽車提出的，其中《豐田之道》是企業管理層必讀的一本書，介紹了14個經濟管理原則。
精益管理，最早的創始人是豐田英二。1950年代，他帶領領導團隊專門去福特汽車進行學習，學習了六個星期。在參觀福特汽車的生產線過程中，他驚訝于其高效的流水線生產方式，同時發現了其中存在巨大的浪費。
回到日本後，豐田英二提出了從無到有創立一家能夠跟美國的汽車巨頭進行競争的企業的想法。他認為重點在于如何更高效地生產，減少浪費，并從成本的角度上超越美國的汽車業。
經過多年實踐，豐田汽車創立了一整套精益生產理論，并在工業界被認為是一種奇迹。《豐田之道》這本書籍也讓全世界的企業管理者都對精益生產有了深刻的認識。
當然，我們今天要讨論的是如何在數字化轉型、大數據和人工智能等領網域的快速發展背景下，從管理層面上進一步提升企業競争力的問題。
應該來説，中國的企業在改革開放的四十多年裏，向國外先進的企業，包括日本企業，學習了很多先進的管理方法和理念，并且逐漸走出自己的路，在企業管理和商業創新上開始做出讓世人矚目的成就。最近我讀到一篇文章，題為"日本人到底拆了多少中國車？"。
這篇文章提到，五菱汽車有一款電動汽車，售價低至三萬多元，旗艦版可能也只有四萬多元，價格非常驚人。名古屋大學的教授三本真義專門對這輛車進行了拆解，将所有關鍵零部件都拆下來，然後對每個部件的估值進行了估算。
然後加上可能需要的人工費用、市場營銷費用等，全部加進去以後，他得到一個驚人的結論：五菱這款車每一輛車的利潤可能只有幾百塊錢。
一個幾萬塊錢的車，僅有幾百塊錢的利潤，五菱如果想在這款車上賺錢，需要控制整個生產過程和營銷過程中的所有支出和成本。
這背後代表的五菱汽車整個的管理水平實際上是非常讓人驚訝的。相信五菱汽車的領導者對經濟管理所提到的各種浪費有深刻的認識，他們肯定在處理這些浪費的情況下表現得非常出色。
只有在極度嚴格、苛刻地控制任何產出和開支的情況下，才能達到剛才所説的這種利潤水平。
二、數字化精益管理的目的：杜絕浪費
《豐田之道》這本書裏面所提到的豐田汽車深惡痛絕的八大浪費，就是下圖上面上的八點：
第一，過度生產。
第二，任何環節的無效等待。
第三，質量問題。
第四，不必要的物品流動，移動。
第五，過度處理或者不适當的處理。
第六，多餘的庫存。
第七，不必要的人的移動
第八，沒有被利用的員工創造力。
大家有興趣的話，請看《豐田之道》這本書。
當時豐田提出的八大浪費是很久以前的概念，但在今天的科技和社會背景下，我們可以進一步延伸它的深度和廣度，以盡量避免各種浪費。
例如，企業有機會讓客户接觸到產品或服務，但由于各種原因，客户最終未進行交易，這本身就是一種浪費。
第二，企業擁有大量的用户和粉絲，但僅将其視為消費者，向他們推銷產品和服務，卻未從他們處汲取反饋和創意，這是更大的浪費。
第三，讓員工每天重復從事千篇一律、沒有創意和新價值的工作也是一種浪費。
第四，企業花費大量資金進行冗長的研發工作可能是一種浪費。
如果想得更廣的話，還可以提到許多其他類型的浪費，但對我來説，這四種浪費是需要特别關注的。數字化轉型的目的之一不僅在于減少豐田提出的八種浪費，還希望減少這幾種新型浪費。
回到精益管理主要的思維，從上圖可以一目了然地看得出來，這個思維模式在《豐田之道》書裏面説得非常清晰，我再和大家談一下經濟管理思維基本上基于四個因素：
第一，要求企業必須具有長遠的規劃。而不能被短期的一些利益所驅動，從而偏離長遠規劃。
第二，它非常推崇要采用對的流程。如果一個流程是錯誤的，很可能在這個整個生產過程或者服務過程就會產生很大的浪費。
第三，它非常強調人的因素。所以要求投資在員工和合作夥伴上面。
最後一點，經濟管理的核心思維也認為説精益管理不是一天兩天就可以完成的事情，不是一兩次的變革就可以結束的事情，經營管理本身是一個持續不斷的一個改進過程。
下圖是非常有名的經濟思想架構屋，大形狀看起來像個屋子，内容基本涵蓋了經營管理的各方面。
三、數字化的三個目标
通過數字化轉型，企業實現标準化、加速化、自動化
那我們看看，數字轉型跟整個經濟管理思想之間有多大的吻合度。如果我們看數字化轉型的話，通常來説數字化轉型希望能夠達到三個目标。
第一，實現标準化。系統管理，用一些IT系統來實現我的整個工作流程的标準化，使物品流動跟信息流動都能夠遵循一個标準流程進行。
在企業實現标準化之後，希望能夠進一步進行自動化，以減少一些重復性工作的人工操作，使系統能夠自動完成。
更高的目标是希望能夠利用系統加速企業的決策過程和轉型過程等。
這三個目标都有利于精益管理方面的各個方面。
标準化能夠使得企業的生產流程、工作管理流程等方面實現統一标準化，從而減少不必要的重復工作。
如果流程不标準化，同樣的工作可能會有不同的人同時進行，這是一種重復和浪費。通過标準化使得工作流程規範化，可以減少不必要的失誤。
流程不清晰和不标準化會導致對工作的認識產生歧義，這也會導致不必要的失誤。因此，标準化是減少這些事物的必要途徑之一。
通過标準化，可以實現企業内部數據透明化的可視化管理，這是标準化的重要目标之一。一旦企業内部數據和運作透明化，就能夠更容易地發現問題，讓問題自動暴露出來。管理層就可以及時處理問題。因此，标準化對現代化精益管理的基礎。
如果能夠實現自動化，重復性工作可以由機器或電腦自動完成，這将去除一些不必要的環節，同時能夠進一步降低人為失誤。人類的情感和思想常常會導致失誤，但是機器和電腦不會。因此，自動化也将減少一些不必要的人員和物質流動。
此外，降低貨物周轉周期、提高生產效率、減少不必要的重復工作等方面都是與精益管理密切相關的。通過數字化轉型實現加速化的最高層面目标，我們可以真正地實現企業的可持續性改進，支持敏捷創新。
數字化轉型并不與傳統管理思想衝突，反而是一種促進和幫助。從這個角度來看，數字化轉型可以讓我們的傳統管理迎來脱胎換骨的新時代，實現更高層面的目标。
以下是我對精益管理的幾個原則的粗略講解。這些原則與《豐田之道》中提出的14個原則有一定的差異，是我重新篩選和組合後得出的結論。
1.產品/服務定位決定了流程和管理模式
一個企業的產品或服務定位，很大程度上決定了我們采取什麼樣的流程和管理模式。如果我們的定位出現偏差，很可能會導致整個生產和銷售過程中的偏差和不良結果。
再回到五菱汽車這個案例。日本教授三本真義總結了這款車之所以能夠實現超低成本的兩大主要原因。
第一點是這輛車在很大程度上犧牲了汽車的安全性，例如去掉了許多必要的安全氣囊和防撞梁等裝置。
另一個主要原因是五菱汽車大量采用低成本的通用零部件，雖然這會導致車輛的安全性稍有降低，但由于采用了模塊化的造車思路，零部件可以以較低的成本快速更換和維修。
盡管這些零部件的壽命可能比高級汽車上使用的零部件要短，但一旦出現問題，五菱汽車可以以低廉的價格快速更換這些零部件，以使車輛能夠繼續運行。
當時日本人看到五菱汽車的這款車後，他們首先思考的問題是，有誰會購買這種車呢？因為這輛車既不安全，又容易出現問題，而且使用壽命也很短。對于日本人來説，很難理解為什麼這種車仍然有市場。
五菱宏光背後的商業邏輯是什麼？為什麼它會采用這種產品定位和營銷方式呢？實際上，如果對中國市場有一定的認識，這并不令人驚訝。五菱宏光的定位與拼多多的崛起非常相似。
盡管五菱宏光的壽命比較短，汽車的安全性也可能較低，但它仍然有足夠大的市場需求。比如，對許多剛剛畢業的年輕人而言，他們有購買自己的汽車的願望，但承擔不起高昂的汽車費用，因此購買五菱宏光作為代步車，這是一個很好的選擇。
如果把它作為臨時代步車，那麼產品壽命很短對這些人來説并不是問題，因為他們開這輛車的時間很短，不會開上五年十年，而是一兩年就換輛更好的車。因此，如果我們理解中國市場背後的一些想法，就會知道五菱宏光有其獨特的定位。
2.建立無間斷的操作流程以便問題浮現
這個操作流程要盡可能地标準化和簡化，以避免不必要的浪費和失誤。這需要企業在每一個環節都進行精細化管理，使得流程的每一個步驟都清晰可見，每一個員工都能夠明确自己的角色和職責。
通過這樣的操作流程，企業能夠及時發現問題并解決，從而提高生產效率和質量水平，降低成本。
在精益管理中，問題的存在是最重要的，因為只有當問題浮現出來時，才能找到解決問題的方法。像豐田這樣實施得非常好的企業，他們的核心思想就是讓問題最大可能地浮現出來。
他們會不斷地解決問題，一旦解決了一個問題，可能又會出現新的問題。這是一個持續不斷的過程。對精益管理來説，沒有問題才是最大的問題。
數字科技對精益管理的促進作用也體現在企業内部運作與管理的透明化方面。随着技術的發展，可視化技術、大數據技術等的應用，能夠實現企業内部運作的透明化，讓問題更快更真實地浮現出來，從而呈現在管理者面前。
此外，數字化轉型還可以拓展到供應鏈管理領網域，提高整條供應鏈的透明度，實現企業與上遊、下遊合作夥伴之間數據互通和信息共享。因此，數字化轉型不僅僅局限于企業内部，還包括了企業與供應鏈合作夥伴之間的數字化協同。
最近，我參加了一場關于供應鏈管理的會議。在會議中，與會者普遍讨論了如何提高供應鏈的透明度這一核心問題。
大家的共識是，現在的供應鏈管理需要提高整個供應鏈的透明度，這不僅包括企業内部的運作需要透明化，還包括企業與上遊和下遊的合作夥伴之間需要實現數據互通，整個信息的透明化和共享化。
數字科技的發展可以幫助企業實現供應鏈的透明化，從而更快更真實地發現問題，并解決問題，實現企業的可持續性發展。
精益管理的原則不僅限于企業内部，而是希望能夠在整個產業鏈、供應鏈或價值鏈上推廣。為了實現這個目标，精益管理需要突破企業内部的框架，讓管理的思路延伸到市場和用户使用產品的數據收集與分析上。
通過這種透明化的方式，我們可以更好地理解市場需求和用户行為，從而推進企業内部的產品研發、營銷和售後服務等各個方面。
因此，精益管理不僅僅是一種企業内部管理的思路，更是一種涵蓋整個產業鏈、供應鏈或價值鏈的全局管理思維。
3.建立一個能夠及時停下來解決問題的系統
一旦發現問題，不能讓它持續存在，影響整個管理、生產和服務過程。因此，精益管理希望建立一個體系，使發現問題後能夠及時停止部分生產或服務，解決問題并盡量減少對整體生產和服務的影響。
實現這一點非常困難，需要管理者具備高水平的管理能力。
舉例説明精益生產模式的優勢，借用《豐田之道》中的案例。在傳統的批量生產模式下，每個生產批次都需要經過多個環節，每個環節大約需要10分鍾，而每個產品的生產需要1分鍾。
因此，在這種情況下，要等待第一個完整的產品完成需要21分鍾，而整個批次的完成則需要30分鍾。
但是，根據精益生產模式，可以将批量生產轉變為流水線生產。也就是説，每次生產只生產一件產品，每個產品的生產僅需要1分鍾，并且可以在ABC三個環節中完成。
因此，第一個完整的產品只需要等待3分鍾即可出爐，而整個批次的生產只需要12分鍾。
這兩種生產方式的區别不僅在于出品時間更快，更重要的好處在于當生產過程出現問題時，流生產方式只需停止當前產品的生產，最多損失三分鍾的生產時間和影響一件產品，而批量生產方式需要停止整個批次的生產，每次中斷至少會影響到十件產品，并且需要20到30分鍾才能重新啓動生產。
因此，流生產方式具有許多優點，這也在《豐田之道》一書中有所提及。
日本人為此提出一個叫JIDOKA系統的概念。
上圖展示了JIDOKA管理的過程。傳統的做法是在生產線上放置一個實體按鈕，當任何員工發現問題時，按下這個按鈕，整個生產線的人員都會收到通知，然後停止生產并一起解決問題。這就是所謂的Jidoka系統。
十幾年前，我很有幸跟我的好幾位同事一起去訪問了日本的一家叫做再春館的化妝品公司，在熊本島。這家公司給我們留下了非常深刻的印象。
這張圖是我從網上截取下來的圖，但這個基本上跟我們當時在它上面看到情況是沒有變的，也就是説它的一樓有大概一個足球場大小的這麼一個大廳，就是他們除了研發和生產部門外的所有員工的工作場所。
每個員工坐的椅子和桌子下面都帶輪子。在這個場所的一個角落裏面放着一個大鑼。當公司領導或某個員工發現一個重大問題需要全體員工注意時，有人會跑到鑼旁邊敲響它。
然後員工們開始移動他們的桌子和椅子，聚集起來讨論和解決問題。這是一個典型的日本企業解決問題的方式。
之前提到冗長的產品研發是一種浪費。現代化精益管理解決這個問題的方式，是采用在高科技和軟體業裏非常成功的敏捷開放方式，來進行產品研發。
敏捷開發是以客户為核心的迭代式循序漸進的開發方法，旨在避免傳統的研發模式中的冗長浪費。
在敏捷開發中，每個階段所產生的系統或產品都是有價值、可以使用和銷售的。即使市場反饋問題，開發者可以在發現問題的基礎上改進產品或者停止開發，并采用新的思路和設計去生產新的產品。
相比于傳統的R&D方式，敏捷開發最大程度地減少了冗長投入和市場失敗所帶來的損失。因此，敏捷開發在不僅限于生產企業，而在服務企業和高科技企業中也得到了廣泛的應用。
4.需要注意精益管理是一個系統性的優化，而不是局部優化。
舉個例子，在龍舟比賽中，打鼓的選手是最重要的，因為他控制整個團隊的節奏，讓所有人協同合作。
如果其中一個選手身體素質很好，但不随着鼓點進行操作，他可能反而會打亂整個團隊的節奏，使整個船隊失控，最終影響整個團隊的表現。因此，在精益管理中，需要考慮整個系統的優化，而不是只注重某個部分的優化。
精益管理是一個系統性的優化，強調整個公司的利益而非局部優化。
數字化轉型則可以實現企業内部的運作透明化，提供一個平台讓管理者更好地把控整個企業的各個部門之間的運作方式和情況，從而協調和統籌各個部門的合作，更好地實現整體利益。數字化創新因此變得越來越重要。
5.賦能，即賦予員工足夠的自主權去創新和改進流程。
在豐田之道出現之前，科學管理理論也提出了一套理論，由泰勒提出，它更加着重于系統化和優化整個工作方式，用最佳的方式來生產和運作。
然而，這種理論更強調的是系統化和優化整個工作流程，而不太強調員工個人的能力和創造性。在這個理論下，每個員工都只是生產線上的一個螺絲釘，他們只需要完成自己分配的任務即可。
為了激勵員工遵守這些工作流程，Taylor提出了一整套嚴格的獎懲機制，因為他相信這些工作流程是最優化的。
而在精益管理中，賦能成為了一個非常重要的原則，它強調給員工足夠的自主權，讓他們能夠參與到流程的改進中來。這種方式不僅可以提高員工的工作積極性和創造力，還能夠更好地适應市場需求的變化。
豐田的管理體系與日本傳統企業的官僚體系有所不同。盡管日本企業官僚體系通常被視為嚴謹或古板，但豐田在這種官僚體系中創造了一種賦能型的管理體系。
豐田的專注點在于找到最佳工作方式，調動員工的積極性，并賦予他們控制自己工作的權力。這種體系非常靈活，能夠不斷改進，既能維護整體體系的嚴謹性和完整性，也能給員工足夠的空間去掌控自己的工作。
與傳統的科學管理理論不同，豐田強調員工的創新和改進流程的自主權。
四、數字化轉型 解決企業管理的三大悖論
所以，豐田的管理體系，與數字化企業所要解決的問題，其實有異曲同工之妙。企業管理通常上會存在三大悖論，而豐田的管理體系，以及數字化轉型下的企業，其實是有希望能夠解決這三大悖論的。
傳統的企業管理存在三大悖論：标準化與員工賦能、嚴格管理與員工創新、協同合作與員工個性化之間存在不可協調的矛盾。
而豐田的官僚體系和數字化企業都試圖在這三者之間找到平衡點，既能實現運作标準化和嚴格管理，又能賦予員工足夠的自主權和創新空間，同時也能協同合作和充分釋放員工個性化。這樣的平衡是實現企業成功的關鍵所在。
這是一個由MIT媒體實驗室的員工和一位禅師合作創作的藝術品，其制作過程如下：
首先，員工們制作了一個大型的鋼架框架，并在框架上方鋪設了許多鋼絲，形成一個鋼結構。
接着，他們在鋼結構上放置了2000多只蠶，蠶會在鋼絲上移動并開始吐絲，這些絲最終形成了一個藝術品。
蠶的移動和吐絲方式是無法被人類控制的，但只要它們在鋼架的框架下移動并在鋼絲上吐絲，它們就能在這個範圍内發揮它們的自然能力，最終形成這個藝術品。
如果将鋼絲和鋼架比喻成嚴格的管理流程和标準運作流程，而蠶在上面自由移動和吐絲則代表了創造力和自我發揮能力的過程。這個比喻恰好呼應了我們提倡的一種體系，即在規範的管理流程下，充分發揮員工的能力和創造力。
下圖展示的是一張管理案例中使用的圖表，來自日本一家物流公司——Yamato。在參觀該公司時，他們向我們展示了這種從下到上的創新過程。
該公司充分利用員工的創新能力，使每一個員工都能在工作中理解市場需求，發現市場機遇，并将這些反饋上報至總部。
每周總部會召開會議，專門處理這些有價值的反饋情況，以便應對市場變化。這種自下而上的創新離不開公司給予員工充分的釋放和賦能。這是一個值得大家學習的管理體系。
由于時間有限，以下幾個原則我只簡單介紹一下概念。
6.将數據作為決策的基礎，建立以數據為決策的企業文化。
7.能夠盡量降低工作中的各種不确定性
8.能夠培養了解工作，奉行公司理念，并且帶動别人去這樣做的領導者。
9.尊重你的合作夥伴和供應商，尊重你的消費者，挑戰他們的能力，并且幫助他們進步。
10.建立一個學習型企業，通過持續的反省和改進來實現。
這個原則不僅要求個人每天都要不斷地自我學習，企業本身也應該不斷地學習和進步，以适應不斷變化的市場和環境。
今天我就跟大家分享到這裏，謝謝大家。
五、問答環節
Q1：在數字化轉型中，如何确保精益管理的原則和方法與新興技術的應用相融合, 實現持續性的改進和創新？
A：這個問題問的非常好。
精益管理的核心目标，其實集中在減少浪費。那麼持續改進和不斷的創新就是實現這種目标的主要手段。
我們所謂的新興科技，比如現在最火的像AI、機器人、3D打印等等，都會極大的提升企業的工作效率，有些甚至可能是颠覆性的，會改變我們整個商業模式，或者生產模式。
比如説最近很火的ChatGPT，在它推出的短短兩個月裏面，就獲得了超過1億的用户。在過去這半年裏面，不僅是微軟自己把ChatGPT嵌入到它的各種產品之中，各個科技企業也紛紛跟進。在各自的產品和平台上運用這種技術，或者類似這樣的技術。
我相信在不遠的将來，将會更進一步的，深刻的改變我們企業的辦公方式，以及我們跟客户的溝通方式，包括產品設計，售後服務等等。再比如，我一直非常推崇的3D打印技術，在目前來説，商業打印技術也有了相當雄厚的技術積累。
我其實是非常深信這個領網域随時有可能像ChatGPT這樣，突然爆發出來一個自身的突破性的技術。一旦3D打印也能夠實現這樣子的突破的話，它将徹底的改變目前的工業生產模式。
所有的這些，既給我們企業的領導者帶來了很大的機遇，也給我們帶來很大的挑戰。
如何能夠把握這個新興科技，如何能夠讓我們企業的發展能夠跟上科技的發展？
這就要求我們企業的領導者自身，或者我們有專門的團隊，能夠實時跟蹤最新的科技發展，能夠實時研究新興科技在企業運營中的适用性和可能帶來的影響。同時，為了能夠跟上這個科技的發展，企業必須要進行數字化轉型。
那麼，我今天之所以講這個課題，也是希望説，我們精益管理這個理念在過去的幾十年帶領着很多企業，能夠成功的改善我們企業的管理，提升我們的企業的效率，但這是不夠的。雖然説精益管理的原則在目前還是适用的，它的基本精髓相信在未來的幾十年可能還是非常有用的。
但是僅僅跟随這一種精髓，或者僅僅有這種原則是不夠的。我們企業需要進行數字化轉型，能夠讓我們的企業極大的提升我們自身的靈敏性，能夠及時的掉頭。
如果有新興的科技對我們的生產模式，對我們的服務模式造成影響，我們如何能夠及時的改變，及時的用上這些科技，從最根本的服務模式或者生產模式上都可以進行及時的改變的話，這對企業自身的靈敏性，敏捷性是有很高的要求的。
這種敏捷性跟靈敏性，傳統企業如果不進行數字化轉型，是達不到這樣的要求的。
所以説數字化轉型基本上成為目前企業的一個必經之道。我們只有進行企業數字化轉型，才能确保我們精益管理的原則能夠跟新興企業的應用相互融合起來，才能在未來的挑戰中及時的跟上科技的變化。
Q2：數字化轉型對企業組織文化的影響是什麼？
A：因為時間關系，我就講其中我認為最重要兩點。
1.需要我們企業的決策方式進行改變。
我們企業的決策方式應該是傾向于基于事實或者基于數據，而不是基于經驗。這點其實聽起來好像很簡單，但其實很難做得到。
以我訪問過的幾家日本企業，以及國内的一些很先進的企業為例來説，很多企業的領導者，當他們做每一個決策之前，都會有選擇的進行小範圍的反復試驗，确認決策的有效性以後，才進行全公司的推廣。
數字化轉型最大的個好處就是能夠讓企業更快更精确的獲取各種相關數據，使得我們的決策能夠更科學，更快速。不過這只是理論上的效果，我見證過的很多企業數字化轉型工作中，碰到的最大的問題就是：很多企業是為了數字化而數字化。
盡管企業已經具有了數字化的所有條件上的各種系統，花了幾百萬幾千萬，用上最先進的ID系統。但一旦關系到具體的決策的時候，很多管理者還是習慣性的按照個人的意願，個人的經驗去做。
那這就完全違背了我們想要做數字化轉型的一個最基本的一個原則。所以這一點是要求我們企業的領導者帶頭，至上而下的徹底改變我們做決策的方式。
2.就是企業要有相當的輪挫機制。
這一點在很多新興的科技企業其實做得非常好，但是在一些傳統企業，這一點還是做的不夠。
所謂的輪挫機制，就是在某一種程度上，我們要允許我們的員工犯錯。有的時候，甚至需要對有價值的犯錯，進行相應的獎勵。
前幾天，馬斯克星艦的實驗，火箭成功升空以後爆炸了，但是大家如果看直播的話，可以聽到實驗室裏面傳出的是一陣陣的歡呼，因為馬斯克當他做這一次的星艦，他的整個星艦的設計過程其實分了六個階段，他每一個階段其實都有相當的風險，他都要進行相應的實驗。這一次他的星艦雖然爆炸了，但他其實已經突破了，已經完整達到了第一階段的目的。
而且爆炸了以後，馬斯克的團隊其實收集到很多非常寶貴的數據，為他們下一步的試驗奠立了很好的基礎，那這一種爆炸就是所謂的有價值的失敗。所謂的創新，本身就是要創造一個原來不存在的東西、原來不存在的產品、原來不存在的生產方式、原來不存在的管理方式。
本身就是一種嘗試，本身就存在很大的一種風險跟未知性。所以，你只有能夠建立一個正确的激勵機制，讓所有的員工都能夠無所顧忌的，能夠敢于并且善于做出改變，這才是我們創新的一個必要的保障，也是數字化轉型需要達到的目的。
Q3：嚴格管理與員工創新之間的悖論是如何解決的？
A：這也是很大的一個話題，可能要花一整堂課來專門講這個，那我今天就簡單的總結一下。
一方面，我們需要能夠真正的把握精益管理的思想精髓，那需要能夠把我們企業的規章制度，轉化成日常工作中的各種标準流程，然後把這種标準流程數字化和自動化以後，達到我們管理的标準化和透明化。
在這種标準流程的框架下面，允許并且鼓勵員工充分發揮他們的主動性，積極性和創造性，來進行一些高增值性的工作。
一些重復性的、标準性的工作，其實慢慢的都可以用系統來代替，來自動完成。那就可以讓我們的員工，把更多的時間花在那些可以產生高增值性的這類工作上面。
這一點，我想舉新加坡政府為一個例子，我覺得這是很好的一個例子。不知道大家對新加坡是怎樣一種概念，可能一直以來，媒體的宣傳都把新加坡政府定位是那種嚴循峻法，非常嚴格的這種印象。
但其實，新加坡在過去幾年，在全球經濟環境最活躍的國家排名當中，都是排在前列的，也被認為是最容易做生意的國家之一。
那新加坡是如何做到的呢？如何能讓這麼小的國家，能夠保持這種活力，這種創新？新加坡的政府在過去十幾年，治理中很大的一項工作，就是電子化。
幾乎所有的新加坡政府的服務，你都不需要到他的政府部門實地去做，幾乎所有的工作我們都可以在網上進行。所有的新加坡公民跟新加坡的永久居民，我們都有一個叫Singpass，就是一種個人的一個登記号。
那麼用這個登記号，你就可以随時登錄到新加坡的政府網站上去做各種操作。
比如，我們在新加坡要登記一家新的公司，如果你是新加坡人，或者新加坡永久居民，有Singpass的話，你登記一家公司，根本都不用到政府部門，直接在網上操作，315新币一次搞定。
同時，新加坡的中小企業，如果我們的年收入是低于1000萬新币，以及我們的員工人數少于500人，這樣的企業的财務報告是不需要審計的。你報多少收入，新加坡政府就收你多少的税，充分信任所有公司。
那它的這種邏輯是什麼？如果，我的政府是為了防止哪一家公司偷税漏税，而對每一家公司的财務都要進行審計和管控的話，那麼，就會造成兩個後果：一個是對公司的運營不利，公司要花很多的精力去應付政府的審計。反過來，新加坡的政府要花很多的精力去對每一家公司進行審計。
所以它的原則是：我有這個框架和标準，充分信任每一家公司。它能夠認真的、誠實的做生意，大家都在這種信任的基礎上，來做各種的操作。但是，一旦有公司如果被發現偷税漏税，它的懲罰是非常非常高的，
那可能你這個創始人，或者你這家公司從此就在新加坡失去你做生意的餘地了。
他就通過這種既有嚴格的、标準的流程，以及很高的懲處方式，同時又充分信任，讓每一家公司都可以充分發揮自己的能力，把主要的精力集中在它的創新和發展上面，而不是集中在應付政府。它就使得在新加坡做生意，只要你是誠實的商人，這裏就會是非常好的平台。
這就為什麼新加坡在過去的幾年，成功的成為整個東南亞，甚至亞洲的一個非常耀眼的國家。
那同樣的，我覺得我們公司的管理也是一樣的。公司能夠充分的信任我們的員工，讓我們的員工能夠擁有他的自自主權，能夠用他的能量去做各種創新的工作。
只要公司能夠提供這個平台，提供的是一種标準的流程，那麼我相信，我們每一家公司都能夠提升自己的效能跟活力。
Q4：請問數字化轉型賦能下的精益管理，在企業落地的時候，它最大的挑戰是什麼？
A：這其實是兩個事情。
精益管理本身是一種管理體系，數字化轉型是一種方式。是一種讓企業能夠更快捷、更輕便、管理更透明的一種方式。
那麼它在企業落地最大的挑戰其實是有兩個方面：一個就是我們的IT的這種體系，或者我們的技術力量，因為很多企業，如果沒有一個足夠的技術積累，人才積累的話，它可能很難能夠做到很高的一個數字化程度。
如果大家有關注科技的發展，會發現現在的很多管理系統、很多的技術門檻已經很低，包括雲計算，雲服務。雲服務、雲計算營際上就是很好的方式。
不用自己養一批硬體管理人員去管理我們自己的伺服器，以及管理我們的安全環境，你只需要交給雲服務商，他就幫你把一切搞定。
所以，技術的門檻其實是越來越低了。很多系統甚至允許我們的員工自己去創造，自己去建一個系統，哪怕你沒有IT的背景，你都可以自己去以各種方式創建自己在網上的一個功能。所以，只要你有足夠的錢，其實第一種挑戰并不大。
更大的是第二種挑戰：就是企業文化。如果我們的企業文化跟不上，或者我們整個企業的管理文化跟不上，我們還是按照老的方式去管理，還是按照自己的經驗，按照賭博的心理去嘗試，去做決策的話，那麼，哪怕你用的是最先進的IT系統，你還是沒有最高效的用上它。
我們以數字透明化管理為例，數字透明化管理其實就是，我如何把數字以圖表的方式，或者以統計的方式，把結果呈現出來，讓領導一目了然的知道我們企業運營的情況等等。專業的人其實都知道，同一種數據我用不同的表達方式，出來的效果是不一樣的。
那麼，假如我們企業的文化建立在一種老大説了算，老大一句話頂下面千百句的這種理念的話，那麼，不可避免的，我們下面的員工始終都是在察言觀色，始終都在看老大的心情如何？
我老大想聽哪一方面的數據，想看什麼樣的結果。那可能你下面的員工就讓數據來"迎合"領導的喜好，滿足你喜好的方式把數據呈現給你看，那麼你就完全達不到我們所要的數據透明化，剛才所説的沒有問題才是最大的問題。
我們要把問題呈現出來，但是如果沒有這種企業文化，大家都會都怕失誤，大家都怕領導面子不好過，都會想方設法的掩蓋問題，而不是讓問題呈現出來，上面的領導始終都是歲月靜好，其實下面已經存在一大堆的危機。
所以企業如何能夠建立一種信任關系，如何能夠建立從下到上的創新？如何能夠讓企業的領導充分的放開，任何的決策都以事實來説話，這種企業的文化的形成，才是能夠真正意義上實現我們的數字化轉型。
Q5：ChatGPT這幾個月席卷全球，您怎麼看人工智能的快速發展？我們應該如何應對？ChatGPT改變教育，學什麼專業更能适應未來的AI時代？
A：ChatGPT出來以後，國大作為一個大學是非常緊張的。我們過去的幾個月，校領導不斷的召開各種會議，我們經常在讨論如何應對ChatGPT的挑戰。我們如何防止學生作弊？
如何防止學生用了ChatGPT自己就不學了，自己就不再認真讀書了？我覺得這都不是最根本的東西。
我們最需要考慮的是，我們大學作為一個教育機構，我們在ChatGPT的基礎之上，還能夠提供什麼樣的價值給我們的學生？
學生來我們的課堂，他學的是什麼？如果學生學到的東西是他在ChatGPT就可以得到的答案的話，那我們教授存在的意義是什麼？這是我們需要去思考的問題。
同樣的，我們的企業也要需要做這種壓力測試。ChatGPT出來以後，它會影響到我們企業的哪一部分？我們的產品還是我們的服務？
如果我們提供的產品和服務，我們未來的消費者可以自己通過ChatGPT來完成的話，我們的產品就沒有價值，我們的服務也就沒有價值。我們就應該考慮如何提供一種增值的服務。
ChatGPT一個最大的挑戰是，他不是只挑戰某一個專業，他是挑戰我們所有的專業。你學任何專業，你都有可能在跟AI競争過程中失去我們的優勢，這是非常嚴重的挑戰，所以他徹底的改變了教育。
所以如果問我學什麼專業產能夠适應未來的AI時代，我覺得沒有一個專業是穩當的，或者説沒有一個專業是保險的。但是ChatGPT提供給了一個前所未有的機遇：讓我們每一個人都可以跨專業的去學習。
舉一個簡單例子：比如我是數學博士，我現在是做商業管理的研究。
但我可能對畫畫、工程類的、機械制造等等一竅不通，但我想做機械設計。現在有ChatGPT了，那很有可能我雖然是學商業管理的，但是我只要有一個非常好的idea，這個idea可能是跟遊戲設計有關系，可能是跟影視設計有關系，未來很有可能我就可以通過AI的一些工具來幫我完成比如説產品設計、影音設計、影像設計這方面，完全可以由AI來完成。
但是有我的管理理念，把它跟他融合以後，我可以做出一個很出色的產品。未來的每一個人，我覺得不應該是以你學哪一個專業來衡量你，你有什麼樣的專長來衡量你，更多的應該是來衡量你如何能夠跨專業的，融合性的來做些創新。這是未來的學生所需要具備的能力。
數字化轉型以及精益管理兩個都是非常大的領網域。可能每一個都值得大家去花很長的時間去深刻的了解和研究。不管怎麼樣，每一個企業，每一個領導者，每一個管理者，始終都要帶着學習的心态，不斷的提升自己，不斷的去把不同領網域的知識融合起來，才能做得更好。
希望在不遠的将來，能夠在新加坡國立大學見到各位，跟大家進一步的溝通。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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